To B行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們要獲得持續(xù)的有效增長，通常選擇市場(chǎng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，或者產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，或經(jīng)營難度更高的雙輪驅(qū)動(dòng)。
選擇市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)路徑的，則更多利用客戶細(xì)分或聚焦策略，其中從中小客戶向大客戶、或向某類行業(yè)客戶聚焦，在中國乃至全球規(guī)模型市場(chǎng)尤為常見。
然而，在大客戶經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，需要突破企業(yè)原來的諸多阻礙基因，其中有決策障礙、有組織障礙、有協(xié)作障礙、有能力障礙等。
我們復(fù)盤還原了標(biāo)桿公司，通過大客戶經(jīng)營成功獲得做大做強(qiáng)的增長收益過程中，曾經(jīng)邁過的“十道坎”。接下來，我們會(huì)陸續(xù)以文章的形式呈現(xiàn)出來，希望能幫你在大客戶經(jīng)營之路上越走越容易。
01、誰是你的大客戶？
問題描述：
某半導(dǎo)體行業(yè)龍頭企業(yè)的大客戶經(jīng)營變革會(huì)上，一把手說，創(chuàng)業(yè)20年來，終于做到了行業(yè)第一，但是今年丟了一個(gè)1.7億大單，一直想突破的一個(gè)新能源頭部客戶，到了以前我們“看不上”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里……
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人很委屈——
客戶跟他抱怨公司高層幾年沒去見客戶，友商卻和集團(tuán)召開了2次戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)。
平時(shí)開內(nèi)部會(huì)議也很痛苦，因?yàn)橐?個(gè)行業(yè)，4個(gè)事業(yè)部，這個(gè)大單又涉及到3個(gè)區(qū)域的交付資源，為了開一個(gè)試驗(yàn)點(diǎn)，都和內(nèi)部吵了個(gè)遍。
根因分析：
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？
詢問了該項(xiàng)目不同的負(fù)責(zé)人，發(fā)現(xiàn)每個(gè)人對(duì)大客戶的定義都不一樣。
A事業(yè)部負(fù)責(zé)人說，這個(gè)項(xiàng)目涉及到事業(yè)部的產(chǎn)品，達(dá)不到戰(zhàn)略項(xiàng)目的立項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，而且客戶還要求軟件和服務(wù)適配，并不符合我們未來的產(chǎn)品規(guī)劃……
B區(qū)域負(fù)責(zé)人說，這個(gè)項(xiàng)目在我負(fù)責(zé)的區(qū)域約3000W，但客戶在這個(gè)區(qū)域的基礎(chǔ)比較弱，交付很難，從安裝到運(yùn)維全生命周期管理，要額外投入非常多的資源來解決。
但是，對(duì)大客戶的標(biāo)準(zhǔn)，不僅要考核項(xiàng)目金額，還要求項(xiàng)目毛利率15%。從這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)判斷，這不是我的大客戶。
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人很生氣，現(xiàn)在都來推卸責(zé)任，立項(xiàng)的時(shí)候?qū)懙煤芮宄?/P>
第一，這個(gè)客戶是行業(yè)TOP3。
第二，項(xiàng)目采購客戶已經(jīng)規(guī)劃，是非常明確的機(jī)會(huì)點(diǎn)。
第三，項(xiàng)目金額1.7個(gè)億。
第四，涉及跨區(qū)域集采，能綜合提升我們的市場(chǎng)格局。
第五，這個(gè)客戶與歷年合作的信用記錄都達(dá)標(biāo)，完全符合集團(tuán)的大客戶定義標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)時(shí)項(xiàng)目任命發(fā)布的時(shí)候，為什么沒人提？
顯然，每個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)大客戶定義的差異，是導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目失敗的首要原因。
