之前，關(guān)于“做完”還是“做好”更重要，大家有過一段時(shí)間激烈的爭論，“在不影響結(jié)果的情況下，先做出來”的觀點(diǎn)占據(jù)上風(fēng)。
但，不以效果為目的的“做完”你能忍？
該怎么去評價(jià)工作的結(jié)果？你是會為了保證期限之內(nèi)完成工作，選擇追求速度而去忽略質(zhì)量，還是會為了結(jié)果的高質(zhì)量，選擇放棄速度呢？該如何去衡量？如何去評估結(jié)果呢？
如何有效評估工作的價(jià)值
如何做有效的評估？有兩個(gè)問題需要回答，評估什么以及怎么評估。
因?yàn)槟阋坏╅_始評估就會有高低之分，就會成為未來工作中的價(jià)值導(dǎo)向，所以在這點(diǎn)上華為有一些原則。
首先強(qiáng)調(diào)評估要針對結(jié)果，而不能評估過程，這里邊體現(xiàn)的一個(gè)價(jià)值觀就是所有干部、所有團(tuán)隊(duì)、所有員工都要以業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向。
其次是評估要保持客觀公正，所以要第三方而不是自我評估。第三方一般是指客戶，下游或者是監(jiān)管部門，客戶比較好理解，在華為內(nèi)部也有上下游是客戶的理念，所以有時(shí)候也會讓下游提供數(shù)據(jù)來進(jìn)行評估，如對供應(yīng)商的質(zhì)量評估，就是由制造來提供數(shù)據(jù)的。
質(zhì)量運(yùn)營部作為內(nèi)部的監(jiān)控部門，有義務(wù)建立度量體系、定義指標(biāo)、收集數(shù)據(jù)、測算結(jié)果。所以內(nèi)部很多部門的業(yè)務(wù)評估數(shù)據(jù)都是由質(zhì)量運(yùn)營部來提供。
再次評估結(jié)果是要量化的，而不僅僅是一個(gè)定性的評價(jià)。
對于都評估哪些內(nèi)容？
大家是否還記得前邊提到的，以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造管理體系，它有三個(gè)閉環(huán)，一個(gè)是客戶到客戶的閉環(huán)，一個(gè)是戰(zhàn)略到執(zhí)行，一個(gè)是管理體系的持續(xù)改進(jìn)。
從大的評估來看，主要是這三個(gè)方面，就是把流程閉環(huán)作成一個(gè)黑盒子，外部表現(xiàn)作為結(jié)果的評估依據(jù)，所以形成了三個(gè)需要評估的內(nèi)容，客戶滿意度、產(chǎn)品成功以及管理體系成熟度。當(dāng)然評估也是分層分級的，但方法都差不多。
接下來分別介紹。
評估內(nèi)容
評估包括哪些方面呢？
1. 客戶滿意度評估
在針對客戶的評估上，由于華為的客戶包括To B和To C,所以在管理體系上也是不同的，導(dǎo)致評估時(shí)用的指標(biāo)不同。
在面向To B的客戶上，華為采用的是CESM即客戶期望與滿意管理體系。它強(qiáng)調(diào)從開始到結(jié)束，全流程關(guān)注客戶的期望和滿意情況，所以對這部分客戶采用的是客戶滿意度來評估。
但在面向To C的客戶上，華為采用的是NPS即凈推薦值管理體系，強(qiáng)調(diào)追求客戶的忠誠度，所以我們選用NPS極凈推薦值來進(jìn)行評估。
評估活動的主體是質(zhì)量運(yùn)營部，每年9月份左右會通過聘請第三方調(diào)查公司來啟動全球客戶滿意度或者NPS的評估。
調(diào)查工作一般在12月份左右結(jié)束，形成的滿意度結(jié)果和客戶的重要反饋，會作為第2年戰(zhàn)略規(guī)劃的輸入。
這里要特別強(qiáng)調(diào)第三方的原則，各BG都不能自己去調(diào)查本BG的客戶滿意度，而是由集團(tuán)的質(zhì)量運(yùn)營部來負(fù)責(zé)，目的就是起到獨(dú)立的監(jiān)督作用。
2. 產(chǎn)品成功評估
產(chǎn)品成功如何來評估？什么叫產(chǎn)品成功呢？
我舉個(gè)例子，有一個(gè)A小朋友學(xué)習(xí)一直很好，他爸爸說，這次期末考試達(dá)到95分以上就獎勵你。
另一個(gè)b小朋友平時(shí)考試總是不及格，他爸爸說，如果這次期末考試你能考及格，我就獎勵你。
期末考試成績發(fā)下來了，a得了92分，b得了62分，結(jié)果b得到了獎勵，而a沒有。
為什么會這樣？因?yàn)槟繕?biāo)不同。所以在評估產(chǎn)品是否成功這件事情上也是用的這個(gè)理念。
在IPD流程中有一個(gè)決策評審點(diǎn)，叫PDCP即計(jì)劃評審點(diǎn)。這一點(diǎn)通過評審的意思就是你這個(gè)計(jì)劃，IPMT同意了，PDT可以按照目標(biāo)去執(zhí)行了。
