如果現(xiàn)在提到冬奧會(huì)，我們會(huì)很快想到冰墩墩、滑雪女王等等。冰墩墩實(shí)際就是一個(gè)爆品現(xiàn)象。
同樣的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)、對(duì)于一個(gè)組織來(lái)講，如果說(shuō)提到5G、無(wú)人機(jī)、空調(diào)、兒童玩具，提到這些詞匯的時(shí)候，您會(huì)馬上想起哪家企業(yè)？
同時(shí)，更重要的是我們?cè)谧拿课黄髽I(yè)家都應(yīng)該思考兩個(gè)話題：
第一，如果提到您的企業(yè)所處的行業(yè)，在客戶的心中首先想到的是誰(shuí)？
第二，如果提到您的企業(yè)，在客戶的心中首先想到的又是什么？或者是什么產(chǎn)品？
企業(yè)打造旗艦之痛
中國(guó)的很多企業(yè)在打造旗艦產(chǎn)品的路上到底有什么樣的困惑？我們對(duì)過(guò)去輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)進(jìn)行了解剖，這些困惑歸為4大類。
困惑一：產(chǎn)品品類多，但大單品和爆款少
案例：某化妝品公司，有數(shù)千個(gè)SKU，但是真正貢獻(xiàn)營(yíng)收的SKU量不到3%，這是一個(gè)極其觸目驚心的占比。
困惑二：產(chǎn)品同質(zhì)化，陷入價(jià)格戰(zhàn)
案例：某消費(fèi)電子企業(yè)，跟全球的標(biāo)桿對(duì)手相比，向上攻不上去，向下又跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉不開(kāi)差距，他的產(chǎn)品只能是Me too but cheaper，即不可避免的陷入價(jià)格戰(zhàn)，
困惑三：新旗艦長(zhǎng)不出來(lái)，還在靠N年前的老產(chǎn)品盈利
案例：某耐用品生產(chǎn)企業(yè)，今天貢獻(xiàn)營(yíng)收的主力產(chǎn)品竟然是10年前規(guī)劃的產(chǎn)品。
困惑四：好產(chǎn)品供不上貨，備好的產(chǎn)品庫(kù)存積壓
案例：某2C企業(yè)，每年庫(kù)存成本會(huì)損失10個(gè)億以上。
這些困惑的背后，到底是什么樣的問(wèn)題？中國(guó)企業(yè)為什么打造不出旗艦產(chǎn)品，根因是什么？我們把它歸為三大主要問(wèn)題：
1、我們?nèi)狈φ嬲斫饪蛻簟⑸钊胧袌?chǎng)洞察的能力。
2、我們?nèi)狈Ξa(chǎn)品規(guī)劃能力。我們找到了機(jī)會(huì)，找到了細(xì)分的市場(chǎng)，但是我們沒(méi)有真正能夠把產(chǎn)品規(guī)劃出來(lái)、做出來(lái)的能力。
3、缺少研發(fā)與市場(chǎng)雙輪驅(qū)動(dòng)。我們往往在產(chǎn)品的打磨過(guò)程中，要么是銷售主導(dǎo)型，要么是研發(fā)主導(dǎo)型。
我們來(lái)看一個(gè)案例：
某新能源汽車公司，這家公司只有一款車，但去年前三季度銷售收入163億，同比增長(zhǎng)198%。當(dāng)時(shí)規(guī)劃這款車時(shí)，這家新能源汽車創(chuàng)始人進(jìn)行了深入的市場(chǎng)洞察，找到了相應(yīng)的細(xì)分場(chǎng)景。
首先他看到了當(dāng)下二胎政策的開(kāi)放，二孩家庭這樣一個(gè)龐大的市場(chǎng)的存在。另外一方面看到了傳統(tǒng)車企在解決長(zhǎng)途的自駕旅行時(shí)舒適性、續(xù)航、安全性的問(wèn)題，做了深入的剖析。第三，當(dāng)父母帶著小孩出去玩的時(shí)候，怎么來(lái)緩解旅途疲勞的問(wèn)題，要有不一樣的增值體驗(yàn)。
正是因?yàn)樗プ×诉@樣的細(xì)分市場(chǎng)的場(chǎng)景，細(xì)分市場(chǎng)的客戶的痛點(diǎn)，從而設(shè)計(jì)出這款有6座，續(xù)航1000公里以上，而且?guī)в幸苿?dòng)的家、幸福家概念的爆款的產(chǎn)品。