解決策略：
解決這個(gè)問題的關(guān)鍵，就是對(duì)大客戶的標(biāo)準(zhǔn)和分層分級(jí)進(jìn)行清晰的定義。
因?yàn)楣镜馁Y源是有限的，但服務(wù)的大客戶需求卻是復(fù)雜多變的，只有解決了優(yōu)質(zhì)資源真正向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，才能打下大客戶的山頭，拿下戰(zhàn)略項(xiàng)目。
案例展示：
第一，大客戶分層分級(jí)的定義是動(dòng)態(tài)調(diào)整的。
什么意思呢，簡(jiǎn)單來說就是企業(yè)發(fā)展的不同階段，大客戶的定義是不同的。
先看一個(gè)案例。
當(dāng)年國家提出“村村通”工程，最早啟動(dòng)的是村村通電話。標(biāo)桿公司依靠將電話交換機(jī)賣給縣級(jí)的電信局，安裝到農(nóng)村，慢慢地才發(fā)展起來的。所以標(biāo)桿公司早期采用的是農(nóng)村包圍城市的策略。當(dāng)時(shí)的大客戶，就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)地市級(jí)有采購權(quán)的客戶。
到2000年初期走向海外，全球整個(gè)運(yùn)營商570家客戶，遍地都是碉堡和空白市場(chǎng)，這時(shí)候，重要的就是從570家運(yùn)營商選出大客戶，集中資源去攻打。
第二，誰是大客戶要達(dá)成集體共識(shí)。
也就是說，大客戶標(biāo)準(zhǔn)，包括分層分級(jí)管理規(guī)則，都必須通過集體共識(shí)，否則就容易出現(xiàn)上面的情況。
再來看一個(gè)案例。
標(biāo)桿公司在拓展某國家拓展初期，有5個(gè)運(yùn)營商客戶，為了生存，不考慮誰是大客戶，給單子就做，靠一些小合同勉強(qiáng)做起來。
但是做小訂單，養(yǎng)不活代表處的業(yè)務(wù)人員，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，同期人效只有1/5不到。
后來意識(shí)到，聚焦大客戶才有更大的發(fā)展空間。
因?yàn)榇罂蛻粢?guī)模大，商業(yè)模式清晰，會(huì)連續(xù)性采購，一旦拿下就會(huì)帶來很大的品牌優(yōu)勢(shì)。
所以在地區(qū)部組織了大客戶戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)，邀請(qǐng)了各個(gè)代表做了激烈的研討，討論了地區(qū)部和各國家的大客戶標(biāo)準(zhǔn)，及大客戶分層分級(jí)管理制度，牽引公司高管和研發(fā)/交付資源向大客戶聚焦。
正是因?yàn)榍逦拇罂蛻舳x和分層分級(jí)的管理制度，才能制定相匹配的大客戶戰(zhàn)略，進(jìn)一步清楚地去定義大客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)，該銷售什么產(chǎn)品，各產(chǎn)品要達(dá)到什么樣份額，應(yīng)該用什么樣的作戰(zhàn)組織陣型去匹配它，牽引什么資源來投。
同時(shí)還有有效的考核和激勵(lì)的方式，來讓作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)能夠去完成大客戶經(jīng)營的目標(biāo)，通過環(huán)環(huán)相扣，在戰(zhàn)略規(guī)劃層面就進(jìn)行了有效的互鎖，這就是定義誰是大客戶的意義。
02、大客戶的需求到底是什么？
問題描述：
某企業(yè)的一把手極為難受地提到：1.7個(gè)億項(xiàng)目丟了也就罷了，結(jié)果客戶高層打電話過來說雖然信得過產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，但從提交的方案看，并沒有理解他們的深層需求。
根因分析：
這個(gè)問題的本質(zhì)，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)部不同部門對(duì)客戶需求理解不一致。
解決策略：
企業(yè)不可能為所有客戶服務(wù)，每個(gè)企業(yè)只有深入理解大客戶需求，并針對(duì)性地滿足，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。
比如，開展與客戶的戰(zhàn)略研討會(huì)，或者聯(lián)合創(chuàng)新來深入理解客戶業(yè)務(wù)場(chǎng)景和需求。
案例展示：
標(biāo)桿公司是如何挖掘大客戶隱性需求的？
