編者按：
很多企業(yè)規(guī)模還小的時(shí)候，有事好商量，心往一處想、勁往一處使，發(fā)展也很快；但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，慢慢地有些不會打群架了，原來的分工合作變成了分而不合，內(nèi)部出現(xiàn)了各種墻、溝：
業(yè)務(wù)上下不同心、前后不同步、動作不協(xié)同，標(biāo)準(zhǔn)不一致；在組織上官僚、山頭、沉淀……
趙老師，喬諾咨詢研發(fā)管理高級專家&華為公司原CBG運(yùn)作部部長，幫助大家學(xué)習(xí)如何讓1+1>2，讓部門之間不再打群架！
Q1: 運(yùn)作和以前課程中的運(yùn)作機(jī)制是一個(gè)概念嗎？
趙老師：運(yùn)作和運(yùn)作機(jī)制是一個(gè)概念，但是運(yùn)作是廣義的，運(yùn)作機(jī)制是狹義的。
運(yùn)作就是我們?nèi)粘５臉I(yè)務(wù)運(yùn)作；
運(yùn)作機(jī)制是把已經(jīng)成功的最佳實(shí)踐機(jī)制化了，明確、固化到流程、規(guī)范、組織職責(zé)里了，變成運(yùn)作機(jī)制。
所以說都是運(yùn)作，運(yùn)作的范圍更廣，例如工作中需要不斷的去協(xié)調(diào)解決具體的問題，就是在運(yùn)作。
真實(shí)業(yè)務(wù)中的運(yùn)作很復(fù)雜，各種情景都有、各種問題都有，我們要不斷的總結(jié)，把運(yùn)作機(jī)制化，這是我們的方向，永遠(yuǎn)在路上。
Q2:協(xié)同的職責(zé)，誰為主負(fù)責(zé)？是不是由主責(zé)部門主動找配合部門提供協(xié)同？如何促進(jìn)兩部門間主動協(xié)同？
趙老師：協(xié)同是一種文化，不是哪一部門的職責(zé)，當(dāng)然在一個(gè)具體的事件上會有一個(gè)主推部門，當(dāng)沒人負(fù)責(zé)的時(shí)候，運(yùn)作部來負(fù)責(zé)，協(xié)同起來。
最大的責(zé)任人還是本組織的Leader。協(xié)同不是出現(xiàn)問題時(shí)候才協(xié)同，在制定計(jì)劃上就要開始協(xié)同。
整個(gè)公司要有協(xié)同文化，還要建立一些例行的溝通機(jī)制，不一定是部門之間所有的人都在一起溝通，可能有一些流程、機(jī)制，通過數(shù)據(jù)上行，或者流程的輸出進(jìn)行協(xié)同。
共識就是一種協(xié)同，讓大家了解情況之后，就好協(xié)同。
Q3:我們公司的運(yùn)作人員只是向其他部門和崗位派活、分配任務(wù)，這種現(xiàn)象如何解決？
趙老師：運(yùn)作人員向其他部門派活，這只是LPDT或是大家一起來做時(shí)，工作任務(wù)分解的一部分，運(yùn)作人員還要負(fù)責(zé)跟蹤，同時(shí)也要負(fù)責(zé)任務(wù)完成情況的度量、有困難的協(xié)調(diào)解決。
因此他可以再增加一些工作，不能只是派活。這些協(xié)同的工作在客觀上是需要的，他也能做。
Q4:運(yùn)作崗人員，外界一般認(rèn)為專業(yè)性不強(qiáng)。如何規(guī)劃運(yùn)作崗的職業(yè)發(fā)展？
趙老師：確實(shí)在很多公司，大家把運(yùn)作崗位理解為打雜的或者是做一些配套性的、附屬性的工作。
但如果運(yùn)作人員做得好，你會發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值非常大。任何組織都不能靠流程自動自發(fā)，需要運(yùn)作來協(xié)同。
在運(yùn)作過程中需要的能力非常廣，他是個(gè)全科醫(yī)生，看起來都不專，但實(shí)際上時(shí)間管理、計(jì)劃管理、質(zhì)量管理等都要懂一點(diǎn)，必須要有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，必須要有全面的知識或者能力。
