文章摘要：
質量工作是一家企業、一個產品的根本命脈，沒有質量，一切都是浮云。質量工作本身是一件復雜而專業的事情，本文將圍繞產品質量，涉及下列維度，
什么是產品質量？什么是大質量？
產品的質量組織該如何去設計？
流程是如何保證產品質量的？
質量的前端預防為何如此重要？
好的質量源于好的策劃
誰是質量的第一責任人？
企業質量管理的三個階段
喬諾咨詢研發管理首席專家、華為公司原能源產品線CTO 方志成 老師將以第一人稱視角，為我們逐個講解，以下為正文：
我是喬諾商學院的方老師。今天我跟大家分享一下大質量專題。題目叫《增長的底座——大質量》。質量為什么叫增長底座？因為質量工作是一家企業、一個產品的根本命脈，沒有質量，一切都是浮云。
在正式開始之前我來先講幾個引子，就是這幾個問題，大家可以看一下，是不是都碰到過，或者是正在遇到？
問題一 產品研發進度拖沓
第一點，現在我們研發階段的質量問題無法快速梳理，導致我們的開發進度是一拖再拖。
問題二 產品上市后的銷量問題
另一種情況，因為研發階段的問題沒有暴露很充分，導致很多新產品上市以后，銷量經常需要半年甚至一年的時間才能穩定，就難以做到產品發布以后，達到上市就上量的效果。
問題三 量產的質量一致性問題
當我們開發產品的時候，小批量的產品質量還可以達到要求，順利通過測試和認證，但是等到大批量產以后，產品是否能保持一致的好品質，就難說了。
問題四 產品生產的直通率問題
所謂產品的直通率，指的是產品生產過程中，經歷了所有生產工序后，產品直達成品的能力。
而我們在量產的時候，產品的直通率往往上不去，比如說理想的直通率，96%，至少也不能低于90%，這樣才會有足夠的質量水平、成本水平。如果直通率達不到，尤其是對半導體產業，是一個很致命的問題。
問題五 來料的質量問題
有時候，我們自己企業內部的質量問題被解決了，我們的管理水平、質量控制水平也上去了，但是我們的供應商，沒有跟上我們的發展速度，或者說沒有跟上我們的質量要求，他們的質量管理水平上不去，他們的產品的問題，對我們來說就是來料問題。這個問題也很普遍。
問題六 成本和質量的蹺蹺板效應
但凡玩過蹺蹺板的都知道，兩頭都希望對方把自己抬起來，而讓自己能被對方抬起來的一個重要因素就是，對方的“重量”要大于自己。
所以有時因為成本的緣故，我們會選一些比較便宜的物料，或者一些規模比較小，管理水平比較低的一些供應商。這個時候我們產品的質量就會受到一些影響。
大家可以想一想這些問題，是不是一直有，并且沒有找到很好一個解決方案。然后今天我就這幾個問題來做一個分享。
Space X 的成功，97.8%的成功率+1/10的成本
馬斯克的Space X，作為一個私人公司，用不長的時間，就達到很高的水準：做了93次發射，成功率達到了97.8%，這個成功率，是遠遠高于一些國家級的航天機構的。
但另外一方面，他們也能做到1/10的成本。例如美國NASA的航天飛機，每公斤的運載報價是19824美元，Space X能做到1930美元。
每公斤的發射的報價，中國的長征系列是5800多，就是說，Space X 在成本是NASA的1/10的情況下，能夠做到比NASA的成功率還高。這就是一家私人公司，用了一些新的技術、新的管理可以達到的水平，并且它未來的潛力還很大。
例如說他現在近地軌道的載荷是65噸，然后未來可以達到200噸，達到200噸的時候，它還會進一步采用降本措施，能做到每公斤報價20美元，這還是在高可靠性能上，做到20美元。
我們國家的長征5號，載荷只有25噸，而且現在還沒有完全穩定，失敗了兩次以后最近才是勉強成功的。
這就是一家私人公司，跟整個國家的行業體系競爭的一個結果。Space X是怎么樣做到這一點的？我們來看它的幾個關鍵技術，和管理路徑。這里劃分為4個方面：
