編者按:
銷售對于任何組織來說都是非常重要的，因為它是能夠給公司帶來持續利潤和現金流的喇叭口。
魏真，作為喬諾商學院營銷管理首席專家、華為公司原地區部副總裁、EBG全球渠道銷售總裁，帶領我們共同探討“沒有拿不下的訂單——打造以客戶為中心的銷售鐵軍”，從三個方面來解構如何建設一支有效的作戰團隊，如何構建立體全面的客戶關系平臺，以及背后的底層邏輯和價值觀。
以下為正文：
打造以客戶為中心的銷售鐵軍
首先，戰略，簡言之就是有限資源下的取舍。這里的資源包含人力資源的投入、資金的投入、組織建設的投入、伙伴選擇和培養的投入等等。一個公司能不能長期而一貫的用一套比較穩定的方法論把戰略抓好，就決定了這個公司能不能長久的活下去。可見戰略對于公司都是非常關鍵的。實際上，戰略就是要創建一個價值獨特的定位，并由此來引領企業內部的業務運營。
那么，銷售最重要的一個素質就是要看清楚方向，把握好節奏。但是，誰都不是算命先生，不太可能將未來的發展路徑都看得清清楚楚。
因此，華為任正非就提出了一個概念：在方向大致正確的前提下，要敢于依靠創新，甚至依靠企業家的直覺，大膽的前行。企業本身也要有試錯的勇氣和包容心，銷售需要洞悉人性，透過現象看本質。只有洞察人性，理解人們行為背后的動機，才能夠有效地激發客戶的興趣和信任關系的確立。
我們在想戰略的時候，要跳出以前的框架和思維模式，站在后天看明天，想今天，同時不要被現有的資源和能力所局限，限制了我們的眼界和格局。
另外，我們所有的組織、流程、運營和管理都要對準一個目標，就是以客戶為中心，為客戶創造價值。因為只有客戶成功了，我們才能成功。
在價值的利益鏈條上，我們首先要先利他，要保證為客戶創造價值，讓他在與競爭對手的競爭中能夠取得勝利。
同時，每個公司都需要雙輪驅動，也就是我們所說的研發和市場擰麻花式的前行。
還有一點，就是不要眼高手低，也就意味著格局要大，視野要廣，我們要手沾泥土，要認認真真、踏踏實實做好我們銷售的一些基本動作。
在任何企業的變革里，我們都知道企業要做一定的轉型，因為每個公司的戰略思維都不是說走一步看一步，而是依靠創始人和核心管理團隊，要對企業的發展有一個清晰的頂層設計。要是以外部的市場擴張來帶動內部的組織建設，那么這個出發點就是以生存為底線的管理體系，以及一切都是對準客戶，以客戶為中心。同時也不要限制了我們的想象力。
所以，從戰略制定到戰略執行各個環節都要在各個層級達成共識。實際上戰略的形成就是從上到下和從下到上的反復運作之后達成的共識。因為只有我們的基層員工參與了戰略的制定，在執行的時候我們才會認真的去貫徹。否則就是一個外力嫁接給我們的所謂戰略，一線是沒有人愿意去執行的。
另外，通過戰略解碼，將公司的戰略逐步分解為年度的重點工作，進而將這些工作更具象的分解成各個部門的KPI考核指標以及個人的PBC指標。
PBC（Personal Business Commitment），也即個人的業績承諾，最終要實現上下對齊、左右拉通、內部協同，力出一孔。所以我們看左邊的模型正好是倒三角，就是CBA。
第一點，以客戶為中心，這也是最重要的原點。
第二點，回歸業務的本質，也就意味著企業一定要聚焦在自己的主航道，做自己最擅長的事情，不要發散業務。
第三點，架構牽引，就是組織的架構要能夠支撐業務的擴張和業務的運營。
企業要想實現可持續的發展，第一個競爭力其實就是企業的業務要上規模。因為有了規模，才能夠贏得時間窗，我們再回頭才能夠有機會去細化公司的業務管理和業務運營，不斷地提升效率和效益。
此外，每個企業都要有自己的文化內涵和概念。比如說，以客戶為中心和以技術為中心，這兩個是不矛盾的，也就是我們剛才提到的雙輪驅動。不論是以客戶為中心，還是以研發技術為中心，這兩個組織要進行擰麻花式的前進，要互相促進。
