作者：李老師，華為公司原全球銷售部人力資源部部長；來源：喬諾之聲。
編者按：
管不好干部，也就管不好一切。做不好干部繼任計劃，無法實現干部能上能下的自由，企業就總是很被動。
但是很多企業會擔心：
繼任梯隊做起來了，組織很臃腫吧？
怎么我們也認真做了干部繼任計劃，怎么效果達不到預期呢？
如何有效培養高潛？
干部如何跨專業流動？
......
其實，做繼任計劃=組織臃腫，是繼任計劃最大的誤解。
《問答華為原高管系列》第十期，喬諾資深人力資源專家&華為公司原全球銷售部人力資源部部長李老師，實時解惑。
Q1: 在繼任者管理計劃中，需要有繼任梯隊，這樣就需要各個部門都有人，可在一定數量的員工之間進行比較和選拔，那么首先需要增加選拔基數，這樣是否會造成人力資源成本增加或者部門人員的冗余？
這個是對繼任計劃的誤解。繼任計劃不會造成人力資源成本的增加或者部門人員的冗余。
繼任計劃不是在編制之外，提前額外準備一批人去培養、做繼任。進入繼任梯隊的人選本身現在就是在一些關鍵崗位上面進行工作，不是一群額外的人員。華為是沒有儲備干部這樣的說法的。
Q2: 干部繼任者是做到哪一個層級？是否圍繞一級組織把三個層次的繼任者梳理出來相當于就把所有組織的繼任者都牽引和梳理出來了呢？
第一點，干部繼任計劃沒有規定做到哪個層級，關鍵要看為什么要做干部繼任計劃，換句話說，識別的關鍵崗位是哪些，這些關鍵崗位最終到了哪個層級，那就做到哪個層級。
第二點，一級組織層面由一級組織總裁來負責做繼任計劃，并不是需要三級、四級部門一把手每個人都做繼任計劃，他們可以為一級部門總裁提供推薦名單，但他們不是繼任計劃的責任人，責任人是由一級部門總裁擔任的。繼任計劃的打造首先是中高層干部的責任。
再者，繼任計劃的負責人層面較高有利于在看高潛人才和one job away人才的時候，看干部的視角和范圍會大一些。當從一級組織層面看ready now、one job away和two job away時，視角會更加開闊，會有大量的更多的優秀后備人才隊伍進到視野里面來，同時，這也打破了組織邊界、專業邊界和成長邊界。
這就是為什么把繼任計劃放到一級組織層面，讓其總裁負責的原因。公司有多少個一級部門，就有多少個一級部門總裁負責做對應的繼任計劃，所有某一個一級部門組織總裁是不可能把所有一級組織的繼任者牽引出來，這是需要靠每一個一級部門總裁來負責制定和牽引的。
一級部門總裁是屬于公司層面的領導。他們具有全局觀，可以打破部門墻，進行一級部門和一級部門之間，流程和流程之間，一線和后方，市場和研發，職能機關和一線作戰部隊之間的人才流動和交換，讓干部人才進行“之字形”的發展。這就是把繼任計劃放到一級組織層面的好處，把視角放大了，更有全局觀。
Q3: 如何有針對或個性化地培養高潛？例如90天轉身計劃，如何針對每個高潛人員個人能力的不同設計對應的培養措施？
從兩個方面進行回答。
首先，需要知道高潛指的是誰。高潛是在我們繼任梯隊板凳里面，屬于two job away這個分類。
發展培養計劃會根據高潛的性質進行差異化的設計，也就是說發展方案本身就是屬于差異化的。針對所繼任的崗位而言，高潛差了兩到三個能力或者經驗，所以對高潛人員來說，他們需要通過另外一個崗位來進行能力與經驗上的彌補，之后會經歷一個之字形的發展路徑。
這個本身就是針對高潛人員在能力或者經驗上的差距做出的針對性的設計。
第二點是關于90天轉身計劃的話題。
90天轉身計劃并不是只針對高潛人員，對象既有可能是高潛，也有可能是在管理崗位工作了很多年的干部。90天轉身計劃是針對新任命員工上崗的崗位而言，對任用的準備度風險進行管理，縮短員工對新崗位的適應周期。