第一，降本的創新
Space x 用了回收技術，這個是大創新。就一節火箭能夠用10次，可以回收9次，重復使用，這個成本是降幅是比較大的。
第二，7+2模式的發動機系統
采用了7+2的模式，大家看這個里面中間是1個，然后周邊是9個發動機，就是說這9個發動機里面只要有7個是正常工作，2個異常，都不會影響它整體的系統可靠性。
用這種7+2模式的發動機系統，能夠保證質量，同時每個發動機比較小，成本是比較低的。
第三，芯片使用的創新
Space X選擇使用了商業芯片，而不是航天級芯片，但是對芯片的處理，采用了一種冗余模式，就是說每一個CPU有兩個核，然后用三個CPU同時來運行，那么三個里面有兩個是結果是一致的，我就選擇兩個芯片的結果，這樣的模式，使得商用的芯片，也保證了計算的準確率。
而航天級芯片和商業芯片之間的價格差距，可不止10倍的關系，有的到達了1萬倍，所以成本的下降是非常明顯的。這是在技術上做的創新。
第四，管理上的創新
最后，Space X在管理上也做了不少創新，其中有一個最大的創新是什么？把傳統的瀑布式的硬件開發，演變成為敏捷迭代。通過導入這樣的模式，使問題快速試錯、快速閉環，幾次迭代下來以后，系統就可用了。
從上述案例，我們可以感受到一點，解決一個質量問題，它不是一個單純的看缺陷、看過程控制的事情，很多挑戰，并不是那么可怕，只是因為我們的思路沒打開，我們的思路還局限在傳統的路徑上，還局限在統一的平面上。
所以還需要一些思考，我們要從系統方案、技術設計、關鍵的路徑選擇、以及研發管理上大膽的做一些探索，用一種更高位的思考模式來解決這個問題。
什么是質量？
首先什么叫質量？這里面舉了幾個例子，都是大家耳熟能詳的例子：
諾基亞手機是能夠砸核桃的；
華為手機號稱是18個月不卡頓；
OPPO手機是說是充電5分鐘，通話兩小時。
對這樣的一些話題，手機能砸核桃，算不算是一個高質量的表現？安卓手機卡頓是一個普遍的問題，華為的手機能夠做到18個月不卡頓，算不算是一個質量特性？
只有理解好質量的特性，我們才能夠把工作做好。買手機當然不是為了砸核桃，質量，應該是對客戶要求的一種滿足的程度，質量的價值，體現在客戶價值上，體現在客戶的需求上。
我們要去理解什么叫質量要求，什么叫質量標準？這個地方的理解不同，會引發不同的行為。
案例
舉個例子，想買一個白色的手機，那制造商怎么樣去控制手機殼的顏色？如果我們去機械地理解白色，就會定一個很嚴格的一個顏色色卡的標準，然后要什么樣的程度，什么樣的色差才能夠通過標準，其他的都不行。
但是作為一個消費者來說，買這個手機。他更在意的不是說你白色究竟差了多少，他更在意的是前蓋和后蓋的色差，前蓋和后蓋在色彩上有明顯差別的時候，他是不能接受的。
至于我這個手機和另外一個手機顏色上有點差別，其實沒那么關鍵，所以我們實際上是要控制的，不是這個手機殼的絕對的顏色，而是在控制手機的前面板和后板的顏色的色差。
有了這個理解以后，我們做質量控制就不一樣，就會做前面板和后面板的配色的篩選，每一次拿出1000個，然后再做一下匹配，用自動化的手段做一下匹配。這樣的話，就既能滿足質量要求，又能降低報廢率，節省成本。這就是對質量的理解以后的一個，精確的質量控制。
案例
再舉個例子，現在買手表，機械表。機械表價值幾萬塊錢至幾十萬，有的可能還更貴，這個時候對手表的質量標準是啥呢？
作為機械表來說，他計時得準不準，其實不那么重要，因為我買這塊表，并不是為了計時，手機上的時間比他更準，我買這個表，更多的是一種奢侈品的消費。所以它的表面的質感，它的鏡面的是否耐磨，這些東西才是一個質量控制標準。
所以大家在工作中，一定要去準確地理解客戶的感知，客戶的顯性的或者隱性的一些要求是什么？客戶的體驗上的訴求是什么？他表達出來的、和沒有表達出來的訴求是什么？我們對此有準確的理解以后，我們才能夠去真正的理解什么是質量，什么是質量標準。
