編者按：
開會的效率太低，是小事還是大事？
會上怕得罪領(lǐng)導員工不敢直接發(fā)表意見，是小事還是大事？
那開會制定的完美流程無人執(zhí)行，對企業(yè)來說又是小事還是大事呢？
.......
你以為這些都是表象？其實隱藏在其背后的是重量級團隊的運作機制的問題。
喬諾研發(fā)首席專家、華為公司原無線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理方老師來給我們講一講關(guān)于重量級團隊的運作機制建設(shè)問題，怎么去解決這些看起來簡單但是又難以解決的問題。
Q1：會議上還是有很多人不愿去表達不同意見，也不夠直接的擺出問題（怕得罪人），往往依靠領(lǐng)導拍板，這個要怎么辦？
方老師：1. 審視會議的設(shè)計是否合理，有沒有把跟參會人相關(guān)性不大的議題放在同一個會議上，如果有，那就是會議設(shè)計不合理。
議題如果跟參會人關(guān)系不大，大家不想發(fā)表意見是正常的；如果有相關(guān)性，參會人肯定會積極地去表達意見，因為會議結(jié)論涉及到他本部門的利益。
2. 在會議程序設(shè)計方面，領(lǐng)導發(fā)言或決策之前，要求所有相關(guān)人員發(fā)表意見，并且還會實名制記錄；定期的會進行度量，這樣做有潛移默化的效用。
Q2：如果公司是習慣于開討論會，在會上討論方案，而不是做選擇題，有些會議內(nèi)容甚至都是開會前不久準備好的，沒有時間預(yù)審。該如何破局？
方老師：會議要分層分類管理，這是一個公司的會議管理的基本功。有些是工作層會議，即討論會；有些是決策層會議。不能在決策會議上討論方案，不夠?qū)I(yè)并且效率太低。
兩點建議：
1、決策會議要日歷化，可預(yù)測的，固定好之后，下屬就會知道最合理的上會時間，根據(jù)時間提前申報議題。
2、決策型會議都要有執(zhí)行秘書，他會對會申報議題的材料質(zhì)量進行預(yù)審，評估準備度夠不夠。
Q3：請問流程執(zhí)行度怎么評價？
方老師：制定的流程在實際的工作運行中是否被有效遵從：活動有沒有做？有沒有按照要求的標準和建議的方法來執(zhí)行？這就是流程的執(zhí)行度。
具體操作方法是：質(zhì)量或運營部門組織內(nèi)部審計，發(fā)現(xiàn)流程的不符合項，一般不用百分比來度量，會用NC數(shù)表示。
通過對不符合項的分析找根因：有些是流程沒有被有效地推行、有些是流程不夠合理，譬如脫離業(yè)務(wù)實際、過于繁瑣等。
根據(jù)審計出的不符合項做出針對性的改進，包括加強引導、加強培訓、加強宣傳，或者優(yōu)化流程、簡化模板、優(yōu)化質(zhì)量標準等。
Q4：管理評審由誰來組織，誰參與？具體過程是怎樣的？
方老師：管理評審，由質(zhì)量運營部組織，重量級團隊的主任和委員們參與。
質(zhì)量運營部先發(fā)出問卷調(diào)查，委員們根據(jù)問卷填寫；質(zhì)量運營部將問卷收集起來，并進行匯總分析，形成簡要報告；質(zhì)量運營部召集并主持管理評審會，重量級團隊成員集體討論找到改進機會，列出行動計劃清單；最后要進行閉環(huán)管理。
頻率可以半年一次。管理評審只要持之以恒的做，一定會有收獲，越做越好。
Q5：有時候某位主管的本職工作沒有履職導致出現(xiàn)了問題，然后這位主管“請戰(zhàn)”解決問題，這樣的情況算不算“請戰(zhàn)求勝”？如果是“假請戰(zhàn)求勝”，該如何杜絕？