90天轉身計劃也是一種針對性的設計，它既不是針對其他的崗位，也不是一個通用型的賦能，而是針對這個新任命員工上崗的崗位而言，組織對這個崗位的期望是什么，員工個人對這個崗位的期望是什么，然后在其中間找到認知上的差距，進而找到員工經驗能力或者思想意識層面上的不足，幫助員工改進提升。
90天轉身計劃本身也是一種差異化的設計，而不是通用的。除了差異化的設計，對高潛人才也有通用型的賦能，比如說青訓班、項目管理專班等等。這些都是幫助一群高潛人員，能夠使其快速成長的培養方式。對于高潛人員的培養方式，個性化是重頭，占最多的比重。共性的培養方案是屬于短期的，但是定制化的培養屬于重心。
Q4: 商業領袖這一層，產品線總裁，理解戰略，然后去執行。請問在現實中，對小企業來說，是不是更多地應該讓產品線總裁去制定、理解和貫徹戰略，中小企業沒有辦法區分這么細的顆粒度，一般產品線總裁就應該是最能打的業務能手？
這種說法是對的。華為現在體量那么大，所以有戰略層面的領袖，有執行層面的干部。但對于中小企業來說，肯定不會分得那么細致。
在公司層面上，幾個領導既要負責戰略的制定，又要負責如何對作戰部隊向下進行有效地戰略解碼和分解，還要管理好組織績效。既要做正確的事，又要把事做正確，甚至還要帶領隊伍正確做事。因為組織階段不一樣，發展階段也不一樣。
Q5: 人才建設制度還不完善時，是否可以啟動能上能下制度，會不會造成短期人才斷層問題？
這個是意愿的問題，不是能不能的問題。以華為為例，96年的時候，華為的規模并不大，相應的人力資源管理體系基本沒有，屬于混沌狀態。
華為啟動干部能上能下制度，是因為當時的業務環境和歷史背景。96年的市場集體大辭職是基于當時業務環境的變化，在相應的人才管理體系不健全的時候，只能把壓力向內部進行傳遞，所以才采用了96年市場集體大辭職的運動。
這個運動無心插柳，正好奠定了干部能上能下的制度基礎。接下來，關于短期人才斷層的問題，不用太過擔心。首先，公司可以從矮子里選將軍，總會有在一定程度上合格的人可以頂上去。如果在內部實在沒有合適的人選，可以通過快速招聘的方式，解決這個問題。
Q6: 怎么考慮干部跨專業的流動？
首先要澄清一個問題，并不是所有的干部都需要跨專業，主要還是看干部所在的崗位，是不是需要跨專業的經驗。跨專業的經驗是源于這個崗位的職責以及其角色認知。
在明確了哪些關鍵崗位必須要有跨專業經驗之后，開始啟動對人的跨專業流動。比方說之前的舉例，產品線的總裁要有市場一線的經驗，尤其是海外市場一線的經驗。
這就是在市場領域和研發領域之間進行交換移動。這樣行動的原因，就是華為以客戶為中心的文化、導向。
華為就是要在研發體系塑造以市場驅動、客戶需求驅動和兼顧技術驅動這樣一個雙輪驅動的機制。在更早的時期，華為是一個市場跟隨者的時候，就是要強調市場驅動，避免以自我為中心，純粹以技術為導向。
2000年華為研發干部自我批判，就是要把研發干部從技術大咖轉變成工程商人，要以市場客戶需求導向為龍頭。
總結一下，首先要識別哪些管理崗位通過角色認知，必須要有跨專業經驗，然后再考慮崗位上的人進行有序地流動，去彌補跨專業的經驗，才能夠勝任這個崗位。
Q7: 技術人員到銷售一線輪崗， 是否可以理解為專家型銷售的基礎？技術人員一旦到了銷售，還能回到技術崗位嗎？
技術人員到銷售一線輪崗會有幾種場景。第一種場景，新產品要考慮市場零的突破。對應的研發人員和技術專家本身就要有一批人進入到市場體系里面去，并成為銷售的龍頭，帶領已有的銷售隊伍進行市場突破或者建立格局。
