您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 管理學(xué)堂 > 經(jīng)營管理 > 產(chǎn)品競爭力持續(xù)領(lǐng)先的原因在于高質(zhì)量的Charter？編者按：
產(chǎn)品路標(biāo)指明了產(chǎn)品發(fā)展的方向、節(jié)奏，產(chǎn)品規(guī)劃的Charter開發(fā)如同開發(fā)產(chǎn)品一樣，如何構(gòu)建一個高效運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略制定、路標(biāo)規(guī)劃以及產(chǎn)品Charter開發(fā)、包括E2E需求的處理，確保產(chǎn)品上市命中靶心，并且產(chǎn)品競爭力持續(xù)領(lǐng)先，華為產(chǎn)品管理部成長歷程、案例可以給你一些啟迪和參考。
接下來，有請馬老師（華為公司原無線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品管理部部長、能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長 ）為大家講解如何如同開發(fā)產(chǎn)品一樣的開發(fā)Charter的產(chǎn)品規(guī)劃、立項(xiàng)。
Q1：產(chǎn)品路標(biāo)的設(shè)計(jì)一般會經(jīng)過哪些流程或環(huán)節(jié)？
馬老師：產(chǎn)品路標(biāo)是產(chǎn)品戰(zhàn)略的一部分，產(chǎn)品路標(biāo)設(shè)計(jì)是在決策通過的SP/BP基礎(chǔ)上對路標(biāo)進(jìn)行刷新，刷新的主要工作是市場分析和競爭分析，之后要在PMT內(nèi)部進(jìn)行評審，還有一些針對某些客戶定制的產(chǎn)品路標(biāo)，需要系統(tǒng)部的人一起參與評審。
Q2：如何導(dǎo)入Charter？尤其和原有做法中間如何過渡？如何試點(diǎn)charter的要求，已有產(chǎn)品也可以么？
馬老師：關(guān)于如何導(dǎo)入Charter，尤其是和原有的做法不同的時候，首先我們理解Charter的本質(zhì)是商業(yè)的規(guī)劃，所有的產(chǎn)品的需求是來源于市場，導(dǎo)入方式有幾種：
一種呢，比如說我們輔導(dǎo)的一些企業(yè)直接成立一個團(tuán)隊(duì)，那么基于市場、競爭按正常的產(chǎn)品規(guī)劃走，基于客戶、市場、競爭來輸入需求、預(yù)算、立項(xiàng)，按照標(biāo)準(zhǔn)的華為的CDP流程去做，這是一個模式；
那么第2種呢，是你可以拿一個已經(jīng)有了的產(chǎn)品來做，我們叫Dry Run（干跑），或者說試點(diǎn)，拿一個走過的項(xiàng)目，按照這種CDP流程去跑，跑完過后來匹配，看一看哪些地方需要優(yōu)化和提升。
Q3：干跑的時間一般控制在多久合適？
馬老師：如果是問時間的話，干跑的時間非�？欤谝恢芤詢�(nèi)甚至兩三天都是有可能的，當(dāng)然前面要做一些這個松土，取決于你現(xiàn)在公司對華為的這種流程的理解程度，有一定的基礎(chǔ)的話就比較快，如果一點(diǎn)基礎(chǔ)都沒有，那還要做一些相關(guān)知識的導(dǎo)入包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)，干跑前面的準(zhǔn)備工作跟你現(xiàn)在公司的背景和情況有很大關(guān)系。
Q4：制定一個高質(zhì)量的Charter一般需要多久？
馬老師：這個問題，取決于項(xiàng)目的大小，比如說手機(jī)，一款全新的手機(jī)和一款升級的手機(jī)，那么我們都可以開發(fā)出來一個高質(zhì)量的Charter，但是如果是一個全新平臺的手機(jī)，涉及到一些新技術(shù)的導(dǎo)入，也包括競爭的管理也比較復(fù)雜，那么華為的經(jīng)驗(yàn)是因?yàn)橐话氵@種大的平臺，可能投入上千人月的規(guī)模，一般我們可能需要半年，但是一般通常的版本，比如說一個版本的升級，有可能兩三個月，這取決于這個項(xiàng)目投入規(guī)模大小和競爭本身的復(fù)雜度。
