背景：疫情洶涌，美國霸權(quán)經(jīng)濟(jì)制裁，俄羅斯被移除供應(yīng)商之列，引發(fā)大宗商品市場恐慌。3月8日，倫鎳史詩級暴漲再度刷新歷史紀(jì)錄。近期已突破10萬美元/噸關(guān)口，單日內(nèi)最高漲超103%。劇烈波動之下，無錫市不銹鋼電子交易中心有限公司發(fā)布關(guān)于鎳暫停交易的通知：自2022年3月8日（周二）起暫停鎳品種所有提單買賣協(xié)議的交易。而由于疫情、戰(zhàn)爭等多方因素，除了妖鎳橫空上漲以外，受到波及的原材料還有石油、塑膠粒子、鋼鐵等。這些原材料的上漲，給很多企業(yè)（特別是制造類行業(yè)）的成本帶來了極大的影響。因為制造型企業(yè)的特點(diǎn)是物料成本占比相當(dāng)大，基本上都在60％左右，是原材料價格波動的“重災(zāi)區(qū)”。
近期在和不同行業(yè)的頭部企業(yè)高管交流時，發(fā)現(xiàn)大家普遍關(guān)心幾個問題：
疫情、貿(mào)易戰(zhàn)等黑天鵝事件頻發(fā)，企業(yè)（尤其是采購）該怎么有效應(yīng)對來降低對企業(yè)的沖擊？
標(biāo)桿企業(yè)如何應(yīng)對危機(jī)，扛過風(fēng)險？和普通企業(yè)的差別在哪里？
我們究竟應(yīng)該如何做，才能應(yīng)對每一次的風(fēng)險？
困境一：原材料全面上漲，我們還要降本嗎？
原材料“漲聲”一片，采購到底要不要降本？降本目標(biāo)怎么設(shè)定？
01、聽天由命，躺平型
今年3月初，我們在跟一家細(xì)分領(lǐng)域的制造型企業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)交流時，他這樣反饋：
“我們年初時定了降本目標(biāo)，但是沒有考慮到現(xiàn)在大宗原材料漲價。”
“原本我們還挺有信心的，現(xiàn)在到處都在漲價，我們也沒辦法。上面領(lǐng)導(dǎo)也理解，不會拿原定的降本目標(biāo)來壓大家，盡力吧。”
很多企業(yè)的降本，基本處于打亂仗狀態(tài)，因為找不到降本空間，高層雖然拍了個降本指標(biāo)，但是無法分解落實下去。
其實有很多企業(yè)就如上面案例一樣，即使接了降本指標(biāo)，大家也是做到哪兒算哪兒。
02、有條件的降本
最近疫情封閉在家，和過去輔導(dǎo)的一家企業(yè)高管交流，在聊到今年降本目標(biāo)時，采購高管微微一笑，說：“雖然有挑戰(zhàn)，但是有信心達(dá)成。”
我很意外，問他怎么做到的。
進(jìn)一步交談才發(fā)現(xiàn)，這位采購的KPI里，不包含今年受行情波動最大的兩類大宗材料。原來，年初定目標(biāo)的時候，高管就向老板匯報：“我的降本目標(biāo)是10％，但是，這其中可不包括A和B兩種材料啊。這兩種大宗原材料受行情影響波動很大，尤其今年疫情原因，很多風(fēng)險不受控，漲跌就是在一瞬間的事，算在我的指標(biāo)中不合理。”
老板一聽，覺得很有道理，就點(diǎn)頭了。
過了兩個月，由于俄烏戰(zhàn)爭的黑天鵝事件，A和B兩種原材料在大宗商品市場瘋漲，公司產(chǎn)品成本飆升，而高管的KPI依然能完成。
細(xì)細(xì)一想，不落到考核指標(biāo)里的成本，就意味著失控。
采購不需要再考慮價格波動、數(shù)量，不需要再費(fèi)心費(fèi)力去洞察行業(yè)趨勢，而最終呈現(xiàn)出來的降本指標(biāo)仍舊十分漂亮。
但我們說，羊毛始終是出在羊身上，對于企業(yè)來說，受制于原材料波動，產(chǎn)品的成本必然增加，而采購高管置身事外，最后流血的還是企業(yè)啊…..