這個(gè)案例中，所有人都認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)是一片紅海市場(chǎng)，但總是有人能夠找到這個(gè)市場(chǎng)里邊客戶還沒(méi)有被充分滿足的或者是還沒(méi)有被解決的痛點(diǎn)和需求。
換句話來(lái)講，只有真正的站在客戶的角度去挖掘那些客戶未被滿足的需求，打造出來(lái)的產(chǎn)品才能夠稱得上是旗艦產(chǎn)品，也是能夠真正幫助我們的公司持續(xù)商業(yè)成功的底座。
請(qǐng)思考，您所在的行業(yè)真的是一片紅海市場(chǎng)嗎？您有沒(méi)有找到客戶沒(méi)有被滿足的需求？
曾經(jīng)的全球首富貝索斯，他說(shuō)每當(dāng)朋友們恭喜他取得了季度的佳績(jī)時(shí)，他幾乎都會(huì)回應(yīng)道：“這其實(shí)歸功于三年前我的規(guī)劃。”這正是印證了前面講的案例，任何產(chǎn)品打造的起點(diǎn)一定是始于洞察，始于業(yè)務(wù)規(guī)劃。
標(biāo)桿企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐
既然有這么多的優(yōu)秀企業(yè)能夠打造旗艦產(chǎn)品，同時(shí)又有那么多的企業(yè)在打造旗艦的路上面臨如此多的困惑，到底該用什么樣的方式，用什么樣的方法論和流程來(lái)去解決這個(gè)問(wèn)題？我們來(lái)看一下標(biāo)桿公司的旗艦產(chǎn)品是如何做的。
標(biāo)桿公司，無(wú)論是2B領(lǐng)域還是2C領(lǐng)域，都能夠做得很成功，現(xiàn)在進(jìn)入新的汽車領(lǐng)域也都能夠打造出非常利于市場(chǎng)接受的產(chǎn)品，這背后就是依托了一套產(chǎn)品投資管理體系，我們把它稱之為大IPD。
大IPD是把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)做投資來(lái)進(jìn)行管理的一套管理思想和體系，它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的流程，更是一套思想和方法論、一套體系。它核心強(qiáng)調(diào)兩件事情：首先做正確的事，然后才是正確的做事。
原來(lái)中國(guó)的制造業(yè)，更多的是以制造為中心，現(xiàn)在逐漸地從制造為中心，轉(zhuǎn)向以創(chuàng)新為中心，可能再沿用原來(lái)的產(chǎn)品研發(fā)模式已經(jīng)不再適用了，這個(gè)時(shí)候必須要充分地思考：如何在前端把做正確的事情做好？如果前端的規(guī)劃洞察沒(méi)有做好，后端的正確地做事執(zhí)行力越強(qiáng)，業(yè)務(wù)結(jié)果的偏差就越大。
大IPD體系有幾大核心思想：
第一，把產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)當(dāng)作投資行為來(lái)進(jìn)行管理，背后是市場(chǎng)和技術(shù)的雙輪驅(qū)動(dòng)作支撐。很多公司要么是技術(shù)主導(dǎo)型、要么是銷售主導(dǎo)型，但這兩種都可能會(huì)導(dǎo)致在最終產(chǎn)品上市時(shí)沒(méi)有真正對(duì)準(zhǔn)客戶的需求，所以雙輪驅(qū)動(dòng)是至關(guān)重要的。
第二，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是端到端的活動(dòng)，有結(jié)構(gòu)化的流程，有標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的行動(dòng)和任務(wù)來(lái)落實(shí)每一項(xiàng)具體的工作，確保整個(gè)產(chǎn)品投資的行為，每一筆的產(chǎn)品投資都得到保障。
第三，跨部門重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是非常重要的，中國(guó)的很多企業(yè)都有接班人缺乏的問(wèn)題，產(chǎn)業(yè)商業(yè)領(lǐng)袖缺乏的問(wèn)題。重量級(jí)團(tuán)隊(duì)對(duì)旗艦產(chǎn)品打造有至關(guān)重要的作用，那就是真正通過(guò)一個(gè)跨部門協(xié)同機(jī)制，來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的各個(gè)功能模塊的高效協(xié)同，最終保障商業(yè)成功。
