企業(yè)的質(zhì)量部門常常遇到一個共同的困惑：如果企業(yè)追求成本，是不是必然會犧牲質(zhì)量？反之，如果企業(yè)追求質(zhì)量，成本是不是必然會上升？
下文將探討：
·企業(yè)質(zhì)量和降本能否同時兼顧？
·為什么會產(chǎn)生質(zhì)量和成本的矛盾？
·企業(yè)的不同階段，質(zhì)量工作該怎么做？
·降本過程中，質(zhì)量該如何管理？
質(zhì)量和成本真的只能顧此失彼嗎？
很多時候，為了降成本，產(chǎn)品在質(zhì)量上常常讓路。然而，質(zhì)量本身的成本卻更高，甚至?xí)o企業(yè)帶來很多無形的損失。
比如——
因為質(zhì)量問題，大量產(chǎn)品返工，是一筆巨大的成本；
被客戶退貨，又是一筆巨大的成本；
引發(fā)市場整改索賠，更是一筆不可估量的損失。
即使是世界500強(qiáng)企業(yè)，也常常避不開這個坑。20世紀(jì)90年代，豐田采用了全球化生產(chǎn)模式，大規(guī)模在美國建廠，讓一些美國零部件生產(chǎn)商為其生產(chǎn)相關(guān)零部件。為了壓低整車售價，提高價格競爭力，并獲得足額利潤，豐田對美國生產(chǎn)商下達(dá)了一道特別的指令，即壓縮50%的成本。美國的零部件生產(chǎn)商對這道指令怨聲載道，在他們看來，這是根本無法完成的任務(wù)。
為了滿足豐田的硬性要求，美國生產(chǎn)商不得不開始犧牲質(zhì)量。其中，表現(xiàn)最為明顯的，是美國CTS公司生產(chǎn)的油門踏板。為了達(dá)成指標(biāo)，CTS決定壓縮原材料成本。很快，一批粗制濫造、規(guī)格不一的材料被送到了生產(chǎn)線上。就這樣，一批又一批的劣質(zhì)件生產(chǎn)了出來，交到了豐田手中。
后果可想而知，當(dāng)豐田汽車上市后，油門踏板事故頻發(fā)，最終導(dǎo)致豐田大批量召回超過1000萬輛的汽車。面對后續(xù)高達(dá)100億美元的賠償，豐田深陷泥潭，久久不能脫身。
降本，就必然會犧牲質(zhì)量嗎？
實際上，企業(yè)所追求的降本，并非簡單的降價，成本和質(zhì)量完全可以互為融合，通過系統(tǒng)性的思維和規(guī)劃，實現(xiàn)很好的平衡。
什么是系統(tǒng)性的思維？比如物料的降本，很多人以為——
這不就是采購的工作嗎？
降本不就是跟供應(yīng)商砍砍價嗎？
物料的質(zhì)量，不就是質(zhì)量部的工作嗎？
質(zhì)量部天天盯著供應(yīng)商還怕管不好質(zhì)量？
我們輔導(dǎo)過一家制造業(yè)，在走訪他們的供應(yīng)商時，看到生產(chǎn)出的四款物料非常相似，結(jié)構(gòu)、尺寸幾乎一模一樣。仔細(xì)一看才發(fā)現(xiàn)，原來這四款物料只是其中一個孔徑略有差異。
因為這細(xì)微的不同，供應(yīng)商需要開多套模具，不但增加成本，還特別容易錯混料，出了問題，又要被記一筆質(zhì)量的爛賬。
所以，物料的降本和質(zhì)量，從來就不只是采購部門和質(zhì)量部門自己的事。
如果企業(yè)可以從設(shè)計開始，做好標(biāo)準(zhǔn)化、歸一化，就能夠避免這種無謂的成本，出現(xiàn)質(zhì)量問題的機(jī)會也能大大減少。
質(zhì)量和成本本該相互依存，但很多企業(yè)卻把它們視為非此即彼的關(guān)系。
為什么會產(chǎn)生質(zhì)量和成本的矛盾？
可是，類似的“豐田事件”，為什么還是常常會發(fā)生？質(zhì)量和成本究竟為什么會產(chǎn)生矛盾？
一、沒有端到端拉通，還不具備降本條件硬要降本
拿產(chǎn)品的設(shè)計源頭來講，從產(chǎn)品的設(shè)計到采購、制造整個鏈條沒有打通時，還不具備端到端降本的條件時，硬要降本，就只有犧牲質(zhì)量。
而且很多企業(yè)認(rèn)為，物料的降價是采購自己的事，質(zhì)量就是質(zhì)量部門自己的事，產(chǎn)品設(shè)計就是開發(fā)部門的事，組織之間沒有通盤考慮降本總目標(biāo)。
端到端降本如何實現(xiàn)？
比如產(chǎn)品設(shè)計部門，在新品開發(fā)時，就要與質(zhì)量、采購、供應(yīng)商做物料的可制造性分析、可采購性分析；
來料檢驗環(huán)節(jié)，要識別物料的關(guān)鍵檢驗點和檢驗標(biāo)準(zhǔn)是否合理，標(biāo)準(zhǔn)能否在供應(yīng)商落地；