另外，我們在宏觀的商業模式上，有一些我們是用的直銷，甲乙方直接簽訂合同。但很多的情況下，我們是通過發展渠道的合作伙伴來共同地去拓展最終的大客戶。
所以，任正非就提出了一個概念，也是學四川成都的都江堰，要深淘灘，低作堰。真正的目的就是在與合作伙伴合作的過程中，要有利他思維，一定要讓渠道的合作伙伴賺到錢。如果渠道伙伴賺不到錢，就不會有人愿意跟我們長期、一條心地去打市場。
同時，戰略在方向大致正確的前提下，我們還要定策略，抓機會，進而牽動我們組織內部的業務運營，也就是激發組織內部的活力，實現長期有效地發展。
華為銷售體系的發展歷程，可以分成5個階段：
第一個階段，就是農村包圍城市。其實這是一個不得已的選擇，因為在當時的情況下，各個省郵電管理局的省分公司都是進行集采，而當時華為的力量比較弱小，品牌的影響力也很低，沒有機會參與所謂的市話網以及省網的格局的建設，只能被迫的選擇從農化局開啟市場拓展之路和生存之路。
第二個階段，就是關鍵里程碑的2005年，在這一年華為海外的銷售額第一次超過了國內的銷售額，其實這也是一次被動的出海擴張的經歷。因為在2003年到2004年，華為加緊了在3G的布局，在3G的研發上持續幾年累計投入了接近30億人民幣，但是由于國內遲遲不發放3G牌照，華為在國內已經撐不下去，出現了生存的危機，所以只能去海外的3G市場去攻城略地。2005年，華為開啟歐洲之旅，此外還在中東、拉美和亞洲進行了積極的布局，才讓在3G上30個億的研發投入逐步的有一定的現金流的回流。
第三個階段，從2006年開始到2012年，華為大規模地開始引入西方的流程，不斷的優化管理，實現了組織轉型。這也是華為在海外市場的拓展過程中，能夠比其他國內公司走得更遠、更長的一個最重要的原因。華為雖然是個本土企業，但無論是在研發的流程上、IPD流程、供應鏈的ISC流程，還是在財經的IFS流程以及市場的MCR流程和LTC流程，都是西方國際化的大公司和咨詢公司來做的設計，這就保證了華為在內部的業務管理上，實際上是一個比較西方式的管理，并且在管理的語言上和管理的流程上，很容易跟西方的客戶進行對接。
第四個階段，2013~2019年，華為進行了幾個大BG的獨立運作。比如我們負責非運營商市場的企業網獨立出來，手機業務的終端事業部也逐步獨立出來，2017年隨著AI大數據和云業務的發展，華為又成立了Cloud&AI BG，2019年又獨立出來一個車聯網的BU。這些都是華為在逐步走向市場的過程中，順應科技發展及市場客戶的潮流，不斷調整自己的組織，去適應客戶的需求。
接下來，我們看一下華為的銷售方法。
在初創期，華為的客戶經理是典型的獨狼模式。最開始華為沒有流程，憑直覺、靠體力，銷售員要嘴甜腿勤。
第二個模式，隨著業務量越來越大，我們的銷售人員從不規范化要逐漸地走向規范化，就出現了客戶經理+產品解決方案經理的“1+1模式”，也即狼狽模式。客戶經理就像狼一樣，前腿發達，產品解決方案經理就像狽一樣，后腿發達，這樣狼狽組合就能夠敲開客戶的門。
此外，華為還有三板斧，主要指下面的技術交流、樣板點參觀和總部的參觀和考察。我們也對一線的銷售人員進行持續的賦能培訓，比如一指禪，就是把產品的主要賣點和能給客戶帶來的價值濃縮成1頁A4紙，讓我們所有的銷售在出門拜訪客戶的時候，第一是理解內容，第二背得滾光爛熟，這樣在客戶那里，我們的語言就能夠統一。
第三步，我們進行再一次的經驗提煉，提煉出營銷的四要素：客戶關系、解決方案、交付、融資與商務。