運(yùn)作人員的崗位職級是從一級到五級的，也是整個(gè)華為任職體系中的一部分，他也能跟其他的職級之間有對應(yīng)關(guān)系或者是進(jìn)階關(guān)系，同時(shí)有些更高的崗位可能也需要具有運(yùn)作相關(guān)的背景或者崗位職級的相關(guān)要求。我們一定要堅(jiān)信運(yùn)作是一個(gè)專業(yè)，只是他的專業(yè)范圍更廣、涉及的面更廣，看起來好像沒專業(yè)、沒主線，實(shí)際上是有太多的主線，能把會開好、能把PDCA做好，能把資源池做好，這都是要求很專業(yè)的。
運(yùn)作人員實(shí)際上也是非常幸運(yùn)的，它能夠看到公司運(yùn)作的過程、問題、績效，也能看到整個(gè)公司運(yùn)作的方方面面，是成長最快的一個(gè)崗位。
各級主管要敢于啟用運(yùn)作人員，一開始確實(shí)是可能起點(diǎn)低，但如果素質(zhì)好要堅(jiān)決的使用，要讓運(yùn)作人員協(xié)助工作，使主管從這種事務(wù)性的工作中解放出來，多去做端到端的、全面性的、更重大的事情，主管的價(jià)值就更大了，運(yùn)作人員也鍛煉成長起來了，慢慢的就成長為你的助理了。
所以要充分的利用這種運(yùn)作崗位來給自己培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)有端到端思維、能夠推動問題解決、能夠做好協(xié)同的骨干力量。
Q5:華為運(yùn)作有什么樣的IT系統(tǒng)來輔助管理？
趙老師：要做好運(yùn)作，就要有IT支撐。運(yùn)作必須有數(shù)據(jù)，那么就要有IT，做好業(yè)務(wù)記錄、數(shù)據(jù)上行。
例如，項(xiàng)目管理要有項(xiàng)目工具、需求管理要有需求管理電子流。運(yùn)作的工具很多，也是顆粒度大小不一的。
但是缺乏IT系統(tǒng)不能成為運(yùn)作不好的借口，沒有IT，可以一方面去建設(shè)，另一方面在沒有IT支撐的情況下，要用手工、個(gè)人電腦的個(gè)人軟件處理，也是必要的，運(yùn)作人員要會使用各種協(xié)助數(shù)據(jù)處理的工具軟件。
IT化、流程化，是相輔相成的。在流程確定、打通之前對應(yīng)的大的IT系統(tǒng)要緩行，慢半拍，可以先做一些小的、支撐性的，例如任務(wù)跟蹤電子流，就可以把工作中的例外事件、重大事件跟蹤起來。
Q6:華為的運(yùn)作部門是直接對重量級團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)嗎？
趙老師：運(yùn)作是分多層的，高一級的，例如運(yùn)作部對整個(gè)公司級的IPMT負(fù)責(zé)；運(yùn)作部派代表到PDT中去，對PDT負(fù)責(zé)，同時(shí)對上級運(yùn)作部門負(fù)責(zé)。
Q7:復(fù)盤在運(yùn)作中是怎么進(jìn)行的？一般在哪一層級會議進(jìn)行？
趙老師：復(fù)盤一般分例行和例外兩種情況。例行有流程例行、時(shí)間例行、組織例行。
比如說，流程例行就是在流程的某個(gè)節(jié)點(diǎn)上規(guī)定好，例如在項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候有項(xiàng)目總結(jié)，項(xiàng)目總結(jié)就是復(fù)盤；時(shí)間例行，定期的、在一定時(shí)間、一定一個(gè)周期內(nèi)進(jìn)行復(fù)盤。
組織例行，就是有的組織要例行組織、推動項(xiàng)目、流程、質(zhì)量等方面的復(fù)盤，這就是質(zhì)量、運(yùn)作、變革等部門要例行履行職責(zé)，推動復(fù)盤。
例外可以分兩種，如果業(yè)務(wù)上得到一個(gè)非常好的結(jié)論、結(jié)果，可以進(jìn)行復(fù)盤，把最佳實(shí)踐提煉出來；同理，出現(xiàn)重大問題，也要進(jìn)行復(fù)盤。
復(fù)盤不是一定要會議上進(jìn)行，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)人員在一起討論，并且討論到位，把出現(xiàn)這個(gè)結(jié)果的真正的根因找到。
一定要把復(fù)盤的對應(yīng)的改進(jìn)要點(diǎn)明確出來，條條要入庫，即要與IPD、LTC等流程、規(guī)范、管理規(guī)定等銜接上，做成案例、規(guī)范。這樣，改進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入流程了，復(fù)盤才能夠真正有用。