標(biāo)桿公司深諳大客戶需求“冰山”論。客戶有90%的需求隱藏在冰山底下，只有10%的需求露在冰山外面，要善于挖掘隱藏在冰山底下的需求。
標(biāo)桿公司在技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)全過程，一直保持與市場(chǎng)之間的親密接觸，把營銷環(huán)節(jié)前移到產(chǎn)品走下生產(chǎn)線之前，常常抽調(diào)10%的研發(fā)人員到客戶中去，摸準(zhǔn)客戶需求的重點(diǎn)，把營銷工作做到研發(fā)前。
香港電信是香港固話網(wǎng)運(yùn)營領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，為香港電信做設(shè)備提供商的是大名鼎鼎的西門子和朗訊。香港和記電信早期只是一個(gè)挑戰(zhàn)者角色，和記電信決策層特別希望有一些特別的技術(shù)手段，直接跳出追隨者的軌道。恰巧標(biāo)桿公司的“號(hào)碼攔截”技術(shù)在當(dāng)時(shí)國內(nèi)電信市場(chǎng)上已經(jīng)相當(dāng)成熟。
標(biāo)桿公司營銷人員發(fā)現(xiàn)和記電信這個(gè)潛在大客戶的隱性需求后，就積極幫助香港和記電信開發(fā)號(hào)碼攜帶業(yè)務(wù)，迅速幫助和記憑借“號(hào)碼攜帶業(yè)務(wù)”差異化優(yōu)勢(shì)上位。
真正以大客戶需求為中心，不只是依靠單一的營銷體系，也不僅僅是某種理念和主觀感受，而是涉及到整個(gè)公司的產(chǎn)品線、資源線和來自流程體系上的全力支持。
03、大客戶的線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)到底在哪里？
問題描述：
某企業(yè)研討了2023-2025年大客戶增長規(guī)劃，并打算3年新能源行業(yè)TOP3大客戶業(yè)績(jī)?cè)鲩L達(dá)50%，XX產(chǎn)品份額突破，打造新能源行業(yè)綜合解決方案。
當(dāng)繼續(xù)追問，23年大客戶的線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)，能不能達(dá)成今年的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，大家都沉默了。
根因分析：
為什么看不到大客戶線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)？
本質(zhì)上有兩個(gè)關(guān)鍵問題：
第一，和大客戶的合作以短平快項(xiàng)目為主，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)根本無法回答大客戶未來3年的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)需求。
第二，僅僅停留在滿足客戶層面尋找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，沒有通過業(yè)務(wù)組合的引導(dǎo)，讓客戶按照公司的產(chǎn)品布局，和客戶實(shí)現(xiàn)共贏。
解決策略：
標(biāo)桿公司的LTC流程里，對(duì)線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)有明確的區(qū)分定義。
線索代表客戶有明確的購買意愿，機(jī)會(huì)點(diǎn)說明你能為他的需求提供服務(wù)。
從線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)，其實(shí)代表了客戶從不知道他有什么需求，到客戶知道自己的需求，并愿意付費(fèi)來解決。
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要從大客戶獲取源源不斷的線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)，要做3件事——
第一，銷售戰(zhàn)略解碼時(shí)，就要對(duì)大客戶的線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)按照業(yè)務(wù)組合進(jìn)行編號(hào)管理。
第二，大客戶已突破的產(chǎn)品份額提升規(guī)劃，如何從10%到20%，再到30%？
第三，大客戶新產(chǎn)品突破規(guī)劃，通過新產(chǎn)品份額不斷突破也能實(shí)現(xiàn)增長。
案例展示：
標(biāo)桿公司有一種獨(dú)特的方式，可以源源不斷獲得大客戶線索和機(jī)會(huì)。
是什么獨(dú)特的方式呢？