這個話題雖然說比較簡單，但是在我們咨詢過程中，很多公司的高管，很多公司的質量管理人員，在這方面的認識是不夠的，經常是拿著一些國標、行標，或者是內部的企業標準做檢查，而不是出于企業自身的特點和發展階段，以及客戶的真實需求。
什么是大質量？
上個世紀的五六十年代，產品質量開始有個理念叫質量檢驗，到上個世紀90年代的時候，就提出了一個全面質量管理，再往后，它就會進一步拓展到我們的方方面面，
也就是說，質量的工作的范圍，不僅僅是關注我最終的客戶、我的外部用戶、以及公司內部的，我還關心供應商，關心合作伙伴，這樣的一個發展過程：
從利益相關方來講：從客戶、到內部、到供應商的合作伙伴；
從過程來講：是從前端的需求，到開發設計測試驗證，到制造加工，到交互服務；
從業務本身來講：不僅抓產品質量，還抓服務質量，還抓經營質量，這就是一個公司級的全面的質量管理，一個大質量概念。
如果一家公司目前對質量的要求，只在產品本身，可以去抓產品本身的可用性、缺陷，那么可以進一步拓展到產品的安全、產品的體驗。
從產品轉到我們的服務，這一個也是大質量，更大的范圍就是要到經營，到運營這一塊。所以，質量工作是一個公司級的、全局的一項工作，這是大質量方面的一個內容。
實際上可以看得到，以質量為抓手，不僅可以把公司的產品質量抓上去，服務質量抓上去，也可以把公司的整個效益抓上去，它是整個公司管理上的一個很大切入點，叫大質量。
質量組織應該怎么去設計？
質量組織如何去設計？包含了兩種模式：
第一種：融合式質量組織
所謂融合式，就是有一個質量管理部，參與到產品的制定政策、制定流程、設定標準當中，質量管理部的職責，是融合在各個業務部門之中的，為他們做一些賦能，這是第一種模式。
這種模式的理念在于，業務團隊要對自己的工作質量負責，自己的孩子自己要抱回去，所以在這種模式下，研發的人員，要去對每一個業務部門、端到端、全生命周期負責的。
開發的過程中，不僅要把東西做出來，交給制造，還要對自己的開發的結果負責，在整個過程中，要全程跟進質量保證和質量控制。
第二種：獨立式質量組織
所謂獨立式，指的是質量是一個獨立的部門，獨立在外，有的叫質量部，有的叫品質部。根據我們的咨詢經驗來看，更多的公司叫品質部。
獨立式質量組織的強調的是什么？強調運動員和裁判員必須分離，你做的事情，我要找另外一個人評估來進行控制，去做獨立的評估控制和改進。理念上的不同，就會產生行為上的不同。
其實這兩種模式，不說哪一種模式是正確，哪一種模式是錯誤。兩種模式是適用于不同的企業、以及不同的階段，或者說企業面臨著不同的挑戰的時候，也會選擇不同的模式。
如果一個企業組織上很不成熟，隊伍很年輕，大家的質量意識也比較弱，這個時候成立獨立式的質量體系，來進行獨立的質量控制，質量賦能，質量的評估改進，那么效果是立竿見影的。
但是如果一個組織它發展到比較成熟，或者規模比較大的時候，我們就可能采用融合式的質量體系，強調一種理念，就是你自己要對自己的工作質量負責。所以只要一個企業規模達到1000人，收入規模達到20億以上的時候，我們一般都會動員這些企業，或者跟企業探討怎么樣進行一種融合式的質量管理模式。
因為這種融合模式，它的效率更高，它的有效性更好，讓很多事情，不是出了問題以后再去改進，而是說本身就通過一種質量的預防，質量意識的提升，全員質量的文化的一種建設，使我們的工作不產生問題，它是一種預防式的。
讀者朋友們可以自行評估一下，自己的公司當前處在一個什么樣的階段，管理成熟度、業務挑戰、隊伍情況是什么樣子？我們根據實際情況，來選一種合適的方式，從而去設計我們的質量管理的組織。
從偶然到必然，如何保證質量？
質量的能力是構建在組織上，還是個人?