事實上，黑天鵝下大宗原材料猛漲，對企業(yè)最大的考驗是：降本這事兒，公司上下到底想不想做？如何轉(zhuǎn)變意識，化“被動”為“主動”？
從無意識降本到有意識降本，核心是洞察。
困境二：內(nèi)外部無法拉通，怎么辦？
設(shè)了降本目標(biāo)，采購如何拉通內(nèi)外部達(dá)成降本目標(biāo)，實現(xiàn)綜合成本最優(yōu)？
01、內(nèi)部拉不動，采購在內(nèi)部很難拉通資源來實現(xiàn)降本
早期，標(biāo)桿企業(yè)在做連接器國產(chǎn)化時，采購?fù)ㄟ^洞察評估國產(chǎn)資源在市場上已經(jīng)有了量產(chǎn)應(yīng)用經(jīng)驗，初步評估對公司整體降本收益巨大。
但是在推動內(nèi)部研發(fā)評估驗證時，當(dāng)時2012實驗室博士評估存在潛在質(zhì)量風(fēng)險，無論如何也不同意在產(chǎn)品上驗證試用......
當(dāng)然，內(nèi)部拉不動時，采購也不一定完全是“受害者”。
有一家醫(yī)療器械企業(yè)，研發(fā)平臺總負(fù)責(zé)人第一次見面時，就跟我們抱怨：“采購老說我們研發(fā)整了太多獨(dú)家，讓他們不好降價、交付難。”
“結(jié)果他們提供的優(yōu)選編碼，等產(chǎn)品上市時，很多器件居然是要停產(chǎn)的；還有的器件在產(chǎn)品剛上市1個月，就反饋交付不了，要求我們改版…...”
02、外部拉不動，采購搞不定外部產(chǎn)業(yè)鏈資源來達(dá)成降本
前不久在跟一家農(nóng)牧行業(yè)生產(chǎn)采購總監(jiān)交流時，他提出了自己的疑惑：
“我們行業(yè)毛利非常低，所以對價格看的很重。我們經(jīng)常“貨比三家”，供應(yīng)商越多，理論上價格PK就會更優(yōu)的，所以我們的供應(yīng)商就比較多。但是在行情上漲時，我們并沒有優(yōu)勢拿到充足的貨源，相比同行標(biāo)桿MY來講，價格上也沒有優(yōu)勢。老師，我們在供應(yīng)商資源布局上到底該怎么平衡呢？”
其實，我們經(jīng)常見到類似“過競爭”的現(xiàn)象，企業(yè)與供應(yīng)商之間僅僅是買賣關(guān)系，沒有長久的合作規(guī)劃及深度合作策略。
不同行業(yè)不同企業(yè)在毛利率上都要擠水，都在追求成本競爭力。
類似我們這種制造性企業(yè)，原材料成本占比60%以上，追求成本優(yōu)勢，除了競爭，還要聚量，一定要建立自己的生態(tài)圈。如果一直是隨行就市找資源，在行情一直上漲時，人家肯定不會優(yōu)先賣給你。
如何做到綜合成本最優(yōu)，可能在開始一段時間，我們略有吃虧，但是在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營過程中，總體上可以做到綜合成本最優(yōu)，這個我們內(nèi)部一定要探討共識下資源布局的策略。
此外，我們也遇到不少企業(yè)采購反饋：“我們絕大部分采購物料都是獨(dú)家，因為研發(fā)設(shè)計特性要求或是客戶制定等原因，另外也為了充分聚量，以爭取更低的價格。”
完全綁定在獨(dú)家，貌似聚量到了極致，但是競爭嚴(yán)重不足，屬于“未競爭”。
蘋果產(chǎn)業(yè)鏈的博弈是典型的“一個下游大客戶對眾多上游中小供應(yīng)商”的格局，蘋果的談判優(yōu)勢和主導(dǎo)地位是非常明顯的，為了保持這個優(yōu)勢，蘋果在每一個重要產(chǎn)品和關(guān)鍵零部件上，都要盡量保持至少兩家供應(yīng)商。
這也是被媒體詬病蘋果搞“二桃殺三士”的原因，其實不過是大企業(yè)保證供應(yīng)鏈安全、保證持續(xù)成本競爭力的一種常態(tài)。
標(biāo)桿企業(yè)是如何做的？
上文談到諸多企業(yè)面臨的困境：面對去年制定的降本目標(biāo)，我們還要執(zhí)行嗎？是躺平還是和公司談條件？內(nèi)部拉不動研發(fā)，外部打不通供應(yīng)鏈，又該怎么辦？
在與標(biāo)桿企業(yè)的采購部長進(jìn)行交流時，他談到，從2019年標(biāo)桿企業(yè)受到美國制裁以來，一直到現(xiàn)在，還能持續(xù)有芯片出來。
第一年制裁，發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿企業(yè)還有庫存；