同時，這些研發人員又是一個金種子，為現有一線的銷售經理和產品解決方案經理賦能，讓他們能夠懂得新業務新產品。這些研發人員有可能是專家型銷售，也有可能是在對應的管理崗位上面。
去了一線之后，大浪淘沙，成功了的成為將軍，失敗的成為英雄。將軍有兩個路徑，在市場領域繼續發展，或者有一部分的人被選拔出來重新回到研發體系。
像之前提到的研發線的總裁，都是要有海外市場成功一線的銷售經驗。這些人回流了之后，才有資格擔任子產品線的總裁。這就是一個“之字形”的發展路徑。
Q8: 干部流動的方向是怎么確定的？怎么樣避免干部流動造成他的特長和新崗位要求不一致？
首先澄清一個概念，干部的流動是看崗位，不是看人，看關鍵業務崗位是不是需要有這種跨業務領域、跨市場前線、研發和后方的這樣一個跨界經驗。
如果必須要有，這個時候我們才會去考慮人員流動的問題，再去達到崗位任職的要求。因此，流動方向的確定就是基于干部標準，有能力和經驗項。
干部流動既提升了相對應的能力，補充了能力上的缺陷，也通過成功的實踐，積累了對應的經驗。經驗分業務經驗、管理經驗、業務周期性的經驗還有區域經驗，這四大類。
因此，主要看對應的關鍵崗位，組織對其要求的必備經驗，對應的流動方向就確定了。確定好了流動方向后，人的流動就會按照之前設計的路徑進行有序地流動，而不是隨意流動。
隨意流動對組織來說，是高成本，對個人來說，流動之后積累的經驗不是未來發展對應的崗位所需經驗，那么就沒有任何意義。
Q9: 華為的各大人才系統：人才盤點系統、人才評價系統、人才選拔系統、人才標準系統是如何操作的？
首先，因此人才盤點這個工具很簡單，就是九宮格，而它的維度取決于使用它的目的。
人才盤點系統的使用用途決定了九宮格橫縱向維度的具體要素可能會有不同。華為在做長期激勵的時候，人才盤點的橫向就是長期高績效這個維度，縱向維度就是勞動態度（核心價值觀、品德、使命感等）。
如果是用人才盤點系統做人才規劃，規劃數量、質量和結構，那么可能會以能力&經驗和績效這兩個維度進行人才盤點，看滿足這個崗位的人有多少、不滿足這個崗位的人又是怎么樣的。
接下來，人才評價系統在華為分為三個獨立評價系統。一個是績效維度，一個是能力與經驗維度（任職資格體系），還有一個就是勞動態度評價體系。
三個獨立評價系統各自有各自的評價要素，但是在應用時是進行組合的，取決于應用的場景是什么。下一個，人才選拔系統就是晉升選拔/任命選拔系統。首先是每年年底的時候，通過繼任計劃的夯實，會有一個任用決策（AAD, annual appointment decision）。
這是正式任命程序啟動之前的一個務虛會議，為了解決任用風險，提前進行排兵布陣。在經歷了一定層面的AT團隊評審之后，在進行任命程序時，它會作為一個重要的參考。
選拔系統在任命的時候就是AT運作的三權分立機制。具體三權分立的分類、分層、分級的授權體系以后有機會可以在線下的課堂里面進行詳細的講解。最后是人才標準系統。華為有干部標準和專家的專業任職資格標準這樣兩套體系。干部標準在上一講中有涉及。
專業任職資格標準在華為以兩個維度和五個要素來進行標準體系的建設。
第一個維度還是強調責任貢獻。這個里面包含兩個要素，第一個就是當下崗位的責任結果導向，對于責任結果，組織期望訴求是什么。第二個是專業價值回饋。
第二個維度是能力與經驗。這里面有三個要素，第一個是知識（應知應會），第二個是關鍵行為，第三個是影響范圍和解決問題的復雜程度。這就是專業任職資格標準的組成系統。