我們的質量工作有時是需要有優秀的團隊，優秀的個人來去抓的，但是作為一個管理者，特別是一個公司的高級管理者，一定要去想到把能力構建在組織上，把質量管理的這種能力，質量管理這種水平要構建在組織上，而不能過于依賴英雄人物、英雄團隊。
因為人是會流動的，人是會變化，但是把質量管理構建在組織上以后，它就不一樣，跟打地基一樣，一層一層很厚實的。
流程的作用是什么？
IPD流程體系，是一種研發投資管理的框架，但只有這個流程是不夠的，拿研發來講，具體的研發活動它是需要有很多的流程。
流程有什么作用？流程是承載優秀實踐的載體，這些流程，是來自于行業里面的實踐、來自于我們公司里的應用實踐、來自于其他項目組的應用實踐，把這些實踐承載在流程上以后，再走流程的時候，我自然就站在最佳實踐基礎上去工作，這就是一個流程的應用核心價值。
同時，很多流程里面，不僅僅是有活動定義，一些模板，工具的重用，也提高了我們的研發效率。所以我們要一定要去抓流程體系的建設。
關于流程構建的三個建議
A 在完美主義和實用主義之間，選擇后者
很多公司只有很宏觀的流程框架，沒有一些支撐性的流程，這個地方我認為是要盡快補齊的。但是“補”是不是要追求完美主義呢？我不這么建議，而是要求他們先短平快的把體系做出來。
流程的構建，不要過于形式化、過于結構化，而是要以實用為主，但是這種實用，它是基于我們公司、或者業界的最佳實踐上面去整理出來的。這是我在做咨詢過程中，通常會提的一個建議。
B 流程的分層，頭部統一語言，末端講究靈活
我們流程一定是分層的，最上面是一個流程框架，最下面是一些任務，是一些活動，我們在流程里面要分層，頭部的這些，我們要通過統一語言進行對接，
整個公司需要統一語言，不統一語言，公司的對接協同效率是很低的，但是在末端的時候，我們要研究靈活性，分層管理，因為針對每個具體的業務，產品和團隊可能不同，所以他們有一些活動級的東西要放開，讓大家發揮自己的創造性，來做出針對自己的一些東西。
這就是流程建設方面要注意的幾點問題，總的來說，就是要通過流程，來使我們的質量管理的這種水平，夯實在組織上、構建在組織上，使質量工作、質量能力、質量的結果，從偶然到必然，這是我們流程建設的一個重要的價值。
如何做質量測試？
特別強調一點，我們的質量工作一定要向前，因為有很多的公司的質量管理者、業務的高管，經常是盯著問題本身，怎么樣去快速響應，怎么樣把這一個問題解決，但是他沒有去花心思放在怎么樣去前端做預防，怎么樣在前面發力，所謂的向前向前再向前，只有這樣做，我們才能真正的把質量工作抓好。
我們有一家公司的產品，做功率比較大的一個電路，然后里面的電解電容會失效，然后他們就分析這個原因是什么呢？就是說電容發熱，那里面的電解液就干了，電解液干了以后電容易變小，電容小了整個電路就失效。
所以他們做了一件事，就是在電路外面貼一些導熱材料，把電容跟外殼相連，這樣散熱會好一點，從而電容就會失效慢一點。
但這個問題，就像感冒了發燒，然后敷冷水一樣，它不是一個根本的解決辦法，我們感冒了是因為有病毒、或者病菌和細菌產生了感染。這個例子也是這樣的，電容發熱我們一定要往前找，找他設計上的缺陷是什么？