用三句話來(lái)概括，讓產(chǎn)業(yè)有看護(hù)，讓經(jīng)營(yíng)有責(zé)任，讓商業(yè)有領(lǐng)袖，并且領(lǐng)袖一定是層出不窮的。
IPD體系的核心思想，在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中要始終牢記：以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以商業(yè)成功為目標(biāo)。
很多企業(yè)家可能會(huì)有疑問(wèn)，是不是直接照搬這套流程使用，就直接能夠打造旗艦產(chǎn)品？
1、這套體系本身更多的是一套思想體系，可以基于我們的業(yè)務(wù)進(jìn)行適配和裁剪。
2、這套體系中，無(wú)論是前端洞察，目標(biāo)規(guī)劃，產(chǎn)品立項(xiàng)，還是需求管理等等模塊，都可以用IPD的思想結(jié)合我們的業(yè)務(wù)，做一些改進(jìn)和改良，包括一些業(yè)務(wù)落地的優(yōu)化。所以一定不要照搬這套航空母艦，我們?cè)谟眠@套思想和體系的時(shí)候，包括進(jìn)行業(yè)務(wù)的梳理和變革時(shí)，千萬(wàn)不能操之過(guò)急，不能照搬，一定要適配并且靈活的應(yīng)用。
旗艦產(chǎn)品打造的3把尖刀
有什么方法幫助我們對(duì)準(zhǔn)客戶需求，打造旗艦產(chǎn)品？——三把尖刀
第一把刀，通過(guò)市場(chǎng)洞察發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)，識(shí)別細(xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)。
怎么樣來(lái)做市場(chǎng)洞察，找到真正有價(jià)值的客戶需求？
1、看行業(yè)。洞悉所在行業(yè)，識(shí)別所在行業(yè)的價(jià)值趨勢(shì)的轉(zhuǎn)移，發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)；識(shí)別所在行業(yè)的消費(fèi)趨勢(shì)的變化；找到增長(zhǎng)空間在哪里。
案例：柯達(dá)最早發(fā)明數(shù)碼相機(jī)專利，卻最終因?yàn)闆](méi)有看到消費(fèi)者習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，而錯(cuò)過(guò)了數(shù)碼相機(jī)時(shí)代。
所以看行業(yè)最終是要看到行業(yè)的趨勢(shì)，它的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里，它要走向哪里，它的哪一塊利潤(rùn)區(qū)值得我們?nèi)ネ诰颉?BR>
2、看客戶。理解用戶，通過(guò)用戶群細(xì)分理解需求；挖掘價(jià)值需求要看得深和看的廣；消費(fèi)者洞察要回歸人的本性。
案例：星巴克和瑞幸的區(qū)別，星巴克定位的人群是什么？我們?nèi)バ前涂说哪康氖鞘裁矗亢芏嗳四弥粋�(gè)電腦或者一本書(shū)，更多時(shí)候和幾個(gè)朋友去聊天或者去談生意，這就是巴克所對(duì)應(yīng)的細(xì)分人群。而瑞幸的店面面積都不大，咖啡可直接帶走，瞄準(zhǔn)的是上班族這個(gè)細(xì)分人群，能夠快速享用咖啡。
通過(guò)這個(gè)案例可以看到，同樣一個(gè)市場(chǎng)，面向的細(xì)分用戶和細(xì)分人群都是不一樣的。
3、看競(jìng)爭(zhēng)。看完客戶以后我們找到了機(jī)會(huì)，找到了細(xì)分的場(chǎng)景，知道要從哪里切入，這時(shí)候還要評(píng)估：
1、這塊細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不是已經(jīng)做得很好，我們進(jìn)去有沒(méi)有可能是一片紅海市場(chǎng)？