Q5：如果Chart已經(jīng)開發(fā)完畢了，那概念階段的工作是什么呢？
馬老師：所謂IPD的概念階段是所謂的輕量級的想法，在IPD的概念階段，我們認(rèn)為在沒有Charter開發(fā)的時候，IPD是分為概念階段，計(jì)劃階段，開發(fā)階段，我們可以把這個概念理解成一種輕量級Charter工作，如果有了Charter開發(fā)過后，那么到了概念階段會做什么呢？對于需求的理解，首先從客戶界面的需求，要把它分解成為我們研發(fā)要去實(shí)現(xiàn)的具體的規(guī)格性能，對需求進(jìn)行深度的分解，之后才會進(jìn)行下一步的設(shè)計(jì)工作。
Q6：用哪個角度或指標(biāo)來衡量產(chǎn)品的競爭力？
馬老師：可以從這兩個維度去看：
第一、從客戶的維度，客戶選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是什么，客戶到底是關(guān)注性能，還是產(chǎn)品的外觀，關(guān)還是產(chǎn)品的售后；
第二、從競爭的維度，超越競爭對手的能力。因此，主要是從客戶和競爭的維度，而不僅僅是一兩個指標(biāo)，要從競爭和客戶的維度去看他們關(guān)心的是哪幾個關(guān)鍵的指標(biāo)。
Q7：中小型企業(yè)初步成立產(chǎn)品管理部，從內(nèi)部的話，一般哪方面的人最適合？
馬老師：對于中小型企業(yè)，初步成立產(chǎn)品管理部，如果從內(nèi)部選拔人才，首先一定要有研發(fā)背景的人，至少5~7年以上是這個基礎(chǔ)的門檻，越多越好，那么這基礎(chǔ)上有一定的這個市場意識，或者說可以到市場部去得到一些短期的這個訓(xùn)練或者是鍛煉，有了比較好的技術(shù)背景和良好的市場意識是對產(chǎn)品經(jīng)理的一個綜合的要求。
Q8：營銷工程部下面會有多個產(chǎn)品管理部嗎？每類產(chǎn)品一個產(chǎn)品管理部？
馬老師：這在華為是一個常態(tài)，比如說華為的無線產(chǎn)品線，每一個產(chǎn)品下面會有3~4個產(chǎn)品管理部。產(chǎn)品管理部的分類不是重點(diǎn)，而是根據(jù)組織架構(gòu)來決定的，根據(jù)產(chǎn)品線的分類和SPDT或PDT的設(shè)置。
SPDT和PDT是最小的經(jīng)營單元，只要它是一個獨(dú)立的經(jīng)營單元，就可以配置一個獨(dú)立的產(chǎn)品管理部。但這個SPDT或PDT，在華為至少有幾億美金以上的產(chǎn)值，一個產(chǎn)品管理部3~5個人，這是華為一個產(chǎn)品管理部的基本配置。
Q9：產(chǎn)品管理部的領(lǐng)導(dǎo)一般是營銷工程部領(lǐng)導(dǎo)兼任嗎？IPMT的營銷委員是哪位？
馬老師：華為的組織架構(gòu)是這樣，營銷工程部是這個產(chǎn)品線或者IPMT的二級部門，產(chǎn)品管理部是隸屬于營銷工程部的，營銷工程部下面有兩大部門，一個是產(chǎn)品管理部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的這個規(guī)劃和戰(zhàn)略的制定，另外還有一個營銷支持部，叫MO，是負(fù)責(zé)產(chǎn)品的上市策略，IPMT的營銷委員指的是營銷工程部的負(fù)責(zé)人，他是二級部門營銷工程部的部長。補(bǔ)充一下產(chǎn)品管理部的領(lǐng)導(dǎo)，一般不會有營銷工程部的主管來進(jìn)行兼任。
Q10：產(chǎn)品管理部負(fù)責(zé)自己的SP/BP以及Charter，產(chǎn)品線的SP/BP與公司的SP/BP的關(guān)系是怎樣的？