他們?yōu)榱朔⻊?wù)好大客戶，專門成立了一個(gè)運(yùn)營與維護(hù)的社群，并設(shè)立了200萬的“吐槽獎(jiǎng)”。社群成員可以提建議或需求，一旦采納了，就會(huì)給獎(jiǎng)勵(lì)。比如，電信的一個(gè)維護(hù)工程師，就提了一個(gè)不錯(cuò)的需求，最后被采納了，給了他10萬塊錢的獎(jiǎng)勵(lì)。
04、怎么讓大客戶和你做生意越來越容易？
問題描述：2004年，標(biāo)桿公司進(jìn)入蘇丹。2005年成為過億代表處。
2006年8月投標(biāo)一個(gè)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目時(shí)沒有中標(biāo)。在一次客戶召集的項(xiàng)目分析會(huì)上，標(biāo)桿公司共去了七八個(gè)人，每個(gè)人都向客戶解釋各自領(lǐng)域的問題。
客戶的CTO當(dāng)場(chǎng)就說：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙工程的網(wǎng)，我們要的是一張可運(yùn)營的電信網(wǎng)！”
最終，標(biāo)桿公司出局了。
根因分析：
蘇丹項(xiàng)目為什么會(huì)丟標(biāo)？
第一，客戶需要整網(wǎng)解決方案，標(biāo)桿公司提供的是單一解決方案的疊加。
第二，客戶關(guān)注運(yùn)營成本，標(biāo)桿公司沒有響應(yīng)客戶需求，仍然提供大油機(jī)。友商更好的實(shí)現(xiàn)了提供太陽能+小油機(jī)的光油站點(diǎn)。
第三，客戶經(jīng)理收到客戶需求，而內(nèi)部多個(gè)部門與角色的信息傳遞出了問題，才導(dǎo)致了對(duì)客戶的需求響應(yīng)出現(xiàn)了問題。
解決策略：
只有讓一線通過一套有效的機(jī)制，快速呼喚內(nèi)部資源的時(shí)候，才能真正把大客戶做好。比如一線的大客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)和事業(yè)部、研發(fā)、交付的跨部門協(xié)同和運(yùn)作運(yùn)作順暢。
一線的大客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，要做三件事：
第一，針對(duì)大客戶建立核心管理團(tuán)隊(duì)。
第二，針對(duì)客戶領(lǐng)導(dǎo)層采用鐵三角運(yùn)作模式，由核心管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
第三，從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)被動(dòng)響應(yīng)客戶，到面對(duì)面主動(dòng)對(duì)接客戶。
案例展示：
2006年底，蘇丹代表處任命3人組成客戶系統(tǒng)部的核心管理團(tuán)隊(duì)。客戶經(jīng)理統(tǒng)一負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品與解決方案工作，交付經(jīng)理統(tǒng)一負(fù)責(zé)交付，實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理等角色的融合。
大客戶業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起見客戶、一起交付、一起辦公，把復(fù)雜的內(nèi)部拉通留給自己，把簡(jiǎn)單留給客戶。
05、大客戶經(jīng)營怎么做好考核與激勵(lì)？
問題描述：
某公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人說：“跟了1年多的大客戶，從不愿意搭理，到開實(shí)驗(yàn)局，進(jìn)短名單，最終從友商手中搶來一點(diǎn)份額，眼看明年就要全面突破，公司竟然考核我們今年的訂貨和利潤，最后連獎(jiǎng)金包都是負(fù)的，兄弟們痛苦的說，做大客戶既流淚，又流汗，還流血，這樣誰還愿意干？”
根因分析：
大客戶拓展與經(jīng)營的不同階段，存在不同的挑戰(zhàn)。
不能按照一成不變地以提成制來考核，應(yīng)該對(duì)準(zhǔn)大客戶業(yè)務(wù)增長的主要矛盾，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的考核設(shè)計(jì)。比如在早期，大客戶突破非常難，它的主要矛盾是客戶關(guān)系突破，中期的主要矛盾是營收和毛利，后期的主要矛盾是格局等等。
解決策略：
標(biāo)桿公司是采用平衡積分卡的方法，來平衡短期和中長期的考核矛盾，也能兼顧到不同階段的大客戶經(jīng)營周期，并且明確了誰是大客戶經(jīng)營成敗的第一責(zé)任人，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)力出一孔，利出一孔。
