編者按:
是不是每天議程上都排滿了會議?
是不是每次開完會和沒開一樣?
是不是每次決策都需要總裁來做?
每天開很多沒有效率的會議,將大家折磨得都夠嗆。那有什么辦法能解決這個問題呢?
喬諾研發首席專家、華為公司原無線產品線硬件部總經理方老師來給我們講一講關于重量級團隊的運作機制建設問題,怎么去同時兼顧工作效率和質量。
Q1:各種會議太多了,議而不決,有些事經常要上升到總裁決策?這個怎么處理?
方老師:1. 會議的效率和質量是公司的運營體系非常關注的,所以會議秘書對會議的議程會做推進,會發起表決程序。
在討論的時候領導們會各抒己見,但是到議題時間快結束時,會議秘書會發起表決程序。
每一個委員會的會議,都是有程序規則的:例如說簡單多數,或者2/3多數;有的是主任具有一票否決權,有的是主任具有一票通過權,用這種規則來推進議程。
很多公司決策會議要求全體一致,這個就導致一些議而不決或者不了了之的現象。
我建議大家的決策會議一定要有程序規則,以推進議程。
2. 每一個組織應該有權責手冊,有的叫授權文件,有的叫委員會章程。
比如,財務金額達多少規模、什么性質的項目、什么性質的決策,在哪一層組織來決策。事先定義好,作為運作的遵循。
Q2:業務推進項目運行是不是可以打破IPD的TR節點,由項目組自行確定評審節點?
方老師:一些管理類的或者是專項推進的項目,是比較輕的,不需要用IPD的框架,也不需要用變革管理的模式PMOP(項目群管理操作流程)那么重;
很多時候,只需要有三個點:立項、方案、結項驗收;有的項目會更簡單一點,只有立項和驗收這兩個點。管理的原則是實用。
Q3:一個重大投資項目沒有列入已制定的SP該怎么辦?是修改SP把項目寫進去,還是通過什么特別途徑評審決策?
方老師:SP是重大項目的主要輸入,但不是全部。
一些重大的緊急的事情,是SP規劃時刻所沒有預見到的,在委員會的決策會上做例外決策就可以了。
抓機會更重要。委員會的會議年歷是確定的,就近安排議題即可。
Q4:委員會會前溝通什么方式比較有效,溝通效率高?
方老師:強相關的委員,我們一般會要求當面做匯報。比如立項的,我們一定要跟銷售或市場的委員做當面的預溝通;采購的,我們就通過郵件的方式溝通。
這樣避免溝通成本太高。再比如上市ADCP,我們就要跟制造、質量、服務的這三個委員當面溝通,跟其他的委員就郵件溝通。
這是質量和效率的均衡。
Q5:公司級五年發展規劃由什么委員會決策?多少比例同意可以通過?
方老師:5年規劃也稱之為SP,幾個層面都有。
公司級的SP、產品線級SP、職能部門SP,就是公司業務戰略,產品戰略,職能戰略,這些都是由對應的委員會來做決策的。
戰略規劃不采用投票制,一般是評審制。但是,對其中的重大的焦點問題,也可能會做投票表決,簡單多數。
Q6:預算內從快、預算外從嚴,具體有哪些操作方式?
方老師:我們在預算時刻(BP時刻),會形成項目清單、儀器采購清單、物料初始計劃等等,給了預算,但它只是個預算,在日常采購的時候還是要去提交審批。
日常提交審批時,要備注這個是否預算清單中的。如果是預算內,后面審批的領導一般都很快批準。
但如果是預算外的,領導們會很慎重,因為可能會導致預算總額調整,領導們會要求業務團隊上業務會議上匯報,集體討論通過后才審批電子流。通過這種方式也可以逼著業務團隊把預算做得更好。
Q7:委員會委員的工作業績評價是不是包括在委員會內的工作和委員會外本職能工作兩部分?委員在委員會內的工作業績評價包括哪些方面?
方老師:主任只評價委員在本委員會的工作業績。因為這些委員有自己的本職工作,同時可能是其他委員會的委員。
工作業績評價包括:
1、所代表的組織在本委員會業務范圍內的履責情況;
2、承接的本委員會的重點工作的執行情況;
3、在本委員會的參與度,比如親自出席率、委托出席率、缺席率,重大價值提案等。
各委員的最終考核結果是由他自己的職能主管上報的。但是,有一些委員會可能要求委員是100%投入的,例如IPMT里面的研發委員,他一定是100%投入的,這樣IPMT主任對研發委員的評價,會是100%的權重。
Q8:如果重量級團隊中一直無法達成決議,或者某些議題到了表決時刻,經常被否決,原因是希望知道最底層的細節最終而無法決策,導致時間拖延,這個該如何解決?
方老師:在上會之前,一定要通過預溝通,使大家對會議決策議題的事實和數據沒有歧義、沒有信息不對稱。
確保每個委員對這些數據和事實都是知悉的,只是會有每個人的角度不同、觀點不同的情況。如果會前對一些數據和事實不了解,那說明會前的預溝通做的不好。
怎么樣解決這個問題呢?