華為在后期的規范化管理中，在各個階層都要貫徹執行營銷四要素，同時在我們的銷售管理里，比如說Pipeline管理，重大項目的管理，我們就更加規范。比如我們的立項、項目分析會、標前分析會、標前引導，一直到最后我們項目的總結會、項目的復盤和項目的案例提煉和知識的固化。
再往后，隨著我們走向海外市場，也出現一個情況：銷售人員是一個大喇叭，很多東西宣傳有些超前，而這些超前的宣傳導致我們的售后服務兜不住底。所以，這時候就出現了服務的前移，要把服務經理盡早的介入到售前的銷售工作中，就形成了我們所說的鐵三角模式，就是客戶經理+產品解決方案經理+售后服務交付經理。
后來，我們開始在企業網就是非運營商市場，比如電力、交通、銀行、教育、醫療這些行業部門，在做項目的時候引入了合作伙伴，所以逐步的我們從鐵三角模式又過渡到了鐵四角模式，也即客戶經理+產品經理+交付經理+渠道經理。
近幾年，華為一直宣傳在大平臺支撐下的鐵三角/鐵四角運作模式以及培養精兵策略，這就需要我們的組織前端要前移。同時在一線的前線組織，我們也要進行充分的授權，這樣才能在一線快速地響應客戶的需求，及時洞察客戶戰略的變化。
客戶關系是拿下訂單的基石
到底什么是客戶關系？
提到這個問題，大家可能腦海里有各種各樣的答案，就是陪吃、陪喝、陪聊，跟客戶套近乎，跟他能夠形成一定的朋友關系，那么做項目就容易了。這個答案實際上比較片面。
客戶關系實際上就是一個企業為了達到其經營目標，實現商業的成功而主動與客戶建立起的各種聯系。這種聯系可能是單純的甲乙方的交易關系，也可能是雙方為了某種利益而形成的戰略聯盟。
案例：比如說，兩家公司成立合資公司就是另一種關系。另外，如華為跟中國電信之間，正常的情況下，華為是乙方，中國電信是甲方。但是如果華為去購買中國電信的網絡資源，比如我們在總部的平臺的 WiFi資源或者移動資源，就相當于它們倆的關系進行了置換，中國電信變成了乙方，華為變成了甲方。所以，我們會發現在一定程度上它可能不是固定的。
客戶關系有什么特點？
第一，從定義我們可以看到，客戶關系一定是有目的性的。
第二，客戶關系一定是有成本的。因為我們要投入人力、物力、財力、組織等等資源，要去跟客戶建立友好的合作關系。
第三，客戶關系是相對的，有可能還會出現甲乙方位置關系的互換、角色的互換，甚至甲乙方聯合起來。
案例：比如中國電信和華為合起來一塊共同的為中國鐵路和中國銀行提供服務，相當于他們倆變成了合作伙伴。
第四，客戶關系具有一定的變化性，是動態的，不是靜態的。這意味著作為一個好的客戶經理，在與客戶建立聯系的同時，一定要維系好客戶關系，否則很可能會造成虎頭蛇尾。還有一個情況，我們本來很好的關系，后來由于自己的一時疏忽，造成客戶關系的下降。所以，客戶關系它不是靜態的，而是動態的，猶如逆水行舟，不進則退，需要經常用心去維護客戶關系。
在我們做客戶關系拓展的過程中，或多或少都會遇到一些典型的問題。如下所列到的兩多、三少和四無。
比如，我們有的時候會缺乏系統化的客戶關系管理的整體方法論。
我們的關鍵客戶關系掌握在一些銷售精英手里，意味著銷售精英好，客戶就能拿得下，訂單就能拿得到。但如果銷售人員能力差，就拿不到訂單，也做不好客戶關系。所以，這個客戶關系就變成了一個個人的資產，而不是公司的資產。
此外，有一些銷售人員跳槽，工作出現變動，我們與客戶關系可能就會發生雪崩或者滑坡。
我們既然做客戶關系，目的只有一個，就是為了銷售額，具體一點就是分解到項目的成功，提升項目成功率。
但是我們也會發現，由于沒有客戶關系的支撐，或者對客戶的無論是戰略、組織、采購各方面都不熟悉，那么真正到了項目里，就變成投標的時候拍腦袋，投完標以后拍大腿后悔。由于缺乏資源、信息，基本上是盲打，所以經常會是慘勝。
客戶關系的類型有哪類？