制造要關(guān)注生產(chǎn)過程中，物料是否能夠順利地安裝調(diào)測等。
端到端的流程打通了，物料的質(zhì)量和成本目標(biāo)才能夠同時滿足。 否則，所謂的降本只能是以犧牲質(zhì)量為代價的虛假降本。
二、對質(zhì)量管理部門的重視程度不夠
質(zhì)量部門往往被無形中定位為救火隊。
質(zhì)量人員80%以上的時間都在處理質(zhì)量問題，企業(yè)卻意識不到，對質(zhì)量部門的建設(shè)、投入資源是一種預(yù)防成本。而每投入1元錢的預(yù)防成本，甚至可以減少100元以上的質(zhì)量成本。
由于人手少，能力差，在企業(yè)內(nèi)部獲取不到資源，只有眼前的“茍且”，質(zhì)量部如何能迎來“詩和遠(yuǎn)方”？
有些企業(yè)，產(chǎn)品種類上千種，供應(yīng)商上千家，物料的工藝很復(fù)雜，供應(yīng)商能力有限，但SQE（供應(yīng)商質(zhì)量工程師）只有寥寥兩三位，一個人應(yīng)對幾百家供應(yīng)商，他能做什么？
到處救火已經(jīng)實屬不易，更沒可能去思考和落地“如何提升供應(yīng)商的質(zhì)量管理能力”“構(gòu)建質(zhì)量的系統(tǒng)預(yù)防”這些內(nèi)容了。
沒有對質(zhì)量的重視和投入，產(chǎn)品就沒有長期穩(wěn)定的質(zhì)量，常年的救火，怎么可能實現(xiàn)TCO綜合降本？
企業(yè)的不同階段質(zhì)量工作應(yīng)該怎么做？
我們常說，質(zhì)量工作是一家企業(yè)、一個產(chǎn)品的根本命脈，沒有質(zhì)量，一切都是浮云。
很少有人會否認(rèn)，理想狀態(tài)的企業(yè)，必須有優(yōu)秀的質(zhì)量。
現(xiàn)實中，質(zhì)量工作是一件復(fù)雜而專業(yè)的事情，忙于發(fā)展的企業(yè)，哪有時間慢慢建立這種復(fù)雜體系？
很多企業(yè)即便戰(zhàn)略上十分重視質(zhì)量，但落到實際業(yè)務(wù)時，也總是讓步于眼前的緊急業(yè)務(wù)，急著上市、急著訂單、急著交付。
質(zhì)量建設(shè)，到底該怎么做？
回答這個問題前，可以看下華為在不同階段，是如何質(zhì)量管理的，或許可以給到我們一些啟發(fā)。
一、生存壓力下選擇追求性價比
起初，華為在通信行業(yè)是典型的西方友商的追隨者，在全球的行業(yè)排名是比較靠后的。
為了盡快擴(kuò)大市場份額，在產(chǎn)品的質(zhì)量和性能遜于西方友商的情形下，產(chǎn)品銷售采取的是高性價比的策略，質(zhì)量問題則通過強(qiáng)大的售后團(tuán)隊快速解決。
由于當(dāng)時通信設(shè)備市場產(chǎn)品的價格昂貴，所以良好的性價比對用戶而言非常有吸引力。
然而，隨著市場份額的逐步擴(kuò)大，企業(yè)意識到，產(chǎn)品質(zhì)量問題是系統(tǒng)性的問題，僅靠售后團(tuán)隊和救火英雄只能掩蓋一時，但由此帶來的各種成本消耗卻十分巨大，對企業(yè)的市場口碑也會產(chǎn)生極為負(fù)面的影響。
二、高速發(fā)展階段，開始追求高質(zhì)量
2000年以后，華為走上了快速發(fā)展的通道，開啟了全球化的進(jìn)程。
同時，因為質(zhì)量問題凸顯，華為舉辦了著名的“研發(fā)體系發(fā)放呆死料”大會，率先從研發(fā)體系開始了自我批判。將幾年來由于工作質(zhì)量問題、產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)生的廢料、處理問題過程中產(chǎn)生的機(jī)票，作為“獎品”發(fā)給研發(fā)體系的幾百名骨干。
這次大會也同時觸發(fā)了華為以質(zhì)量為核心的戰(zhàn)略思考——
只有更高的產(chǎn)品質(zhì)量，才會有更高的溢價，在業(yè)界的口碑才有可能超越友商，成為真正意義上的行業(yè)第一。
這一階段，華為完成了從追求價格向追求質(zhì)量的一個轉(zhuǎn)換過程。
三、成為ICT行業(yè)高質(zhì)量的代名詞
