作者：黃彬，華為公司原歐洲地區(qū)部、中國區(qū)CSD副部長；來源：喬諾之聲
編者按：
銷售的業(yè)績搞不上去是所有企業(yè)管理者心中的痛。
然而，當(dāng)陷入業(yè)績瓶頸時，多數(shù)企業(yè)管理者并不理解背后是哪些問題造成的。
作為華為公司原歐洲地區(qū)部、中國區(qū)CSD副部長，黃彬先生在這方面可謂行家里手，如果你的業(yè)績也尚未達到預(yù)期，不妨看看本文中黃彬先生的多年經(jīng)驗總結(jié)。
銷售業(yè)績搞不上去，問題主要出在這9個方面：兩多、三少、四無。
兩多
第一多：過度依賴銷售精英的個人交際藝術(shù)。
現(xiàn)在很多公司采用提成制，造成業(yè)務(wù)員和公司兩張皮，客戶關(guān)系成了個人關(guān)系，客戶僅對銷售人員個人認(rèn)同，對公司未必認(rèn)同。
甚至，關(guān)鍵客戶是少數(shù)的銷售精英在掌控，客戶關(guān)系成為個人資產(chǎn)，而不是公司的。
這是典型的問題。
第二多：多頭對接大客戶，各個銷售主體各自為戰(zhàn)。
不能在客戶界面統(tǒng)一傳遞公司聲音，華為也曾遇到類似問題，特別是剛成立企業(yè)網(wǎng)BG做政府業(yè)務(wù)時，最多有四個部門對接同一個政府客戶，每一波人都推自己的方案，造成客戶極大困擾。
后來成立了政府業(yè)務(wù)部解決這個問題，一個政府客戶統(tǒng)一由一個鐵三角組織面對。
公司內(nèi)部的解決方案也由一線鐵三角組織判斷什么對客戶最有利，做到公司與客戶雙贏，提高客戶滿意度，提升合作水平。
現(xiàn)在政府已成為華為企業(yè)網(wǎng)BG最大的客戶群。
三少
“三少”主要講的是公司管理層面的問題。
第一少：缺少有效的客戶分類模型，無法有效定義真正的價值客戶。
客戶選擇是市場戰(zhàn)略的重要組成部分，很多公司貌似有客戶分類，但是對價值客戶定義不清晰，對價值客戶的管理也沒有分級。說到底是市場洞察不夠，對客戶理解不深。
華為市場洞察有專門組織負(fù)責(zé)，一般通過三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃每年滾動刷新。
戰(zhàn)略規(guī)劃的頭等大事是做市場洞察，通過市場洞察挖掘機會，找到線索，確定價值客戶。
為什么華為愿意在客戶分類、客戶管理和客戶選擇上花這么多的精力？
因為客戶關(guān)系是一種投資，權(quán)衡在人財物有限的基礎(chǔ)上，如何高效地把有限精力投入到可持續(xù)的高價值客戶身上。
2B的銷售每打進一個企業(yè)都需要投入很多時間，好不容易進去如果不能從客戶那里持續(xù)挖掘價值，那人均產(chǎn)出和投資效率都不高。
所以還是要把有限資源放在最有價值的客戶身上，幫助價值客戶成功，這就是市場戰(zhàn)略。
客戶關(guān)系流程是從市場的戰(zhàn)略客戶選擇開始的。
第二少：缺少有效的客戶關(guān)系過程管理，特別是組織客戶關(guān)系和普遍客戶關(guān)系缺乏管理。
輔導(dǎo)過的許多企業(yè)，在客戶關(guān)系如何評價和管理上都存在困惑。
銷售天天和客戶一起喝酒，業(yè)務(wù)好像也說得過去，但不知道怎么樣用定性定量的考核指標(biāo)來考核和評價不同客戶經(jīng)理的客戶關(guān)系水平。
說白了就是不知道怎么管，全員也缺少客戶關(guān)系至上的意識，認(rèn)為客戶關(guān)系只是銷售一個人的事情。
很多公司有客戶關(guān)系管理進步的愿望，但沒有良好的客戶關(guān)系管理方法和手段，造成客戶關(guān)系管理效率低下。
2008年之前的華為也是這樣。當(dāng)時華為人均效率只有愛立信的三分之一，甚至更少。
通過LTC變革等一系列管理改進，華為現(xiàn)在人均效率已經(jīng)和愛立信相當(dāng)。
第三少：缺少銷售項目激勵和利益共享機制。
輔導(dǎo)過的企業(yè)中有兩個極端，一個極端是前面說的提成制，只有銷售人員有提成，其他人員沒有。這是最原始的跑供銷方式，其后果就是客戶關(guān)系私有制，公司被銷售人員綁架。
另外一個極端表現(xiàn)在業(yè)務(wù)員就是簡單的跟單員，除了極少的招待、吃飯費用外，沒有其余營銷費用。拿的也是公司最低的獎金，沒有其他激勵手段，其后果是一線銷售士氣低迷，吃大鍋飯，在公司可有可無，沒有存在感。
四無
“四無”主要在項目運作管理層面。
第一無：無科學(xué)的打法總結(jié)，無套路。
客戶關(guān)系確實有藝術(shù)的部分，但更多還是科學(xué)部分。
不可否認(rèn)有做客戶關(guān)系的銷售天才，但是99%以上的銷售人員都是一般銷售人員，銷售天才極少。
一個公司絕不能將前途放在少數(shù)幾個銷售天才身上。因此，一定要不斷把客戶關(guān)系管理的科學(xué)部分總結(jié)出來，不斷賦能普通銷售人員讓他們也能夠達到銷售天才的80%甚至90%。
通過總結(jié)和賦能把經(jīng)驗固化在流程中，形成標(biāo)準(zhǔn)動作，這是流程化的意義所在。基于實踐的歸納總結(jié)，形成理論指導(dǎo)。這樣才會有質(zhì)的飛躍和提高。
任正非非常重視總結(jié)，在公司層面特意強調(diào)知識中心，并設(shè)立首席知識官，讓大家把經(jīng)驗分享出來，并把經(jīng)驗形成模板固化到流程中，逐步形成方法論。
任正非曾經(jīng)說“一個沒有記錄的公司遲早要垮掉”，這話是非常深刻的。
第二無：客戶信息無沉淀，無完整客戶關(guān)系資料庫。
在項目運作、展會、客戶接待中抓瞎，不知道哪些客戶重要，客戶信息支撐不足也會導(dǎo)致無法有效管理客戶的決策鏈。
第三無：無基于大客戶價值需求的定制化解決方案。
僅僅采用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，無法和競爭對手形成差異，結(jié)果只能陷入價格戰(zhàn)的泥潭。
解決方案是幫助客戶更完美地完成一項工作，或者是很好地解決某一些痛點，而不僅僅是賣一個產(chǎn)品或者服務(wù)。
解決方案應(yīng)提升產(chǎn)品的溢價。若僅僅是價格優(yōu)勢，沒有哪家企業(yè)是因為它的價格最低而成為行業(yè)老大的。
第四無：沒有快速響應(yīng)客戶需求和解決問題的機制，資源沒有辦法做到有效整合，甚至還相互競爭。
客戶經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理和交付三者孤立，導(dǎo)致交付質(zhì)量很低。
企業(yè)是否存在上面這九大典型問題，根本上還是在于公司是否以客戶為中心，有沒有把客戶關(guān)系作為第一生產(chǎn)力。
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