在輔導(dǎo)客戶戰(zhàn)略落地的過程中，經(jīng)常看到：槍聲一響，預(yù)算不算、差距過半。
2022 年第一季度即將過去，如何通過有效的經(jīng)營分析，達(dá)成甚至超越年度經(jīng)營目標(biāo)呢？
筆者認(rèn)為，關(guān)鍵有三。
怎么定義健康經(jīng)營？
經(jīng)營分析的起點是：什么才是我們追求的健康經(jīng)營？即今年結(jié)束，拿什么來衡量我們的經(jīng)營質(zhì)量？這個問題清楚了，經(jīng)營分析才有清晰的方向和靶子。
可惜，大部分企業(yè)或下屬經(jīng)營單元并未想清楚如上問題，主要表現(xiàn)在：僅把財務(wù)結(jié)果當(dāng)經(jīng)營，于是拿著財務(wù)指標(biāo)、對照會計科目分析來分析去；只有內(nèi)部視角，與目標(biāo)、同期和內(nèi)部比來比去。
根據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐，健康的經(jīng)營要從三個維度來定義。
財務(wù)維度
財務(wù)維度包括但不限于：訂貨、收入、回款；成本、費用、利潤；應(yīng)收、現(xiàn)金流等。
不同的經(jīng)營單元所追求的財務(wù)目標(biāo)是不同的，如新產(chǎn)品、新區(qū)域、新業(yè)務(wù)更應(yīng)關(guān)注訂貨或收入，而成熟業(yè)務(wù)更應(yīng)關(guān)注成本、費用或利潤。
業(yè)務(wù)維度
財務(wù)反映的是經(jīng)營結(jié)果，業(yè)務(wù)反映的是經(jīng)營過程和動因，所以，業(yè)務(wù)維度才是經(jīng)營分析的核心所在。
如營銷生產(chǎn)力：2B 生意一定要分析新客戶開發(fā)、客戶份額提升，2C 生意則要分析渠道和店鋪開發(fā)、渠道和店鋪效率提升等，而 2B2C 生意都有，則如上都要打開分析。
如產(chǎn)品競爭力：爆款/主力/戰(zhàn)略/新產(chǎn)品競爭力、目標(biāo)完成率、市場份額…….
財務(wù)的背后是業(yè)務(wù)，只有業(yè)務(wù)健康、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功，才有持續(xù)的財務(wù)健康。可惜大部分公司都忽略了業(yè)務(wù)維度的分析。
競爭維度
財務(wù)和業(yè)務(wù)維度的分析，特別容易陷入自嗨，即只有內(nèi)部視角，只與目標(biāo)比、與同期比、與內(nèi)部兄弟單位比。但內(nèi)部視角有盲區(qū)，所謂健康的經(jīng)營，還要跟行業(yè)大盤和標(biāo)桿對手比。
例如，孩子考了 75 分，到底好不好？那得看看班級或年級平均分，如全班和年級的平均成績只有 60 分，那孩子的 75 分還不錯，要點贊；如全班和年級的平均成績是 90 分，那孩子就“該打”，要加倍努力了。
所以，我們還需要競爭維度，要跟行業(yè)大盤和標(biāo)桿對手比，要看市場份額變化。只有這樣，才能客觀地反映我們的經(jīng)營是否健康。
綜上，經(jīng)營分析的起點就是要清楚的定義每一個經(jīng)營單元健康經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)。
那么，如何才能定義清楚健康經(jīng)營呢？
非常簡單，建立核心經(jīng)營班子，如參謀團(tuán)隊和經(jīng)營單元的第一主管坐下來，認(rèn)認(rèn)真真地討論并達(dá)成共識：
這就是我們要的財務(wù)維度的健康經(jīng)營。
這就是我們要的業(yè)務(wù)維度的健康經(jīng)營。
這就是我們要的競爭維度的健康經(jīng)營。