馬老師：產(chǎn)品線負(fù)責(zé)產(chǎn)品領(lǐng)域的SP/BP，公司的SP/BP包含了地區(qū)部、各個大的職能部門的SP/BP。從業(yè)務(wù)上來看，只有產(chǎn)品的SP/BP是給公司創(chuàng)造價值的，職能部門的SP/BP都是為了支撐產(chǎn)品業(yè)務(wù)的發(fā)展，因?yàn)楦髀毮茴I(lǐng)域都是以產(chǎn)品線的SB /BP為主線。
Q11：產(chǎn)品管理部自己負(fù)責(zé)需求和Charter，那么PDT主要聚焦需求開發(fā)，不需要再關(guān)注市場和競爭了嗎？RMT與PMT，以及與IPMT，PDT的關(guān)系是怎樣的？
馬老師：并不是PDT不需要關(guān)注市場和競爭，PDT本身是個經(jīng)營單元，需要對端到端的交付負(fù)責(zé)，產(chǎn)品管理部是PDT的一部分，在組織架構(gòu)上，產(chǎn)品管理是一個管理相對獨(dú)立的職能部門。
RMT和PMT 是管理這個產(chǎn)品管理部的，是相對于產(chǎn)品線IPMT的營銷工程部門，他下屬的產(chǎn)品管理部和營銷支持部，RMT是在產(chǎn)品線對需求管理和答復(fù)的一個虛擬組織。IPMT是這個產(chǎn)品線的“董事會”，對所有的重大事情，包括charter決策。PDT是這個IPMT下面的一個經(jīng)營的單元，類似于母公司和子公司的關(guān)系。
Q12：PMT是RMT的上級？
馬老師：PMT是IPMT產(chǎn)品線的一個重要的職能部門，對產(chǎn)品線的戰(zhàn)略規(guī)劃以及上市負(fù)責(zé)。RMT是在產(chǎn)品線，IPMT下面的產(chǎn)品線里面的一個虛擬的這個組織。單獨(dú)針對需求管理的一個組織，沒有行政上的管理關(guān)系。但是從另外一種角度來看，PMT管理了產(chǎn)品管理部的部長，而產(chǎn)品管理部的部長是RMT主任，從這個角度來看，也可以說PMT是RMT的上級，但是并沒有意義。
Q13：需求管理流程中，分析由RAT承接，分發(fā)由RMT承接，實(shí)現(xiàn)分別由PMT，CDT，PDT承接，驗(yàn)證由測試工程師承接，這樣理解對嗎？
馬老師：首先這樣理解不完整，這樣會非常復(fù)雜，就會呈現(xiàn)一對多的關(guān)系。RAT只是對需求的工作量和可行性進(jìn)行分析，產(chǎn)品管理部的需求接口負(fù)責(zé)人也需要對需求的價值進(jìn)行分析，而不是由RMT進(jìn)行承接，RMT是對需求是否接納進(jìn)行這個承諾、進(jìn)行決策，以及給出需求答復(fù)的口徑，然后實(shí)現(xiàn)就走到這個，如果說當(dāng)前的需求可以放到Charter里面去實(shí)現(xiàn)，就走當(dāng)前的這個需求包，最后通過Charter給PMT與PDT進(jìn)行開發(fā)，如果是中長期的需求，那就放到這個戰(zhàn)略里面，會有產(chǎn)品管理部進(jìn)行中長期的需求進(jìn)行管理，所以不是分別由他們的來承接，需求這個承接/交付都是由PDT進(jìn)行負(fù)責(zé)，而是CDT是負(fù)責(zé)需求前端的分析，通過Charter和小IPD流程來進(jìn)行最后的這個對接，這里面對接承載真正的實(shí)體是有需求包，而測試工程師是PDT里面的一部分，PDT的組織是一個端到端的交付組織，所以這個理解不夠完整。
Q14：以前的大IPD圖里面有MM模塊，現(xiàn)在消失了，只有RM了。MM去哪里了？
馬老師：以前的MM，就是現(xiàn)在的DSTE流程、Charter開發(fā)流程、需求管理流程。DSTE流程負(fù)責(zé)戰(zhàn)略部分，Charter開發(fā)流程負(fù)責(zé)產(chǎn)品立項(xiàng)，OR需求管理流程單獨(dú)針對需求管理，所以早期的MM后來就演變成了大IPD的前端流程。
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