2、即使客戶有未被滿足的需求，是不是對(duì)手已經(jīng)做得很好了？
3、我們還值不值得進(jìn)入？
這時(shí)候必須要360度的從方方面面去做全面的競(jìng)爭(zhēng)分析。對(duì)手的產(chǎn)品是如何布局的，他們產(chǎn)品的特點(diǎn)到底給客戶帶來(lái)哪些不一樣的價(jià)值？
看競(jìng)爭(zhēng)有一些專項(xiàng)的動(dòng)作，全方位地看成本、價(jià)格、特性、用戶體驗(yàn)等，最重要的是，一定要站在用戶的角度去考慮，在競(jìng)爭(zhēng)要素的使用上面，到底競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么不好的地方，我們有沒(méi)有可能在上面構(gòu)建起我們自己的技術(shù)壁壘。
4、看自己。此時(shí)就要評(píng)估我們的能力，能不能夠得著，有沒(méi)有這樣的儲(chǔ)備和優(yōu)勢(shì)進(jìn)入這一塊細(xì)分市場(chǎng)和領(lǐng)域。
我們要從技術(shù)層面、研發(fā)能力層面，從供應(yīng)鏈采購(gòu)層面，從給客戶帶來(lái)高價(jià)值體驗(yàn)的層面等，去方方面面地考慮，公司還需要投入哪些資源去布局，還需要投入多少人力去共同打造這樣的產(chǎn)品。
5、看機(jī)會(huì)。進(jìn)行深入的行業(yè)、客戶洞察，找到細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值機(jī)會(huì)點(diǎn)，看到了對(duì)手的不足，看到了市場(chǎng)可能留給我們能夠發(fā)力的點(diǎn)，也看到了自己能力可以夠到的地方。
如果我們找到了很多個(gè)細(xì)分的價(jià)值市場(chǎng)，是不是這些細(xì)分市場(chǎng)都要做？
值得思考。要選擇那些當(dāng)前能夠快速的占領(lǐng)市場(chǎng)份額、快速提升份額、快速獲取市場(chǎng)地位的機(jī)會(huì)，一定要有戰(zhàn)略取舍的思考。
思考：當(dāng)遇到這樣的時(shí)刻，如果只做一件事情，我們做什么？為什么做它？如果做它的話，我們能不能把這款產(chǎn)品做到全世界第一，做到50%以上的市場(chǎng)份額？這些是我們找到機(jī)會(huì)、拓展機(jī)會(huì)的時(shí)候，要不斷去靈魂拷問(wèn)的問(wèn)題之一。
第二把刀，用高質(zhì)量的Charter規(guī)劃出能夠打勝仗的旗艦產(chǎn)品
找到機(jī)會(huì)以后，識(shí)別了客戶還沒(méi)有被滿足的需求，知道了這一細(xì)分市場(chǎng)還足夠大，這一細(xì)分市場(chǎng)還值得我們投入，這時(shí)還需要一套方法，用高質(zhì)量的Charter規(guī)劃出能夠打勝仗的旗艦產(chǎn)品。
IPD最核心的思想就是要把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)做投資行為來(lái)管理，這意味著我們?cè)谧錾虡I(yè)計(jì)劃書(shū)的時(shí)候，都要圍繞著能夠產(chǎn)品商業(yè)成功、能夠打勝仗的目標(biāo)，來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的活動(dòng)管理和具體任務(wù)的落實(shí)。
1、全面需求管理
首先，我們市場(chǎng)洞察識(shí)別的需求是客戶真正的價(jià)值需求嗎？客戶可能要的是一輛車，但是他給你的需求可能是要一匹更快的馬，這個(gè)時(shí)候我們有沒(méi)有去深入剖析客戶需求背后的原因，找到需求背后真正的價(jià)值需求？即對(duì)這個(gè)需求進(jìn)行全面管理，這是我們的起點(diǎn)。
2、構(gòu)建價(jià)值特性
產(chǎn)品的投資資源是有限的，所以我們識(shí)別出的需求不可能都要接納實(shí)現(xiàn)，而是在有限的資源下做出最優(yōu)解，這時(shí)就要瞄準(zhǔn)這些價(jià)值需求的價(jià)值特性，來(lái)構(gòu)建產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)值特性一定是真正能夠給客戶帶來(lái)價(jià)值的，不是給我們自己，也不是給我們供應(yīng)商。