預(yù)測并創(chuàng)造未來
經(jīng)營分析的靈魂是：預(yù)測未來并創(chuàng)造未來。
對年度經(jīng)營目標(biāo)的全年預(yù)測，本質(zhì)上就是塑造信心、尋找機(jī)會、規(guī)劃目標(biāo)策略行動資源的過程。
可惜，大部分企業(yè)沒有預(yù)測。也就是說，整個經(jīng)營分析只談過去、不談未來。
稍好些的，只有 N+1 或 N+3 預(yù)測而沒有全年預(yù)測（+1 指預(yù)測未來 1 個月、+3 指預(yù)測未來 3 個月）；或有個假的全年預(yù)測，沒有支撐全年預(yù)測的機(jī)會清單、策略、行動和資源。
做好全年預(yù)測不易，為什么要做？
老板或各經(jīng)營單元主官在經(jīng)營分析會上，其實最關(guān)心的一個問題：今年的目標(biāo)是否可以完成？
全年預(yù)測正是回答這個問題：預(yù)測能完成，支撐預(yù)測的機(jī)會清單是什么；或預(yù)測不能完成，缺口有多大，支撐預(yù)測及缺口的機(jī)會清單是什么。
對一個健康的經(jīng)營組織而言，差距分析更多的是分析全年預(yù)測的差距，也就是提前揭示并分析未來的風(fēng)險和差距。可惜大部分公司對差距分析有誤解，認(rèn)為僅僅需要分析過去的差距。
例如，站在 5 月，1~4 月份的差距和風(fēng)險看得見，5~12 月的差距風(fēng)險看不見。而全年預(yù)測就是提前揭示未來的風(fēng)險和差距。故 5~12 月的差距、或全年預(yù)測的差距比 1~4 月份的差距更重要。
預(yù)測是管理之魂（F 總開玩笑說彼得.德魯克說的至理名言），預(yù)測未來才能創(chuàng)造未來。
預(yù)測瞄準(zhǔn)的是未來，支撐預(yù)測的是機(jī)會，實現(xiàn)預(yù)測的是策略和行動，而核心經(jīng)營班子要決策的是機(jī)會及資源配置：哪有機(jī)會就在哪里干、這沒有機(jī)會去別處干。
例如，5 月份開會，只分析 1~4 月實際，1~4 月都已經(jīng)成為過去、不可能再回來，怎么談都是“鞭尸”、怎么談都太不可能達(dá)成年度目標(biāo)。所以，比鞭尸過去更重要的是預(yù)測未來，即 5~12 月份的機(jī)會、目標(biāo)、策略、行動和資源是什么；圍繞未來決策、配置資源并采取行動，才能創(chuàng)造未來。
那么，如何做全年預(yù)測呢?
也簡單，4 步啟動全年預(yù)測。
第一步：CFO 統(tǒng)籌。
如營銷部門負(fù)責(zé)訂貨、收入和回款預(yù)測，定價部門負(fù)責(zé)毛利率預(yù)測，人力資源部門負(fù)責(zé)人力成本的預(yù)測…….一句話，CFO 統(tǒng)籌并動員相關(guān)部門做預(yù)測。
第二步：從簡單的指標(biāo)開始做。
如訂貨、收入和回款指標(biāo)相對簡單，可千萬別開始就挑戰(zhàn)那些很難的指標(biāo)。
第三步：遵循“近細(xì)遠(yuǎn)粗”原則。
近 1 個月的預(yù)測需要詳細(xì)羅列機(jī)會清單，即哪些項目、哪些客戶、那些產(chǎn)品、哪些合同、合同的金額清單。
近 3 個月的預(yù)測可以相對而言粗顆粒度，而 3 個月以后的預(yù)測可以更大顆粒度一些。
第四步：持續(xù)復(fù)盤并構(gòu)建預(yù)測模型。
每個月都要進(jìn)行復(fù)盤：預(yù)測和實際是否有偏差？本期預(yù)測和上期預(yù)測是否有偏差？通過復(fù)盤不斷修正預(yù)測的假設(shè)條件和預(yù)測模型。
如此反復(fù)，業(yè)務(wù)和參謀團(tuán)隊逐漸積累起來非常強(qiáng)的業(yè)務(wù)與手感，也慢慢地把預(yù)測模型構(gòu)建起來，并且讓預(yù)測變得越來越精準(zhǔn)。