案例展示：
2005年，標(biāo)桿公司就開始采用平衡積分卡考核。把考核分成4個(gè)象限，既平衡了短期的矛盾，又平衡了中長期的矛盾。比如財(cái)務(wù)層面，要考核訂貨收入，毛利回款，必須對(duì)當(dāng)年要有利潤的訴求，否則企業(yè)就要關(guān)門了。
同時(shí)也要考慮到中長期的客戶層面，要考核客戶關(guān)系和客戶滿意度。而且在不同的大客戶經(jīng)營周期里，會(huì)設(shè)計(jì)不同的權(quán)重。比如大客戶拓展的初期，就把客戶層面的比重調(diào)整得非常高。
大客戶的考核，有很多維度，先是由客戶群的主管來承擔(dān)，然后到他的面向客戶的鐵三角的作戰(zhàn)組織里面進(jìn)行去劃分，客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)哪些部分，解決方案經(jīng)理哪些部分，交付經(jīng)理哪些部分，各自可以獲取的資源是什么，來對(duì)準(zhǔn)大客戶的考核與激勵(lì)。
06、做對(duì)哪幾件關(guān)鍵的事，大客戶經(jīng)營就能成功？
問題描述：
某位CEO在內(nèi)部會(huì)議上說：“去拜訪客戶高層，對(duì)方跟我反映，去年他們現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)能不足，高管想緊急找我們供點(diǎn)貨，你們也不反饋到我這邊來。今年產(chǎn)能過剩，又想求人家做入圍？”
負(fù)責(zé)人很委屈，因?yàn)槿ツ赀@個(gè)客戶不是公司的戰(zhàn)略客戶，雖然兩年多一直在保持跟進(jìn)和服務(wù)，但他們?nèi)ツ甑男枨螅u(píng)估之后發(fā)現(xiàn)很難實(shí)現(xiàn)，沒有答應(yīng)。
根因分析：
客戶經(jīng)營的最終目的，是持續(xù)挖掘出客戶的有效商機(jī)，并使客戶愿意持續(xù)買單。
經(jīng)營大客戶，是為了保持業(yè)務(wù)能平穩(wěn)增長，避免出現(xiàn)稀里糊涂的丟單情況。
大客戶經(jīng)營團(tuán)隊(duì)如果只考慮客戶當(dāng)年能產(chǎn)生的合同和訂貨，不能很好地兼顧客戶界面的中長期業(yè)務(wù)規(guī)劃，并快速拉通公司資源響應(yīng)客戶。一旦大客戶出現(xiàn)緊急性問題，就會(huì)影響到與客戶的中長期合作。
解決方案：
怎么避免這種問題呢？
一、要制定清晰的大客戶經(jīng)營規(guī)劃，通過有效業(yè)務(wù)組合來響應(yīng)和牽引大客戶的發(fā)展訴求。
二、匹配一支對(duì)準(zhǔn)大客戶成功的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，并制定一套與大客戶穩(wěn)定溝通與服務(wù)的機(jī)制。
三、梳理差異化的考核與激勵(lì)，制定出內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的“肥田”和“薄田”的利益共享機(jī)制，構(gòu)建長期的大客戶經(jīng)營生態(tài)。
案例展示：
某年，國內(nèi)某電信運(yùn)營商掛牌成立，并參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。但它要想和其他運(yùn)營商競(jìng)爭(zhēng)，就必須進(jìn)行電信本地網(wǎng)的建設(shè)。
但它在這方面的基礎(chǔ)完全是空白，所以本地網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目“一號(hào)工程”，就成了它成立后的第一個(gè)重大項(xiàng)目。
由于電信行業(yè)的特點(diǎn)，這不只是一個(gè)單純的銷售項(xiàng)目，而且直接影響到其將來市場(chǎng)戰(zhàn)略格局的劃分，各家都非常重視。
項(xiàng)目背景分析：“一號(hào)工程”項(xiàng)目，除標(biāo)桿公司以外，還有另外兩家公司，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。標(biāo)桿公司接到任務(wù)后，做了深入的調(diào)查研究。一方面了解客戶內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個(gè)人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與客戶交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。