3、商業(yè)模式設(shè)計(jì)
案例1：某個(gè)古鎮(zhèn)景點(diǎn)，里面有表演和餐飲，門票200多塊錢一張，但是如果跟景點(diǎn)內(nèi)的餐館預(yù)訂消費(fèi)，餐館就可以把游客免費(fèi)帶進(jìn)景點(diǎn)。節(jié)目確實(shí)不錯(cuò)，可是景點(diǎn)內(nèi)的人寥寥無(wú)幾。
從這個(gè)案例得到一些啟發(fā)，這個(gè)旅游景區(qū)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)是否利于商業(yè)成功？如果站在我們這套比較成熟方法論上去思考，可能會(huì)考慮景點(diǎn)門票免費(fèi)，然后里邊的演出、餐飲，游客進(jìn)去之后自然還會(huì)消費(fèi)，景區(qū)整體收入未必比門票收入低，并且可能還會(huì)高很多。
案例2：微信最初都是免費(fèi)使用的，但微信發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的語(yǔ)音和視頻的時(shí)代，它不僅帶給大家一些免費(fèi)的服務(wù)，更有很多增值的服務(wù)，它有各種各樣的第三方的應(yīng)用的集成，以及視頻號(hào)，都是可以從客戶的身上進(jìn)一步挖掘價(jià)值的增值服務(wù)。
所以，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的商業(yè)模式時(shí)，就要思考賣產(chǎn)品是一次性銷售，還是讓消費(fèi)者持續(xù)購(gòu)買產(chǎn)品的增值服務(wù)。
對(duì)于2B用戶來(lái)講，設(shè)計(jì)商業(yè)模式要構(gòu)建起客戶對(duì)產(chǎn)品的粘性，比如我們銷售某個(gè)產(chǎn)品，會(huì)先賣一個(gè)局端設(shè)備進(jìn)去，之后它會(huì)帶來(lái)大量的終端設(shè)備的需求；訂閱模式，讓客戶持續(xù)的續(xù)費(fèi)；手機(jī)的碎屏險(xiǎn)，也是增值服務(wù)，它帶來(lái)的商業(yè)價(jià)值，用戶粘性是非常高的。因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候一定要慎重和仔細(xì)的考慮商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。
4、執(zhí)行策略和ROI
（1）很多企業(yè)家都覺(jué)得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就是研發(fā)應(yīng)該搞定的事情，在銷售心中也認(rèn)為這就是研發(fā)應(yīng)該做的事情，但真的是嗎？
從打造一個(gè)產(chǎn)品的商業(yè)成功角度來(lái)看，需要方方面面的角色共同卷積進(jìn)來(lái)，共同去打造產(chǎn)品，包括質(zhì)量、成本，制造、采購(gòu)、供應(yīng)鏈等等維度多要去考慮。如果我們要把這個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃出來(lái)，就需要去回答，缺陷率還能改善多少，成本能不能再降10%，有沒(méi)有增值服務(wù)，能否給客戶帶來(lái)更大的效率提升等等。
這些事情都是在這份商業(yè)計(jì)劃書(shū)設(shè)計(jì)時(shí)，每個(gè)角色都要站在自己專業(yè)的角度，同時(shí)要站在產(chǎn)品商業(yè)成功的角度，為這款旗艦產(chǎn)品獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提出自己的專業(yè)的意見(jiàn)和建議。