分析并干掉差距
到底什么是差距？要分析哪些差距？
優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)，將差距（GAP）明明白白的劃分為三大類。之所以要把差距分類打開，是因為不同的差距需要不同的分析和解決方法。
第一類：預(yù)測與目標(biāo)的差距——目標(biāo)差距。
例如，年度經(jīng)營目標(biāo)是 10 億，5 月目標(biāo)是 1 億；5 月預(yù)測是 0.8 億，全年預(yù)測是 8 億；則表明 5 月有0.2 億、全年有 2 億的目標(biāo)差距。
本類差距的分析及解決方法是：預(yù)測內(nèi)抓執(zhí)行，預(yù)測外找機(jī)會。
預(yù)測之內(nèi)的機(jī)會，也被稱作是“確定性的戰(zhàn)斗”，這種戰(zhàn)交給士兵去打、去執(zhí)行和把結(jié)果拿回來，主管做好監(jiān)控、抓執(zhí)行即可。
預(yù)測之外的機(jī)會，也被稱作是“不確定性的戰(zhàn)斗”，這種戰(zhàn)要主管親自打，或派出精銳部隊去打，盡可能地多找機(jī)會、或把風(fēng)險類機(jī)會的風(fēng)險干掉使之變成確定類機(jī)會。
第二類：實際與預(yù)測的差距——執(zhí)行差距。
例如，5 月預(yù)測 0.8 億，而 5 月實際 0.6 億，則表明 5 月有 0.2 億的執(zhí)行差距。
本類差距的分析及解決方法是：分析根因并有效行動、干掉差距。
每一個執(zhí)行差距的背后，都藏著一塊組織能力的短板。如果不能找出執(zhí)行差距的根因并行動，那這個組織能力的短板就一直存在。
換言之，1~4 月的執(zhí)行差距沒有分析透徹或問題沒有解決，不僅 1~4 月的機(jī)會抓不住， 5~12 月機(jī)會照樣抓不住。
大部分公司都不會找根因，且極容易找到問題表象或客觀原因；大部分人都擅長解釋差距而非解決差距。根因一般是：組織、崗位或牛人團(tuán)隊，流程機(jī)制或標(biāo)桿的打法，活力機(jī)制。
問題和差距是前進(jìn)的導(dǎo)向，找到根因后，建立流程機(jī)制干掉差距，并確保類似問題不再發(fā)生。
第三類：本期預(yù)測與上期預(yù)測的差距——預(yù)測變動差距。
例如，5 月上期預(yù)測是 0.8 億，本期預(yù)測 1 億，則表明 5 月有 0.2 億的預(yù)測變動差距。
本類差距的分析及解決方法是：構(gòu)建預(yù)測模型，看清未來并避免預(yù)測大起大落。
如果兩期預(yù)測之間出現(xiàn)了差距，就要分析是預(yù)測的假設(shè)、還是預(yù)測的模型出了問題。通過持續(xù)分析復(fù)盤，不斷修正預(yù)測的假設(shè)條件及預(yù)測模型，我們的預(yù)測就會變得越來越精準(zhǔn)。
例如，某公司有較為完善的預(yù)測假設(shè)條件及預(yù)測模型，且在此過程鍛煉了經(jīng)營班子的業(yè)務(wù)手感，該公司的某些經(jīng)營指標(biāo)已可以預(yù)測到未來 18 個月數(shù)據(jù)，而且正負(fù)偏差在 5%以內(nèi)。
經(jīng)營好比打移動靶，經(jīng)營過程的管控，經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成紛繁復(fù)雜。但如果掌握了如上 3 個關(guān)鍵，則能幫助我們的各級經(jīng)營單元改善經(jīng)營過程質(zhì)量、提升經(jīng)營效率并獲得更好的經(jīng)營結(jié)果。
來源：喬諾之聲；作者：周雷，喬諾合伙人
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