但是標準的開發不是職能部門開發的，職能部門只是給出標準框架的規則與架構，然后由專業任職資格專家委員會來進行承載負責，標準的開發、評審和發布。
以后如果有機會專門講到任職資格管理，會進一步講解人才標準體系的框架和六個設計步驟。
Q10: 華為干部培養發展有三個階段，如果企業現處于第一階段的精品單課階段，如何快速走到第三個階段集成領導力階段，有什么方法步驟。
首先有兩個模型可以直接借鑒。
第一個是同心圓模型，可以通過同心圓模型，澄清一些關鍵崗位的職責和扮演哪一些角色，對應的關鍵業務活動是什么，然后查看需要哪些知識、經驗和技能來正確履行這些關鍵業務活動。
這個時候就是在盤點與這些能力、知識、經驗和技能方面的差距有多少，然后再確定彌補這些差距的策略是什么。
當然，其中有一個策略會落到賦能發展體系上面去。
第二個可以借鑒的是華為干部管理的三層房子，橫向邏輯體現業務本質，縱向邏輯體現專業特質。
這是一個可以借鑒的管理架構，這個架構本身就是集成。如果現在可能準備度還沒那么高，有一些環節還做不到，那么首先先把架構搭起來，從現在能做到的地方開始，一步步做起。隨著時間的推移，對應干部框架里面所有的關鍵業務活動慢慢地就會全部做起來，然后把系統性也連起來了。
很多時候不是一天把三層房子建起來的，要有這樣的架構思想，然后針對當下的情況，可以先從哪個地方去做，慢慢地就全部打造起來了。這個就像是建房子，首先要框架結構，然后是砌磚頭，一步一步，墻面就砌起來了，接下來就是裝修。
這是做的過程，但是框架、架構是可以借鑒的。
還有一個值得借鑒的就是有了同心圓理論作指導之后，干部發展體系就不是只停留在課程上面，還有很多干中學這種培養的問題、項目設計的問題，也有面向關鍵崗位群不同對象這樣一些發展項目設計的問題，比方說有基層干部的角色認知轉身項目、有高層干部角色認知轉身項目、國家總經理專班等等。
這些都是基于崗位角色認知設計對應的發展項目。
Q11: 對于銷售分公司，總經理3年一輪職是否會對業務團隊的凝聚力及客戶的粘性造成不良的影響？
華為流程化的組織設計使能力構建在組織上，而不再依賴于個體。企業借鑒干部流動的時候，不要機械地去借鑒，要看組織的成熟度支不支持這樣的做法。
如果不支持，但又想這樣做，就要思考在流程化的組織設計、能力構建在組織上而不依賴于個體的事情上，同步要采取什么樣的措施。
如果是在崇尚個體英雄的文化氛圍里面，銷售經理把資源掌握在個人的手中，他一流動，資源也被帶走了，那當然會造成客戶粘性的丟失。
這個經理一直在一個地方經營，人才隊伍就會出現板結。員工會產生跟人跟隊的思想，不認為自己是公司的職員，是組織的職員，而是某個領導個人的職員。
這樣的情況下，總經理的離開一定會帶來下屬團隊的破壞，例如想跟總經理一起離開。為了避免這種情況，我們需要特別注意組織的成熟度、文化氛圍、知識的管理是否在組織上而不是在個人。
Q12: 華為的干部流失率這些年大致在什么范圍？
干部末位淘汰10%，但不是全部離開公司。
整體流失率有多大呢？現在整個公司跟外部的人才交換（離職率）分主動離職和被動離職。
被動離職就是屬于淘汰，每年5%。還有員工干部主動離職，現在的比例是6%到8%，屬于自己主動離開。加到一起的話，是10%到13%的概念。
對華為公司來講，目前的流失率還是偏低了，不夠高，因為高一點的話，才能跟外部進行有效地人才交換，可以有空缺，把外部的優秀人才吸引進來。
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