今天，我們來聊聊如何讓產(chǎn)品具有成本競爭力。從螃蟹圖上面兩個大鉗子來看，最重要的就是研發(fā)和采購。在研發(fā)里有一句話，成本是“設(shè)計”出來的，容易造成一個誤解，成本出了問題，研發(fā)的設(shè)計部門要背鍋，
今天來探討一個問題：研發(fā)的成本管理，是不是都是設(shè)計部門的鍋？
最后，關(guān)于如何做好研發(fā)成本管理，我想分享三個實戰(zhàn)建議。
壹、研發(fā)成本陷阱之“過設(shè)計”，客戶不愿意買單的設(shè)計
01 質(zhì)量“過設(shè)計”
這是一家著名的輪胎廠商，他們有一款旗艦產(chǎn)品，專門用于長途貨運的重型卡車，5年前就已經(jīng)是行業(yè)冠軍。
近3年，卻意外跌出了行業(yè)前10，問題出在哪里？
論質(zhì)量，它是行業(yè)最牛的；論成本，大家認(rèn)為這么好的質(zhì)量確實比對手也高很多，高30%也是正常的。為什么銷售額卻出現(xiàn)這么大的下滑呢？
經(jīng)過進一步探究發(fā)現(xiàn)，這五年來客觀環(huán)境發(fā)生了以下幾點變化：
第一，路面慢慢變平了。
我們會發(fā)現(xiàn)，第一代買車的司機都是修車高手，因為路面不平，車顛著就顛壞了。
然而，中國擁有著“基建狂魔”的美名，近幾年有一個直觀的感受，就是中國馬路好很多了，很少看見坑坑洼洼的爛路。
這種外部環(huán)境的變化，對輪胎來說，從以前非常容易磨損，到磨損變小。用戶不需要非常耐磨的輪胎了。
第二，政策的變化：超載。
中國道路損壞的第一原因是超載。
政府發(fā)現(xiàn)，如果再允許超載下去的話，路受不了，因為你超載，或許能收點過路費，但最后路被壓壞了。
所以國家頒布了嚴(yán)格超載的規(guī)定，由此，司機也不大超載了。
當(dāng)路面從顛簸到平整，當(dāng)國家開始嚴(yán)禁超載時，客戶對輪胎的要求發(fā)生了很大的變化。
對于司機來說，我不需要那么好的輪胎，也能夠完成我的工作啊。
恰好這時候，競爭對手就推出了一系列更適合市場的輪胎，有的價格甚至比開頭這家公司低50%。
因為卡車行業(yè)是個純粹是講究性價比的，而不是講究體驗的，從性價比角度來說，大多數(shù)司機最后更愿意采用那種便宜點的輪胎。
這時候，從前是“好設(shè)計”的產(chǎn)品，隨著時過境遷，就變成了“過設(shè)計”。
02 性能“過設(shè)計”
這是一家國內(nèi)領(lǐng)先的燈設(shè)計公司，由于國內(nèi)早期的燈有較多質(zhì)量問題，所以經(jīng)常需要換燈泡乃至換燈。換燈其實對大家是一個負(fù)擔(dān)，老百姓一直是期望能夠用的時間久一點，不要換燈。
所以這家企業(yè)也一直在燈的使用壽命上和質(zhì)量上性能上下功夫，現(xiàn)在，他們的燈已經(jīng)突破了15年、20年的壽命極限，做到了行業(yè)的領(lǐng)先。
由于嘗到了甜頭，他們繼續(xù)投入重兵去研究質(zhì)量更好的燈，要達(dá)到25年乃至30年的性能設(shè)計。
在了解“過設(shè)計”的陷阱后，這時我們可以審視一下， 投入15年以上的設(shè)計有意義嗎？
在進行用戶洞察后，我們發(fā)現(xiàn)：
一般來說，家庭裝修的平均間隔是10年，有較長的是15年進行一次翻修整修，或是重新裝修。
在這個過程中，燈通常都會被換掉。
原因是，燈具它也是一種家庭裝飾件，隨人們的審美，燈具發(fā)生了巨大變化。
長壽命的燈泡可能會在一些特殊的領(lǐng)域比較吃香。但對于現(xiàn)在的消費者來說，更多的需求在于樣式。比如我在夏天裝修時，希望換個更漂亮、更護眼的燈。
這時候，產(chǎn)品的長壽命是一個賣點，但它不是消費者會買單的賣點，老百姓可能會想，15年后我肯定看膩了，換一個新的樣式多好。
所以這時候，設(shè)計15、 25年以上燈的研發(fā)人員，也可以攻克這一部分的技術(shù)服務(wù)。但更重要的，研發(fā)人員還應(yīng)該是面向消費者最需求的進行設(shè)計。