（2）除此之外，還有終極之問(wèn)，這款產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本能不能收回來(lái)？能不能賺錢？要計(jì)算一個(gè)ROI。但也不是一概而論的，如果從公司的戰(zhàn)略角度看，認(rèn)為虧本做一款具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品也是可以的，并不代表ROI差就不做了，取決于我們的公司戰(zhàn)略和投資決策。
（3）從另外一個(gè)角度，如果我們市場(chǎng)看得很清楚，機(jī)會(huì)點(diǎn)很大，產(chǎn)品有清晰的方向，但是投入產(chǎn)出可能需要巨大無(wú)比的精力，可能會(huì)對(duì)公司造成很大的影響，可能會(huì)影響我們公司整個(gè)產(chǎn)業(yè)的布局。這個(gè)時(shí)候我們就要慎重地考慮這款產(chǎn)品投資的生意，還要不要繼續(xù)，值不值得繼續(xù)。
這就是一款真正能夠打勝仗的Charter規(guī)劃的方法，它包含了至少12個(gè)要素，各位企業(yè)家可以思考一下，當(dāng)前在做產(chǎn)品的投資和管理、產(chǎn)品規(guī)劃、立項(xiàng)的時(shí)候，有沒(méi)有從這12個(gè)方面去仔細(xì)思考。
第三把刀，旗艦產(chǎn)品端到端要有重量級(jí)團(tuán)隊(duì)持續(xù)打造和看護(hù)。
用三句話來(lái)概括一下重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的核心精髓。
1. 縱向是建能力。
2. 橫向是產(chǎn)業(yè)的端到端管理。
3. 通過(guò)矩陣式的協(xié)同，打造最小的商業(yè)成功的閉環(huán)路徑。
請(qǐng)各位企業(yè)家思考：
在您的企業(yè)當(dāng)中到底是誰(shuí)來(lái)為這個(gè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的商業(yè)的持續(xù)成功負(fù)責(zé)？誰(shuí)是第一責(zé)任人？是老板自己，還是有好多個(gè)像老板一樣的商業(yè)領(lǐng)袖？
在您的企業(yè)里是如何解決部門墻的問(wèn)題，同時(shí)又能保證每個(gè)角色都能從商業(yè)成功的角度思考和解決問(wèn)題？
最后給各位企業(yè)家朋友們?nèi)齻�(gè)建議
第一個(gè)建議，思想轉(zhuǎn)變。為什么不是轉(zhuǎn)變思想？因?yàn)檗D(zhuǎn)變思想更像是別人讓我轉(zhuǎn)變，是被動(dòng)的，思想轉(zhuǎn)變更多的是自己要變。我們一定要把研發(fā)當(dāng)做投資管理，這句口號(hào)再回顧和強(qiáng)調(diào)一次，以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以商業(yè)成功為目標(biāo)，把這句話高質(zhì)量的落實(shí)到我們工作的每一項(xiàng)活動(dòng)中，這才是真正的以行踐言。
第二個(gè)建議，行為轉(zhuǎn)變。我們現(xiàn)在對(duì)照標(biāo)桿企業(yè)打造了旗艦產(chǎn)品，在做商業(yè)計(jì)劃的時(shí)候，要參考今天所講的12個(gè)維度去考慮產(chǎn)品的打造，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。
第三個(gè)建議，組織轉(zhuǎn)變。并不是要馬上去把我們的組織變成重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的形式，而是我們要有類似的協(xié)同機(jī)制，可以是虛擬的團(tuán)隊(duì)，能夠有人端到端地看護(hù)和經(jīng)營(yíng)旗艦產(chǎn)品，持續(xù)地打造旗艦產(chǎn)品。旗艦產(chǎn)品并不是一日之功，也不是一日一時(shí)之快，而要有組織持續(xù)的看護(hù)和經(jīng)營(yíng)。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：黃樂(lè)，喬諾研發(fā)投資管理產(chǎn)品線總裁
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