那么設計上的缺陷是什么呢？是電壓的紋波比較大，紋波大了以后，電容就發熱，所以這個問題的本質，是要去把我們電路環路的控制算法要優化，使紋波變小，要從源頭上去解決這些問題，不是用散熱材料導致壽命的減少。
所以，想跟大家再次強調一點，有一些概念，我們雖然是知道的，但是有沒有將其內化成我們的一個思維、一種習慣，內化成我們的肌肉記憶。
好的質量源自好的策劃
通常你有好的質量策劃，才可能有好的質量。我們要看過去什么問題？客戶有什么要求？對手達到什么水平？我們自身是什么樣子？然后根據這些來確定我們的目標，形成我們的一些改進方向。
另外，我們要選擇采用什么樣的過程，來實現質量？工作的過程是怎么控制？以及組織應該怎么配置？應該怎么樣去建設知識管理系統？怎么樣去優化的組織，怎么樣去配置合適的人員？
其實很多公司在做研發工作的時候，沒有去做這樣的策劃，也沒有這方面的意識，很多同事，甚至高管，質量的工作怎么樣去做成、做好？其實都沒有想法，都是開始了以后，遇到問題解決問題，在解決問題之中去把這個事情把握好。
工作做得很辛苦，然后質量穩定也比較慢，每做一個產品，都是“驚天動地”，都是攻關攻關又攻關。其實只要把質量策劃做好以后，很多事情，都可以無聲無息地做在前面。
這個現象在本土公司里面還挺常見的。我接觸了這么多公司，很多公司連配置管理計劃都沒有做到位，更不談這種質量策劃。所以有時我就感覺到，中國公司的質量管理水平確實需要提升，特別是一些公司的高管，特別是公司抓質量的負責人，一定要在這方面要真正地認識到位。
下面講一下測試怎么做。很多幾百億的公司，我們經常也可以看到，他們在測試工作中，有一些認知上的不足或者偏差。
常見的測試，都只做標準化測試，一家企業擁有獨立的實驗室，然后針對國際標準、或者國家標準、或者行業標準，而不是企業自身的標準，來標準化的測試，測試完了以后ok通過來合格了，沒有通過打回去再重新做。
目前很多公司都是這樣一種標準化的合規性的測試，上圖展示了一個測試模型，表明測試是一個運營工程，就是說產品要在做開發和測試的階段，我們的測試團隊就要去定義測試需求，當開發人員做開發系統方案的時候，測試團隊就要去做測試的方案設計，然后等他們交付到測試這里的時候，我們再做產品的功能驗證、集成測試等。
所以，這里體現了，在一項工程當中，測試活動跟開發活動是完全并行的。也就是說，開發活動在做需求的時候，測試就已經要開始了，然后針對應用場景、客戶體驗、以及一些真實的指標，來構建我的測試用例，然后執行這些用例。
你只有針對客戶的真正的要求，包括客戶的體驗要求，通過測試，你才能夠把這個事情才能真正的做到位，做出客戶需要和客戶滿意的產品。
案例
我們可以經常看到路口紅綠燈，在深圳夏天打一個雷，下片大雨，大片大片的紅綠燈都會壞。
這就是測試這一塊沒有做到位。一個紅綠燈做出來，要去模擬溫度場景，溫度、濕度、雨淋、雷擊、壽命，這些測試都不做，就放上去用，肯定是大面積的壞，一個紅綠燈一壞，浪費多少社會資源？大量的車被堵在路口，這就是對測試工作的認識不到位。
誰是質量的第一責任人？
另外一個高頻的話題，那就是，誰是質量的第一責任人？
有人說質量是設計出來的，研發是“萬惡之源”；