重量級團隊的運作支撐團隊要對會議進行度量。例如會議的決議效率,即議題平均決策次數,通過持續改進,可以從1.5次改進到1.2次,這就得到了提升。
重量級團隊的執行秘書要:引導會議進程,開展度量及根因分析,與重量級團隊形成改進意見。
達不成決議主要有兩個問題:
1. 會前對數據和事實沒有達成一致;
2. 有一些主任不敢做決斷。
這些問題識別出來后,公司的運營體系是打通的,重量級團隊之間會做比較,優秀的團隊也會做經驗分享,那些度量指標比較差的重量級團隊成員,特別是主任,他會看到自己的差距,有壓力去做改進。
Q9:主任最后發言,可能導致委員不理解主任想法、意圖,導致很多人與主任想法不一致,主任最后不容易決策,如何解決此類問題?
方老師:主任要最后一個發言,這是程序原則。
如果領導先發言定調,根據中國人的習慣,那些有不同意見的委員們就可能不敢發言,或者是導致委員們紛紛表態證明領導的英明和正確,這樣就達不到集體智慧的目的。
所以,我們在程序上要求主任是最后一個發言,這樣能夠聽到大家的真實表達。
因為每個人的角度是不一樣的,研發委員從技術風險和技術投入這方面去考慮問題,市場和銷售委員更多考慮客戶方面的,制造委員可能考慮到制造的效率、產能,這種表達就比較完整,越全面越容易形成客觀的判斷。
主任應該根據來自委員們的信息來做決斷,我們重量級團隊的干部四力其中一條就是決斷力。一個決斷力不夠的人不是一個合格的主任。
怎么樣形成壓力呢?執行秘書會度量平均決策次數,這個度量數據會在公司的各個決策委員會之間進行橫向比較,這樣大家就能看到差距,自然而然形成改進的動力。
Q10:委員的參與度不高怎么辦?
方老師:有兩個解決辦法。
1. 操作層面:委員會執行秘書會對委員的參與度進行度量,例如缺席的次數、委托參與的次數、親自參與的次數,對于缺席次數達到一定上限值的,會啟動彈劾,會對委員進行更換。
2. 是管理層面:參與度不高主要的原因,還是因為這個委員會很多決議沒有效力。如果一個委員會它真正是被授權的,它的決策是必須要嚴格執行的,那職能部門的這些委員一般都會參與的,因為如果不參與,他的很多意見無法在會上進行表達,無法影響決策,職能部門利益會受影響。
所以,重量級團隊的權力是否被授予到位了是根本。如果一個委員會是務虛的,結論都是可執行可不執行的,那這種委員會慢慢的就沒有人參加了或者都是委托參加了。
Q11:會上委員總喜歡提出問題,但不解決問題,也不明確表態,這個現象怎么解決?
方老師:對于早期的、剛開始運行的委員會,確實有這樣的問題。
還有一個現象是有些委員提出問題后,如果得不到滿意的答復,他就會投反對票。我們會有一個導向叫建設性。提問題總是很容易的,但是要提出建設性的意見。
你從你的角度提出問題以后,還要從你的角度提出解決建議,我們就稱之為是建設性,這是對委員的一個基本的要求。
關于不明確表態這個問題,因為我們投票的時候沒有棄權票,Go,No Go,Redirect,三者必選其一。
投票以后,還可以發表意見,對你投票的理由做一個陳述,這也是我們委員會的規則之一。
Q12:基于B2B企業的研發部門,市場洞察的產品動態非常頻繁,較多產品需求需要決策,怎么把握頻率?
方老師:決策一定是分層的。
需求由研發的技術帶頭人牽頭組成的需求分析團隊RAT來做需求分析,提交給需求管理團隊RMT做決策,需求管理團隊是由產品管理部牽頭組成的團隊。
產品管理部的人是有商業意識、有技術功底、了解行業的專業人士,他會在這個業務層面做需求的決策。
對于一些需求超出了預留的資源上限,或者是重大的時間拖延的,就會升級到IPMT去決策。如果不分層,什么樣的需求都要IPMT,效率太低。
RAT是事件驅動,RMT、IPMT一般是兩周一次。
Q13:如何避免主任為了部門的“利”,推脫某些決策的“權”?
方老師:一個運作成功的重量級團隊的根本原則就是責權利對等。
因為重量級團隊對業務結果承擔責任,如果沒有權和利的話,是很難去牽引公司的職能部門、平臺部門去支持重量級團隊的工作。
另一個方面,什么樣的事情是需要在本產品線IPMT做決策,什么樣的事情需要在公司層面做決策,有授權規則。
在授權范圍內,那就必須得做決策,否則就是沒有履行好一個業務決策者的責任;超過了范圍就必須要升級到公司或上級委員會去做決策。
作者:方老師,華為公司原無線產品線硬件部總經理;來源:喬諾之聲(ID:geonol)