這個技術(shù)研發(fā)出來后，消費者會愿意買單嗎？
03 什么是好設(shè)計？
分享了兩個“過設(shè)計”的反面案例后，我們來聊聊“好設(shè)計”，這是一款2021天貓618親子熱賣品牌排行榜Top1的產(chǎn)品。
三個不同大小的孩子，分別代表了0~6個月，6~12個月，以及12~24個月的寶寶。
這家公司這么設(shè)計，相當(dāng)于只有三個SKU。
除了奶粉容量的區(qū)別外，它們的奶嘴也不同。
- 小孩0~6個月時，要模擬在母親懷里吃奶的感覺，對奶瓶的要求是“特別軟”。
- 到了6~12月， 乳牙開始起來了，小朋友要改掉“咬”的習(xí)慣，奶嘴就做小了，在不破壞牙齒的同時，也慢慢地朝第三階段“吸”的動作發(fā)展。
宣傳時他們說，這樣的設(shè)計可以減少小孩出現(xiàn)齲齒、凸嘴的可能性。
對于現(xiàn)在的父母來說，孩子如果因為用了錯誤的奶瓶，會變得嘴型不好、牙型不好，要耗時耗力地去整牙，甚至還可能留下終身的缺憾。
在看過這篇軟文之后，試問哪對父母會不肯為了孩子正常的牙齒而買單？
設(shè)計師曾經(jīng)給我們分享過他的一個設(shè)計，一開始其實是人們反饋說：外國的奶瓶太硬了，小孩吃奶都吃的滿頭大汗，吃的不好，父母就很擔(dān)心。
于是他們開始探索，但是隨著深入挖掘機會，發(fā)現(xiàn)除了顯性需求之外，其實可以有更多隱含的需求，像這種齲齒突嘴等等。
不僅做了表面上客戶的需求，還做了未被滿足的需求，這樣的產(chǎn)品一出來就是爆品。
通過深入洞察客戶使用場景，做對的產(chǎn)品，這樣就可以減少“過設(shè)計”的浪費。
04 “過設(shè)計”的Top3根因
第一，客戶場景洞察不足。
我們前面講的兩個案例，不論是輪胎，還是燈，都是客戶的場景。
客戶的需求和我們做的設(shè)計中間的已經(jīng)出現(xiàn)了一定的差距， 洞察就是不足。
第二，開發(fā)部競爭感知弱。
為什么會出現(xiàn)洞察不足？我們再往下深挖一層。
市場已經(jīng)發(fā)生變化時，競爭對手或者行業(yè)的標(biāo)桿也跟著變，然而，我們卻毫無意識，他變?nèi)嗡儯疫�是做自己的設(shè)計。
這很可能是因為“栽花效應(yīng)”：因為這個花是我栽的，我就覺得這個花好。
因為我以前的成功是靠輪胎抗?fàn)�路，所以我覺得好輪胎一定要抗?fàn)�路。
所以就很難轉(zhuǎn)身，沒有站在消費者角度來看。甚至競爭對手變了，都難以感知。
第三，其他部門卷入不足。
通常，第一個發(fā)現(xiàn)問題的是銷售：哎呀，東西不好賣。
賣不動，就是銷售最大的痛點。但銷售的聲音沒有在產(chǎn)品中得到體現(xiàn)，設(shè)計沒改。
這說明在整個研發(fā)過程中，其他部門的要么卷不進來，要么卷入不足。
企業(yè)最大的成本，是做錯產(chǎn)品的成本。
浪費了研發(fā)的人力物力，還生產(chǎn)了一堆物料，最后賣不出去；營銷成本、渠道成本全部都鋪上去了，最后沒產(chǎn)生盈利。
減少 SKU，是整個研發(fā)為了避免“過設(shè)計”的最大要求。
貳、研發(fā)成本陷阱之“欠設(shè)計”：后端成本激增，“撿了芝麻，丟了西瓜”
01 欠安裝設(shè)計：螺絲歸一化，成本卻更高了
這個案例叫高處不勝寒。
高塔上的室外型系統(tǒng)的設(shè)計空間，對研發(fā)要求很高。
設(shè)計階段為了歸一化，就把螺絲做成了同樣大小。這種設(shè)計，在實驗室的外面、樓頂上裝時，都挺好裝的。
但是我們實際去塔上安裝時，才發(fā)現(xiàn)爬高塔是不一樣的：
第一，安裝工人爬上爬下，特別費時間。
第二，風(fēng)吹塔動，在上面安裝非常不容易。很可能原本在樓頂安裝只要半天，到高塔就要整整一天。
爬塔是高危行業(yè)，基礎(chǔ)費用就挺高的。
而安裝是按天計費的，半天有半天的價格，一天是一天的價格。
我們做了歸一化設(shè)計，省下了螺絲成本。但是在安裝過程中，在塔上的廠家很難安裝，最終造成整個安裝成本很高。