這個(gè)時(shí)候其實(shí)是有一個(gè)動作的，就是運(yùn)作代表會組織PDT團(tuán)隊(duì)和IPMT簽訂一個(gè)合同。合同中承諾的各方面的目標(biāo)值，未來評估的依據(jù)。
合同都承諾了什么指標(biāo)呢？見下圖。
按照平衡積分卡的原則，作為一個(gè)經(jīng)營中心是要承擔(dān)方方面面的目標(biāo)的，只有各方面都達(dá)成了目標(biāo)，我們才認(rèn)為是成功的。
什么時(shí)候評估呢？首先肯定要產(chǎn)品上市以后，按照IPD流程的規(guī)定，從產(chǎn)品規(guī)模上市的時(shí)間點(diǎn)開始計(jì)時(shí)。不同的產(chǎn)品特點(diǎn)，可能會根據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)定一個(gè)不同的時(shí)間，比如3~6個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行第1次評估，12~18個(gè)月再評估一次。
具體多長時(shí)間？還是看產(chǎn)品特點(diǎn)。特別是根據(jù)質(zhì)量問題是否能充分暴露的時(shí)間長短來確定。
比如To B的產(chǎn)品，上市后調(diào)試使用需要的周期長，就一般是6個(gè)月開始評估；而消費(fèi)類產(chǎn)品上市很短時(shí)間內(nèi)就可以見到市場的大部分反饋，所以一般是三個(gè)月時(shí)開始評估。
誰來負(fù)責(zé)評估呢？質(zhì)量與運(yùn)營部來做。原則上要求每個(gè)產(chǎn)品都要做評估，具體執(zhí)行人是每個(gè)PDT中的運(yùn)作代表。正常的產(chǎn)品根據(jù)經(jīng)驗(yàn)都會有大致統(tǒng)一的評估指標(biāo)集合，Checklist。
但有一種特殊情況也是需要考慮的，比如戰(zhàn)略產(chǎn)品，這類產(chǎn)品它出生就不是為了賣的；比如一些技術(shù)性非常強(qiáng)的產(chǎn)品，它存在的目的就是為了秀肌肉，在立項(xiàng)的時(shí)候就說清楚，它可以沒有財(cái)務(wù)目標(biāo)，但需要有其他方面的目標(biāo)，比如品牌美譽(yù)度的提升等等。
評估的時(shí)候是按照立項(xiàng)時(shí)確定的目標(biāo)來評估的，而不是千篇一律。只要你達(dá)到了立項(xiàng)時(shí)確定的目標(biāo)要求，我們就認(rèn)為這是一個(gè)成功的項(xiàng)目或者產(chǎn)品。畢竟產(chǎn)品戰(zhàn)略是組合拳，有產(chǎn)品負(fù)責(zé)攻有產(chǎn)品負(fù)責(zé)守，這是正常的。
3. 管理體系高效的評估
我今天一直在講管理體系要建設(shè)、要推行、要優(yōu)化，但是怎么評價(jià)體系好不好呢？
首先我們來看評估標(biāo)準(zhǔn)，華為的管理體系成熟度評估是脫胎于IPD中的TPM評估。TPM評估被分成5個(gè)等級，每一個(gè)等級有一個(gè)定性的描述。
華為一般是每年進(jìn)行一次集中的評估，由誰來評估？當(dāng)然是由客戶來評估，即流程的使用者。
業(yè)務(wù)部門就是我們的客戶，我們會根據(jù)IPD劃分的一個(gè)模塊來評估。為了避免受單個(gè)人的意見影響，一般每個(gè)模塊會同時(shí)找?guī)讉�(gè)人共同來做，包括這個(gè)模塊流程的上下游人員。評估關(guān)注兩個(gè)方面，一個(gè)是有沒有用力去推行，一個(gè)是執(zhí)行后效果好不好，而且執(zhí)行效果占的權(quán)重更高。
流程執(zhí)行的效果體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的績效上，這里依然是以結(jié)果為導(dǎo)向。評估的結(jié)果一般會是一個(gè)分?jǐn)?shù)，比如3.2分，然后再加一系列評估過程中反饋的問題和需求，一起作為第二年的流程和管理體系變革的輸入。
評估時(shí)要注重結(jié)果，而不是過程。把過程當(dāng)作一個(gè)黑盒子，從外向內(nèi)看，比如客戶滿意度、產(chǎn)品是否成功，管理體系成熟度等，注重盡量采用第三方或者客戶來評估，以確保客觀公正。當(dāng)然每一個(gè)評估要有一個(gè)量化的結(jié)果，便于直觀判斷和對比。
這樣，讓每一句“做完”，都自帶“做好”屬性。
▪ 作者：胡曼，華為公司原CBG質(zhì)量體系與系統(tǒng)工程部部長；來源： 關(guān)注喬諾之聲(ID：geonol)
您的位置：