方老師：每個人都有自己的業(yè)務(wù)范圍、職責分工、組織KPI和個人PBC。如果主管熟悉業(yè)務(wù)，是能判斷這是未達成目標的救火還是自我挑戰(zhàn)、請戰(zhàn)求勝。
因此，主管一定要熟悉業(yè)務(wù)，這是識人用人的基礎(chǔ)。特別是商業(yè)領(lǐng)袖，之所以要有50%的時間見客戶，就是因為商業(yè)領(lǐng)袖要去了解客戶、了解競爭、了解我們的業(yè)務(wù)在客戶處的真實感受。
Q6：組織績效設(shè)計時不同部門是否要相互滲透？
方老師：肯定是要相互滲透的，例如上一級的績效目標，一定是下一級的績效來承接的，但不是簡單的加法，而是邏輯上和技術(shù)上的支撐。
譬如整個產(chǎn)品線降本一個億，按照總目標來解碼，有些是數(shù)據(jù)分解，有些是行為分解。
有些部門需要周邊部門的相互支持，他們之間的KPI也有相互支撐。譬如，研發(fā)效率提升，就需要MKT做好需求管理，提高中長期需求占比、降低需求變更率，以支撐研發(fā)效率。
在目標設(shè)定上要有標桿分析。如果跟業(yè)界標桿比是落后的，就要設(shè)定比較大的改進幅度；如果已經(jīng)是領(lǐng)先了，也要自我提升，達到一個合理基線。
要基于行業(yè)整體水平的基線設(shè)置自己的進步目標，達成目標或者超目標達成，給予不同的額外獎勵來牽引。
目標分解的關(guān)鍵是做好解碼。
當然也有博弈，在激勵機制上可以有一些措施。體現(xiàn)在兩方面：
一、要有旗幟鮮明的導向；
二、明確在干部提拔任用的規(guī)則中。
這樣下屬就會自然的主動請戰(zhàn)，他不僅可以為部門爭取更多激勵，還可以為自己的職業(yè)發(fā)展打開空間。
Q7：團隊文化建設(shè)方面再細化介紹一下，如何更好鼓勵沖鋒，讓成員更想挑戰(zhàn)和提升自身。
方老師：文化建設(shè)很重要的一點體現(xiàn)在用人上。只要基于戰(zhàn)功選拔干部，就能導向沖鋒，很忌諱基于匯報、基于印象來評價和任用干部。
商業(yè)領(lǐng)袖一定要有業(yè)務(wù)經(jīng)驗，從一線選拔商業(yè)領(lǐng)袖，不能從“機關(guān)”選拔，所謂“宰相起于州郡，猛將發(fā)于卒伍”。
Q8：結(jié)構(gòu)化思維，有哪些好的培訓方法？
方老師：工程領(lǐng)域一般都會推行結(jié)構(gòu)化思維，無論是管理者、專家還是普通員工。
1、我們的流程，包括IPD、LTC等流程，都是結(jié)構(gòu)化的。只要遵循流程，日積月累，結(jié)構(gòu)化思維就能形成。
2、日常工作也要結(jié)構(gòu)化，每一件事都要從需求分析起步，然后想方案，最后執(zhí)行，執(zhí)行后再做驗證和閉環(huán)總結(jié)。無論是技術(shù)工作、管理工作，還是事務(wù)性工作，都這么做。
長期這么訓練，使我們的工作更能命中靶心，一次性把工作做正確。
3、日常工作實踐中這么應(yīng)用，是最有效的。
Q9：IPD目前有哪些具體的IT平臺？具體細化到什么程度？
方老師：每個公司都有不同做法。我們的經(jīng)驗是高頻使用、涉及面廣的，一般流程都會用IT，包括桌面端和移動端。
譬如，需求管理和缺陷管理需要IT，因為太瑣碎并且需要跟蹤；研發(fā)的最大IT是 PDM（PLM），也有一些小的模塊，如質(zhì)量改進系統(tǒng)FRACAS等。
作者：方老師，喬諾研發(fā)首席專家、華為公司原無線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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