“撿個芝麻，丟個西瓜。”
通常，我們給的報價是包含安裝成本的，雖然你的設(shè)備成本不高，但是最終的成本是很高。
這樣的設(shè)計使得整個安裝成本不降低，所以說，降本不能只降看到的本，而忽略了后續(xù)的成本。
這也不能怪研發(fā)，因為研發(fā)實驗室環(huán)境是不可能模擬塔上的環(huán)境，也不能完全把責(zé)任推到他頭上去。
02 欠維護設(shè)計：小小粉塵，也來添亂
左邊這個產(chǎn)品，設(shè)備、線路板都設(shè)計得都漂亮，也不便宜。但后來有用戶投訴，說老是壞，壞得很多。怎么回事？
后來經(jīng)過進一步的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這個地方的粉塵特別大。
但是設(shè)備已經(jīng)發(fā)出去了。
客戶說，由于你們的失誤，我們損耗了大量的備件，那么你就要承擔(dān)費用。
實際上，我們承擔(dān)了接近10%的費用。
這樣的費用就是在維護階段發(fā)生的，粉塵也不是一天就可以造成的問題，它是被用了一段時間之后，才出現(xiàn)的問題。
這種情況下，你也不能說研發(fā)的鍋啊，研發(fā)說我也不了解，第一次賣到這種類型的地方。
再比如說，當(dāng)年公司做了很多產(chǎn)品，到沿海地區(qū)特別容易被腐蝕。因為鹽霧掛上去，整個設(shè)備就容易腐蝕。
當(dāng)年為了應(yīng)對，有很多產(chǎn)品召回或者是在現(xiàn)場刷漆，維護成本十分昂貴， 最后就重新設(shè)計產(chǎn)品了。
03 “欠設(shè)計”的Top3根因
第一，其他部門卷入不足。
這是最主要的原因。
除非你是特別牛的人，已經(jīng)全球各地都跑了一圈，否則研發(fā)一般不容易知道各個地方的情況。
比如說中東的粉塵多，比如說印度尼西亞靠海，要抗腐蝕。
那我們靠什么了解情況？要靠客戶告訴你，靠當(dāng)?shù)氐匿N售人員告訴你，要靠你的供應(yīng)商，靠服務(wù)工程師來告訴你。
第二，客戶場景洞察不足。
如果產(chǎn)品要賣到一個不熟悉的新區(qū)域，那我們會專門去做區(qū)域場景的洞察嗎？
那這個時候靠什么呢。你要靠客戶告訴你，靠你的銷售人員告訴你，甚至要靠分包商、工程師來告訴我們。
我當(dāng)年去海外的時候，到了第一個地方，我們的分包商就說：“你們的設(shè)計，估計會出問題。”
他帶我看了我們邊上的那個友商的老機柜，這個機柜用了5~10年，一打開柜子，里面的熱交換器的金屬部分快被腐蝕成渣子了。
非常震撼。研發(fā)拿到照片，一下子就明白了。
第三，開發(fā)部門競爭感知弱。
如果我們要開發(fā)某一個產(chǎn)品，在做競品分析的時候，一定會發(fā)現(xiàn)我們的競品做了防塵設(shè)計，或者競品在上面刷一層厚厚的漆。
我們當(dāng)初看到第一個厚漆，還以為是為了保密，把 上面都蓋住。直到去了才發(fā)現(xiàn)原因，當(dāng)時沒有多問一句，別人為什么這么做。
所以，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)對手做的跟我們不一樣的時候，有沒有多問一句：他們這么設(shè)計，背后的原因是什么？
叁、如何做好研發(fā)成本管理的3個建議
第一個建議，DFX管理，產(chǎn)品設(shè)計中植入降本基因。
1. 設(shè)計階段決定了各領(lǐng)域成本屬性。在做產(chǎn)品開發(fā)的過程中，要把所有周邊部門影響成本的要素，都收集起來，放到研發(fā)的設(shè)計里面去。
2. 非研發(fā)功能域的早期介入，而不是后端介入。
3. 全場景測試驗證，是成本最低的投入。對于已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題，構(gòu)建場景庫，構(gòu)建測試驗證體系。
也許一個新的設(shè)計師并不了解所有的歷史中碰到的問題，但是他經(jīng)過我的測試場景庫的時候一測就是暴露出來。