經(jīng)過了三十年的艱苦奮斗，華為終于成為通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊。新的質(zhì)量目標(biāo)：質(zhì)量優(yōu)先，以質(zhì)取勝，讓HUAWEI成為ICT行業(yè)高質(zhì)量代名詞。在質(zhì)量方針中，華為明確指出“我們把客戶要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個價值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量”。
輪值CEO徐直軍多次召開各體系的質(zhì)量大會，強(qiáng)調(diào)：“我們深刻地意識到，華為要提升自己的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，不能獨善其身，我們必須和我們的客戶、供應(yīng)商乃至整個價值鏈共同合作、共同構(gòu)筑高質(zhì)量�！�
降本過程中質(zhì)量該如何管理？
面對成本的壓力，質(zhì)量管理工作該怎么做呢？
一、質(zhì)量部門參與新品開發(fā)過程
就物料而言，新產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要的節(jié)點，SQE（供應(yīng)商質(zhì)量工程師）都有舉手權(quán)。
比如一個新物料在打樣階段，SQE就需要與供應(yīng)商一起分析物料的可加工性、可檢測性，為設(shè)計團(tuán)隊提供改進(jìn)建議；
在中試階段，SQE需要去供應(yīng)商現(xiàn)場對制造過程中的“人機(jī)料法環(huán)”各項因素提出要求，并進(jìn)行考察，給出問題點和考察結(jié)論，拉通質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對物料的良率和其他質(zhì)量指標(biāo)做出分析和預(yù)估。
如果有問題，就會反饋給新產(chǎn)品開發(fā)項目，然后協(xié)同各部門把問題解決掉；
新產(chǎn)品開發(fā)過程，質(zhì)量部門的各項工作，要形成固化的打法和高質(zhì)量的輸出，這樣才能保障新產(chǎn)品從“十月懷胎”到“一朝分娩”始終是健康的。
二、成立端到端物料改進(jìn)組
物料質(zhì)量，不僅僅是 SQE一個人的責(zé)任。產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計出來的，是制造出來的，從研發(fā)到制造到質(zhì)量工程師到采購，要形成幾方的合力，具體做法是，組建端到端物料改進(jìn)組，聯(lián)合發(fā)布任命。
改進(jìn)組要有來自設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量的人員參與，分別從不同環(huán)節(jié)對物料質(zhì)量的改善發(fā)揮作用。完整的端到端組織要有層級（即領(lǐng)導(dǎo)組和行動組）、授權(quán)、責(zé)任和目標(biāo)，對成員要有正向和負(fù)向激勵。
用端到端組織的方式，解決質(zhì)量人員單兵作戰(zhàn)能力和資源有限的問題。
同時，責(zé)任要向上延伸，制造、研發(fā)、采購、質(zhì)量擁有決策權(quán)的高層管理人員作為領(lǐng)導(dǎo)組的成員，對行動組的運(yùn)作定期監(jiān)控，解決困難，對方案進(jìn)行決策，避免責(zé)任推諉、議而不決的情況。
最后，關(guān)于質(zhì)量和成本，分享四句話——
一、質(zhì)量和成本不是某一個部門的事，一定要配套端到端的系統(tǒng)化解決方案和組織去保障。
二、降本和質(zhì)量本身并不矛盾，改善質(zhì)量可以幫助降本，好的降本方案也可以促進(jìn)質(zhì)量的改善。
三、質(zhì)量人員一定要專業(yè)，用專業(yè)的方法確保每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量，才不會在降本的最后一刻掉鏈子。
四、企業(yè)要重視質(zhì)量體系的建設(shè)，要有足夠的投入，把質(zhì)量是生命線的理念融入到研發(fā)、采購、制造、供應(yīng)、交付所有環(huán)節(jié)當(dāng)中。
來源：喬諾之聲；作者：李玫，喬諾供應(yīng)鏈采購產(chǎn)品線資深專家，某跨國公司供應(yīng)商技術(shù)質(zhì)量管理部經(jīng)理，通過黑帶認(rèn)證，公司金牌講師
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