第二年繼續(xù)制裁，發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿企業(yè)還有庫存；
一直到現(xiàn)在，標(biāo)桿企業(yè)還沒倒下。
這對于大部分的中國企業(yè)有非常大的意義。
于是我詢問，標(biāo)桿企業(yè)的洞察模型能否直接給到企業(yè)參考？
采購部長笑著說，這個模型，首先需要企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)團(tuán)隊有1.0版本，在版本構(gòu)建起來后不斷迭代，乘以時間，就會跑出來結(jié)果。
說著，他繼續(xù)分享道：“我們當(dāng)前指標(biāo)對未來的預(yù)測，不僅僅看12個月，而是18個月，而且偏差5%。但是一開始時一定不要追求精準(zhǔn)，比精準(zhǔn)更重要的是持續(xù)打開。”
在這個過程中，最重要的可能并非最終呈現(xiàn)的洞察模型，而是過程中一次次的優(yōu)化累加。
對于中國企業(yè)來說，企業(yè)每一次經(jīng)歷異常事件，業(yè)務(wù)團(tuán)隊根據(jù)企業(yè)的實際情況構(gòu)建一個1.0版本的業(yè)務(wù)模型。有了1.0版本，并且在后續(xù)的實踐中不斷迭代和優(yōu)化，就能形成企業(yè)內(nèi)部巨大的過程資產(chǎn)。
這是企業(yè)內(nèi)部KNOW-HOW的巨大資產(chǎn)。
構(gòu)建出洞察能力，增強(qiáng)企業(yè)的體質(zhì)，讓企業(yè)活到最后。而在追求能力構(gòu)筑時，一開始不必糾結(jié)于準(zhǔn)確度，而是要明白只有持續(xù)迭代，這個模型才能具有最佳意義。
給中國企業(yè)的一個建議：
弗洛伊德認(rèn)為，什么是洞察力？首先是從無意識到有意識。
不論是黑天鵝還是灰犀牛，黑天鵝在常態(tài)化后就是常態(tài)趨勢。企業(yè)需要構(gòu)建的是一種抵御應(yīng)對能力，如同人的體質(zhì)一般。
我們是無法精準(zhǔn)預(yù)測天氣變化或是疫情狀況的，但是主動地鍛煉身體、健康作息，可以構(gòu)建強(qiáng)健體魄，來降低生病的概率。
成本是一個端到端協(xié)同的過程，就像一條鎖鏈，每一環(huán)節(jié)的掌控力都不容忽略。
采購作為降本的主戰(zhàn)場，要構(gòu)筑起快速響應(yīng)能力、內(nèi)外部協(xié)同能力；要想比別人跑得快，我們就一定要有行業(yè)洞察的能力，加強(qiáng)物料品類管理以及供應(yīng)商管理的能力建設(shè)。
對于我們的每一個戰(zhàn)略品類，都要找到戰(zhàn)略資源的供應(yīng)商在哪，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的深度協(xié)同。我們要通過他們的技術(shù)、牽引，提前預(yù)知和應(yīng)對未來的變化。
而在應(yīng)對外部風(fēng)險及企業(yè)內(nèi)外協(xié)同中，必須要通過機(jī)制的管理。比如說，內(nèi)部設(shè)置品類管理的組織，由品類管理的負(fù)責(zé)人，帶動進(jìn)行器件路標(biāo)規(guī)劃，進(jìn)行技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，推動企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃，形成采購和研發(fā)的協(xié)同閉環(huán)；同時結(jié)合外部洞察及內(nèi)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展，及時調(diào)整優(yōu)化品類資源布局及品類采購策略。
此外，不斷構(gòu)建完善物料的產(chǎn)業(yè)鏈地圖，完善數(shù)據(jù)信息收集及IT系統(tǒng)建設(shè)，完善異常事件快速決策機(jī)制等。
來源：喬諾之聲；作者：喬諾首席專家團(tuán)隊
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