這就是我們說的DFX（即“Design for X”），其中“X”代表產(chǎn)品生命周期或其中某一環(huán)節(jié)，如供應(yīng)、安裝、維護、回收、安全、生產(chǎn)等。
我們的企業(yè)，有沒有專人把這些非功能、非研發(fā)領(lǐng)域的成本屬性積累、反饋給研發(fā)。
聽起來似乎很容易，但現(xiàn)在能夠把這點做扎實的企業(yè)很少；而能做好的企業(yè)，基本都是行業(yè)的領(lǐng)頭羊了。
第二個建議，做好研發(fā)在成本上的“時間管理“和責(zé)任人管理。
如果企業(yè)界定成本是最核心的競爭力，它就屬于在我們研發(fā)時間管理四要素中的重要不緊急。（重要且緊急，重要不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急）。
研發(fā)通常都是任務(wù)都很重，如果很多那種重要又緊急，或者不重要但緊急的事情占據(jù)了研發(fā)80%的時間的話，時間管理就出了問題。
對于重要不緊急的事，我們有一個訣竅：重要不緊急，如果不管理，就會腳踩西瓜皮，走到哪里算哪里。
那怎么辦？一定要有一個人管理。重要不緊急的事情如果隨波逐流，最終成為公司的大成本問題。
所以一般公司我們建議有一個小小的成本工程部，至少要有一個成本工程師。
成本工程師定期的把公司所有的成本問題進行收集和暴露，然后帶著大家去討論，最后通過組織長期、定期地進行討論、運作、決策。
所以我們給的第二個建議，就是做好時間管理，不要把“重要不緊急“”的事情就任它們隨處游走，要有專人管理。
第三個建議，目標(biāo)成本管理。
成本是公司的核心戰(zhàn)略，那我們就從戰(zhàn)略開始定目標(biāo)。
· 設(shè)計階段、概念階段，做好目標(biāo)定義；
· 設(shè)計時，把目標(biāo)設(shè)計到哪里能講出來；
· 實現(xiàn)驗證時，能對目標(biāo)成本進行核查；
· 上市之后，成本還有進行進一步優(yōu)化討論，把所有優(yōu)化的建議迭代回來放到下一個版本去。
這就是目標(biāo)成本的管理。
規(guī)劃上，要持續(xù)討論每一代的成本必須降到多少，并且給出目標(biāo)，不斷迭代更新。
我們看一個用戶電路板的案例，這個板占系統(tǒng)成本的50%，因此，該單板的目標(biāo)成本設(shè)計就必須做到極致。
除了當(dāng)代的產(chǎn)品具有競爭力，要求它后續(xù)的每一代產(chǎn)品都要有持續(xù)的競爭力。
· 起先，好幾塊板做一路處理；
· 后來，一塊板處理1路；
· 再然后，一塊板做到4路接入；
· 慢慢地，演進到一塊板可以做8路、16路、32路……
隨著集成度越來越高，主動用摩爾定律，讓每路成本越來越低。
這就是通過這樣的主動成本管理和規(guī)劃，做好核心部件的降成本的設(shè)計，領(lǐng)先世界對手一步。
尤其對于想去改變行業(yè)格局的挑戰(zhàn)者來說，做好目標(biāo)成本管理更加重要。
因為常見現(xiàn)象是大家會說，“做不到啊”。這時候，我們要理解目標(biāo)成本的背后的理論：限制性創(chuàng)新。
就是說，已經(jīng)限制的是必須達(dá)到這個目標(biāo)，我也不知道你怎么實現(xiàn)的，但是你必須要創(chuàng)新，想辦法，達(dá)到目標(biāo)。
如果你沒有目標(biāo)成本，公司往往很容易被“我就只能做這樣了“，限制住了想象力。
如果有目標(biāo)成本，大家會想盡一切辦法去努力打造這么一個目標(biāo)，這就是目標(biāo)成本。
舉一個經(jīng)典案例，蘋果手機說我不要有鍵盤，那你就必須創(chuàng)新，開發(fā)一個個軟鍵盤，要求就是：只有一個鍵還沒有開關(guān)。
由此，你就必須做到軟件的創(chuàng)新，快速休眠，休眠之后把電池消耗降到最低等等。
這就是限制條件下帶來的成本創(chuàng)新。
來源：喬諾之聲；作者：常實，喬諾研發(fā)首席專家
您的位置：