并根據(jù)了解的情況對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了SWOT分析，對(duì)自身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)做了分析，最終確定了威脅比較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
項(xiàng)目結(jié)果：
最終這個(gè)項(xiàng)目取得了成功。一期項(xiàng)目的三萬七千門交換設(shè)備被標(biāo)桿公司盡收囊中，并為下一步拓展市場(chǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。
同時(shí)，二期項(xiàng)目訂購標(biāo)桿公司交換機(jī)設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個(gè)本地網(wǎng)的匯接局全部使用了標(biāo)桿公司的設(shè)備，而另外兩家只各自得到一個(gè)縣的端局。
“XX客戶一號(hào)工程”由此結(jié)束，標(biāo)桿公司交換設(shè)備在J省XX客戶本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位。
關(guān)鍵動(dòng)作：
該項(xiàng)目的成功，其實(shí)做對(duì)了一些關(guān)鍵動(dòng)作：
一、以客戶為中心的銷售動(dòng)作，抓住客戶主要需求，迅速切入。
二、發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶，并因勢(shì)利導(dǎo)，擴(kuò)大客戶需求，把握客戶的思路。
三、強(qiáng)調(diào)利益，克服缺點(diǎn)，有條件讓步，一箭雙雕。
四、有所為，有所不為，把握節(jié)奏，步步為營。
（更多關(guān)鍵動(dòng)作的打開，我們會(huì)在后續(xù)的大客戶經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)篇中進(jìn)一步展開）
07、你的大客戶關(guān)系，到底好還是不好？
問題描述：
在我們輔導(dǎo)的很多企業(yè)里，一線的銷售經(jīng)常和其他部門吵架，你說我客戶關(guān)系差，我說你產(chǎn)品差。為什么會(huì)這樣？
根因分析：
關(guān)鍵在于，大家對(duì)客戶關(guān)系沒有一個(gè)客觀的、可量化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。如果能夠量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，就能減少內(nèi)部無效溝通，提高工作效率。
解決策略：
要解決這個(gè)問題，就要制定一套清晰準(zhǔn)確的客戶關(guān)系評(píng)價(jià)機(jī)制，讓服務(wù)人員能夠高效共識(shí)。
案例展示：
以標(biāo)桿公司為例，從四維度來評(píng)估客戶關(guān)系，分為五個(gè)層次，依次從-1到3：
-1代表不認(rèn)可；
0代表中立；
1代表支持；
2代表支持你多一點(diǎn)，支持別人少一點(diǎn)；
3代表教練，不光支持你，還指導(dǎo)你怎么干。比如，內(nèi)部哪個(gè)副總反對(duì)你，哪個(gè)主管反對(duì)你，為什么反對(duì)你，你該怎么去做等等。
08、關(guān)鍵客戶的關(guān)系拓展，為什么一直落不了地？
問題描述：
某公司營銷VP非常苦惱，年初定好了客戶目標(biāo)，預(yù)算都下發(fā)了，計(jì)劃也都做了，但是到了季度經(jīng)營復(fù)盤會(huì)議，大客戶的預(yù)算都花下去了，關(guān)鍵客戶還沒有請(qǐng)到公司參觀過，也沒去做過家訪。
根因分析：
客戶關(guān)系提升，是基于大客戶的拓展規(guī)劃，要有更多的份額目標(biāo)，更多的產(chǎn)品突破目標(biāo)，更多的盈利目標(biāo)。
但是，客戶關(guān)系的提升，從有提升動(dòng)作到出結(jié)果，是有一定周期的。在周期內(nèi)不進(jìn)行過程的管理就會(huì)出問題。
所以稻盛和夫也說，沒有檢查就不會(huì)有調(diào)整，前面做的很多東西都成為紙上的規(guī)劃。
因此，關(guān)鍵客戶關(guān)系有效落地的運(yùn)作機(jī)制非常關(guān)鍵。
解決策略：
簡(jiǎn)單來說，就三個(gè)詞六個(gè)字：閉環(huán)、例行、量化。
一、閉環(huán)，關(guān)鍵客戶關(guān)系一定要閉環(huán)管理。
二、例行，關(guān)鍵客戶關(guān)系一定要例行管理，同時(shí)要明確客戶關(guān)系提升的場(chǎng)景與關(guān)鍵任務(wù)。