Q8:如何避免每次開會都會嚴(yán)重超時(shí)？華為對開會時(shí)長有規(guī)定嗎？
趙老師：華為對開會時(shí)長有規(guī)定。如果嚴(yán)重超時(shí)，可能是會前的數(shù)據(jù)搜集出問題了，數(shù)據(jù)不足以支撐會議達(dá)成結(jié)論；或者會前沒做好點(diǎn)對點(diǎn)的溝通工作；也可能是會議上的決策機(jī)制會出現(xiàn)問題了，會議不是讓所有人100%達(dá)成共識，必要的時(shí)候需要民主加集中。
如果會上的數(shù)據(jù)不足以支撐在會上決策，那么要果斷的停下來，分解一些小任務(wù)，會后補(bǔ)充數(shù)據(jù)、補(bǔ)充某些條件，作為遺留問題，下次再上會決策。
Q9:開會規(guī)定每人發(fā)言時(shí)間，避免說話沒有要點(diǎn)，是提高會議效率好方法嗎？
趙老師：多學(xué)習(xí)一下“羅伯特議事規(guī)則”，這是一個(gè)提高會議效率的好方法，但不是一個(gè)唯一的方法。
在會上規(guī)定發(fā)言時(shí)間確實(shí)能讓發(fā)言者在發(fā)言之前整理一下思路、語言，能把語言簡潔突出。
主持人要能夠在有人跑題的時(shí)候能拉回來，以及能夠在漫議的時(shí)候找到那個(gè)應(yīng)該聚焦的點(diǎn)，引導(dǎo)回來，所以會議主持人的引導(dǎo)作用是必不可少的。
會議漫議，不聚焦，每一個(gè)與會人員都有責(zé)任，要大家都努力地控制自己、引導(dǎo)他人，都不是看客。
Q10:如果開會一般領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言超時(shí)，導(dǎo)致會議超時(shí)，這樣的問題如何處理？
趙老師：在開會的時(shí)候有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡一言堂，然后會議會嚴(yán)重超時(shí)、有些話反復(fù)說，這個(gè)時(shí)候會議組織者要敢于打斷，敢于拉回來，如果沒有人去做這個(gè)工作，領(lǐng)導(dǎo)自己又不去以身作則，那確實(shí)是很難控制會議超時(shí)問題。那這個(gè)會議組織人員以及他的領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任。
我們要學(xué)會開會，可以在會議管理方面進(jìn)行培訓(xùn)，包括如何準(zhǔn)備會議、如何組織會議、落實(shí)會議絕倫，如何發(fā)言、傾聽等內(nèi)容。
Q11:常常說少開會開短會，但管理工作還是要多一些開會才好推動工作，對嗎？
趙老師：會沒有多與少的區(qū)別，只有高效或低效的區(qū)別。如果把會前、會中、會后做好，會前做好數(shù)據(jù)收集，會中有效決策，會后能夠有效落地，那就是個(gè)好會，這個(gè)會開的就值，這樣的會，開多少都可以。
還有，企業(yè)的會有很多是業(yè)務(wù)討論、技術(shù)溝通層面的，這是業(yè)務(wù)，不是單純的管理會議，是有利于傳遞經(jīng)驗(yàn)的，不用對這種會大驚小怪。管理的會要少開，要聚焦業(yè)務(wù)。
Q12:數(shù)據(jù)上行是難點(diǎn)，有時(shí)收集了很多但作用不大？如何處理不同職能的數(shù)據(jù)多頭報(bào)？如何處理好數(shù)據(jù)統(tǒng)一？
趙老師：數(shù)據(jù)上行，永遠(yuǎn)在路上，要不斷修改完善數(shù)據(jù)的定義、收集、傳播渠道等。
在公司層面要制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)字典，不能不同的部門采用不同的術(shù)語，不同的定義，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，容易各說各話，沒法找到根因、達(dá)成共識。
作者：趙老師，喬諾咨詢研發(fā)管理高級專家，華為公司原CBG運(yùn)作部部長；作者：喬諾之聲(ID：geonol)
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