有人說是測試，他要構筑質量的堤壩，這句話也是沒有錯；
還有人說是管理者，是掌握公司資源的，它的示范效應是非常強的；
這幾句話都是對的，都是有道理的。
但是我們真正的看，這個里面誰是最重要的那一個人，我們質量人員和業務人員。在質量工作中各自的角色、各自的定位、各自的核心活動是什么？這個地方也是要進行思考。
業務人員最懂業務本質，流程是業務本質的一種體現。業務人員才應該是管理者，他們最了解流程，最了解規則，最了解業務本身的，所以責任應該在他們這里。
因為在很多公司的這一塊并沒有一個清晰的認識，所以我們做咨詢工作的時候，有一個必須的標準動作，就是在企業內部進行角色認知，要把每一個崗位每一個角色的核心價值定義清楚，把各個角色之間的協同關系定義清楚，這樣我們整個組織才是高效運行的，才是高質量的工作和高質量的交付。
企業質量管理的三個階段
大規模的企業，管理的作用是什么？管理的作用是調動你所掌握的資源，共同朝一個方向去，前進，激發整個管轄的資源去做這個事情。你一個人每天工作是24小時，也就是三個人，但是你把你手上管的1000人，把他們的方向，把他們的路線做對，把他們的步調做協調。這個效能是多大的？
所以有時我就建議他們要去思考，要去頓悟，打開自己認知的一些天花板，轉變自己習以為常的一些行為，轉變做事的方式，這就是我經常跟一些公司的高管會強調的這一點。
你只有這樣做，你才能夠把整個的工作質量，不僅是產品質量，不僅是服務質量，還有你的經營質量，整個公司的運營的效率都能夠得到提升。
質量管理本質上是為了業務，是為了實行質量的溢價。這里面寫的三個階段，就是說我們公司你看一下我們公司當前在座的各位，要評估一下自己的公司處在一個什么樣的狀態，然后我們當前的質量的一個管理的焦點或者或者目標或者策略是什么？
第一階段，預防重大風險
如果我們的企業處在一種早期的發展階段，可能就要首先要預防重大的質量風險，要構建客戶的信任；
第二階段，形成質量競爭力
如果再往上，我們就要強調一下，強調用戶體驗，強調一下能構建的比較優勢。
第三階段，實現質量溢價
就跟蘋果的手機就是比別人貴，華為的手機就是比別人貴，他其中有體驗上的、有質量上面、當然也有品牌上的、但是最終是一個質量溢價。
最后總結一下，我們抓工作，其實就要牽住整個公司管理的一個牛鼻子，不僅是研發管理、不僅是質量管理、整個公司管理的牛鼻子是質量。
總結
然后回顧一下我今天的分享，我想有三句話，
第一個，我們叫什么叫質量。這句話是很多公司沒有形成深刻理解，就質量是對客戶需求的滿足程度，客戶需求的滿足才是質量。
第二，我們作為管理者，一定要把質量的管理構建在組織上，用一套體系來保證我們的大質量。
第三，我想強調一下剛才我說的那句話，就是管理者一定要轉變做事的方式，要從管到理，要從解決一個個具體的問題，到建設一個體系，梳理流程，建立一個驅動力，激發你掌握的資源，向著正確的方向前進，這才是我們管理者應有的一種姿態。
來源：喬諾之聲；作者：方志成，喬諾咨詢研發管理首席專家、華為公司原能源產品線CTO
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