三、量化，客戶關(guān)系要有可量化的標(biāo)準(zhǔn)，客戶關(guān)系的進(jìn)展要做數(shù)學(xué)題，不做語文題。
案例展示：
以標(biāo)桿公司為例，關(guān)鍵客戶關(guān)系有效落地執(zhí)行的過程，其實(shí)就是一個(gè)PDCA循環(huán)。即Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Act（處理）。
但很多企業(yè)做了Plan（計(jì)劃），也在Do（執(zhí)行），但是執(zhí)行完之后沒有監(jiān)控機(jī)制，沒有例行的述職或分析會(huì)。
沒有 Check（檢查）機(jī)制，就不會(huì)改進(jìn)，所以嚴(yán)格遵循PDCA循環(huán)，能有效保證客戶關(guān)系拓展落地。
09、大客戶經(jīng)營有目標(biāo)沒結(jié)果怎么辦？
問題描述：許多企業(yè)喊了好幾年的大客戶突破，要形成行業(yè)口碑。但是你一問經(jīng)營現(xiàn)狀，還是顆粒無收……
根因分析：
大客戶經(jīng)營沒結(jié)果，其實(shí)是系統(tǒng)性問題，只有一層一層打開分析，才能看到真正的問題。
第一、關(guān)于大客戶目標(biāo)有沒有達(dá)成共識(shí)。比如，大客戶目標(biāo)是否經(jīng)過區(qū)域團(tuán)隊(duì)和事業(yè)部的共識(shí)？大客戶需求是否經(jīng)過驗(yàn)證等等？
第二、大客戶責(zé)任主體是否明確。比如，大客戶的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)中，誰是客戶成敗的第一責(zé)任人，應(yīng)該要有哪些角色，才能服務(wù)好大客戶。
第三、大客戶作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)權(quán)力是否歸位。比如，差異化考核與激勵(lì)能否解決當(dāng)前階段的主要矛盾。
第四、大客戶核心四要素的運(yùn)作動(dòng)作與監(jiān)管是否有效。比如，客戶關(guān)系、解決方案、銷售管理、銷售項(xiàng)目管理等等，能否支撐達(dá)成目標(biāo)？
解決方案：
層層打開，找到了真正的問題之后，針對(duì)具體問題，匹配相應(yīng)的解決方案：
第一、制定大客戶戰(zhàn)略以及與之匹配的作戰(zhàn)陣型——清晰的大客戶目標(biāo)，路徑與資源配置。
第二、構(gòu)建立體大客戶關(guān)系，準(zhǔn)確識(shí)別大客戶需求與機(jī)會(huì)。
第三、對(duì)準(zhǔn)大客戶項(xiàng)目運(yùn)作，提升大客戶的項(xiàng)目成功率。
第四、萃取業(yè)務(wù)的最佳實(shí)踐，把能力建在組織上，讓少數(shù)人的成功變?yōu)榧w成功。
案例展示： （以下為標(biāo)桿公司人員的第一人稱視角講述）
2005年，我們被安排到了某代表處，公司要求我們對(duì)剛開始拓展的國家，達(dá)到300萬美金的人效，但是當(dāng)時(shí)根本達(dá)不到。
我們一共簽了100多個(gè)合同，總金額不到800萬美金，遠(yuǎn)達(dá)不到公司的要求。對(duì)比其他已經(jīng)做起來的國家，發(fā)現(xiàn)聚焦幾個(gè)大客戶，只簽了五六單，可能就有兩三千萬美金了。于是意識(shí)到一定要做出改變。
第一步：定客戶戰(zhàn)略，配作戰(zhàn)組織。
在公司的指導(dǎo)下，我們開始定客戶戰(zhàn)略。分析了區(qū)域內(nèi)某個(gè)大客戶市場(chǎng)空間后，發(fā)現(xiàn)它未來的市場(chǎng)空間可能有3-4億美金。所以代表處做了一個(gè)決議：一定要攻破這個(gè)客戶。2005年又投入了5個(gè)業(yè)務(wù)人員開始聚焦進(jìn)行突破。
第二步：攻價(jià)值山頭。
達(dá)成了戰(zhàn)略共識(shí)，就要全力攻下價(jià)值山頭。
但一開始困難重重，早期在海外，公司不會(huì)配備系統(tǒng)化的資源，對(duì)業(yè)務(wù)人員要求很高，幾個(gè)人3個(gè)月以后就“陣亡”了一半。既要惡補(bǔ)英語，要非常勤奮，還需要對(duì)目標(biāo)極度執(zhí)著和很強(qiáng)的個(gè)人能力，才能突破一個(gè)關(guān)鍵客戶關(guān)系。
我們想盡一切辦法，通過6個(gè)月才實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，成功拿下一筆70多萬美金的項(xiàng)目，進(jìn)入了客戶的采購生態(tài)鏈，同時(shí)理解了客戶的決策鏈，明白了他們的合作方式是什么，和客戶之間黏性也加強(qiáng)了。
第三步：炸項(xiàng)目碉堡。
攻下了山頭之后，公司也看到了希望，進(jìn)一步生成更加豐富的產(chǎn)品組合，也能呼喚到公司更多的資源。
為了能拿下這個(gè)客戶更多項(xiàng)目，我們開始用標(biāo)桿公司十多年總結(jié)的套路打法，比如“151工程”、“九招致勝”等。
比如“九招致勝”，就是怎么圍繞客戶的決策鏈，怎么發(fā)展客戶的教練，了解客戶的網(wǎng)狀客戶關(guān)系。簡(jiǎn)單來說，就是怎么來引導(dǎo)客戶需求，看清客戶需求。
第四步：萃取最佳實(shí)踐。
萃取最佳實(shí)踐，就是把能力建在組織上，讓少數(shù)人的成功變?yōu)榧w成功。
比如，突破大客戶后，結(jié)合當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)實(shí)際情況，進(jìn)一步總結(jié)出適配業(yè)務(wù)場(chǎng)景的“九招制勝”，“151工程”。
其他大客戶的項(xiàng)目進(jìn)展也充分對(duì)標(biāo)進(jìn)行運(yùn)用，幫助更多業(yè)務(wù)人員掌握方法，所以這個(gè)代表處一直能持續(xù)有效地經(jīng)營客戶，并沒有因?yàn)槿藛T的輪崗和流動(dòng)產(chǎn)生影響。
10、大客戶經(jīng)營成功，如何從偶然到必然？
問題描述：
很多企業(yè)在前期經(jīng)營某個(gè)大客戶獲得成功，更多是依賴業(yè)務(wù)精英，這就會(huì)有很多不確定性。
要把這種不確定性變成確定性，就需要把個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為組織的肌肉記憶，讓大客戶經(jīng)營成功，從偶然走向必然。
根因分析：
標(biāo)桿公司的認(rèn)知是，一家公司最大的浪費(fèi)，就是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。
在標(biāo)桿公司工作，比如你負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目目標(biāo)沒達(dá)成，是要到上一級(jí)組織里進(jìn)行復(fù)盤的，炮火是非常猛烈的。
但很多企業(yè)沒有把總結(jié)和復(fù)盤作為一個(gè)內(nèi)部管理和運(yùn)作的例行機(jī)制。只總結(jié)成功因素，不講失敗的原因。最有效的學(xué)習(xí)，反而是從失敗中學(xué)習(xí)。
解決策略：
所以，公司需要建立內(nèi)部復(fù)盤管理機(jī)制，定期進(jìn)行項(xiàng)目復(fù)盤。從多個(gè)維度審視項(xiàng)目中成功或失敗因素，制定中長期改善的規(guī)劃，在大客戶經(jīng)營團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行推廣，最終把團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的錯(cuò)誤變成組織的肌肉。
案例展示：
2010年，標(biāo)桿公司銷售給斯里蘭卡客戶的一批終端產(chǎn)品返修率特別高，考慮到這款產(chǎn)品在其他國家和地區(qū)的質(zhì)量表現(xiàn)都很好，研發(fā)就派人到現(xiàn)場(chǎng)定位。
最后發(fā)現(xiàn)是因?yàn)樗估锾m卡氣候比較潮濕，電路板中兩條線腐蝕后連在一起造成了短路導(dǎo)致的。
根因分析后確定了需要改進(jìn)的地方，其中一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)中對(duì)于兩條線之間距離要求不足，需要預(yù)留設(shè)計(jì)余料，標(biāo)準(zhǔn)部門立刻修改了標(biāo)準(zhǔn)，并把這一條規(guī)則寫到了我們硬件開發(fā)工具中。
當(dāng)下一個(gè)項(xiàng)目的硬件工程師設(shè)計(jì)的電路圖中又有不符合要求的情況時(shí)，開發(fā)工具會(huì)自動(dòng)報(bào)警，這樣就從源頭上避免了這樣的錯(cuò)誤再次發(fā)生。
以小見大，可以看到標(biāo)桿公司在大客戶經(jīng)營的過程中，不斷的從這些細(xì)小的環(huán)節(jié)中，進(jìn)行總結(jié)復(fù)盤，把最佳的銷售實(shí)踐沉淀到了MTL（從市場(chǎng)到線索）、LTC（從線索到回款）等的業(yè)務(wù)流程中去，把最佳實(shí)踐以流程的方式固化下來，形成組織的肌肉，以確保大客戶經(jīng)營的必然成功。
來源/ 喬諾咨詢
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