第一，關系型營銷。
第二，專業型營銷，也即要懂專業的知識。
第三，顧問式營銷，也即需要做客戶的顧問，能夠循序漸進地找到客戶的痛點，提供解決方案。
第四，價值型營銷，也即能夠給客戶要帶來價值。
我們認為不論是關系型、專業型，還是顧問型、價值型，現在的銷售要把這些類型都混在一起，最終給客戶提供價值，也就是在價值創造和價值傳遞的過程中，與客戶建立一個良好的客戶關系。
我們的銷售也從過去的重視所謂的銷售技巧逐步轉到重視銷售內容，從重視銷售人員個體能力逐步轉變為重視整個銷售組織能力，從過去重視解決方案逐漸開始落到關懷和重視客戶的戰略和客戶的KPI考核指標，從重視單個項目的出發點到逐漸地重視客戶的戰略轉型。
客戶關系能夠給客戶和企業帶來什么價值？
一個企業最基本的訴求是活下去，而活下去最本質的訴求就是一定要盈利。因為只有在保證盈利的前提下，企業才能夠進行下一步的市場拓展，實現業務的穩步增長。所以盈利加上增長，是企業在商業運作中最根本的一個訴求。
但是，在擴張過程中和盈利訴求的基礎之下，必然會遭遇到各種競爭，因為競爭對手也是需要實現這兩個目標。
如何能在競爭中保持核心的競爭優勢？
這必然要依賴堅實的客戶關系。沒有客戶關系的支撐，一切都是浮云。再好的解決方案，也會遭遇到酒香也怕巷子深的悲劇。
所以，我們說客戶關系是了解客戶的需求的基礎，也是制定客戶化解決方案的基礎，同時又是能夠保證我們在項目競爭中贏標的一個基礎。另外，如果我們簽了單以后，它也是能夠保證項目順利交付的基礎，以及銷售回款能夠順利回籠的基礎。
而客戶關系管理的核心是做好客戶選擇。因為客戶關系對細枝末節的所有的客戶都要管理起來，我們最終還是要把我們的價值資源傾斜到價值客戶上，我們要篩選出和定義出誰是我們的價值客戶，所以在客戶選擇上就非常的關鍵。
客戶的選擇是不是人云亦云？
案例：比如說，我拿到競爭對手的客戶清單，我就拿來主義，抄作業，他的客戶就是我的客戶。
其實，能夠拿到競爭對手的客戶清單是件好事，但是如果我們東施效顰，不考慮自身的因素，不考慮品牌組織，也不考慮我們團隊的能力和資源能不能匹配，就盲目的照搬，很可能會出現很大的銷售誤區，因為這跟實力息息相關，比如說我們當時是市場拓展的小白，還是已經是成熟期，是龍頭老大，不同的情況在客戶選擇的標準和戰略出發點上也會完全的不同。
所以，我們在客戶的選擇上，要客觀一些，甚至可以用一個詞“門當戶對”來比喻也不為過。
以客戶為中心絕對不是一個口號，它需要貫徹到我們銷售行為的方方面面，其實也是跟企業的價值觀息息相關。
比如說 IBM的價值觀就是創新為要，客戶為先，誠信負責。
那么，到底什么是價值觀呢？
我覺得價值觀有一個非常淺顯直白的定義，價值觀就是驅動員工在不被告知的情況下，能夠憑借著自己對公司價值觀的理解，做公司期望我做的事。
所以，我們說一定要將以客戶為中心作為銷售的首要原則，否則根本無法從思想到行動實現統一。因為只有客戶成功了，我們才能夠成功，才能夠實現持續的增長。
構建立體式的客戶關系體系
如上所說，客戶關系是拿下訂單的基石，因此我們也要構建一個均衡、穩步、全面立體的客戶關系平臺。
而構建立體式客戶關系體系，猶如搭建房屋一樣，意味著我們要將客戶關系進行分層分級的管理。
如上圖，我們看到，房子有柱子就是關鍵客戶關系，下面有地基就是普遍客戶關系，上面有房蓋叫組織客戶關系，這三層客戶關系其實是相輔相成的。
首先，任何公司去做客戶關系先關注的一定是關鍵客戶關系的建設。它是一個最基本的條件，也是我們項目成功的關鍵，實際上就是要先做打點。
其次，就是普遍客戶關系。任正非總結了華為客戶關系這么多年能夠成功的原因，說白了就是我們的普遍客戶關系。
普遍客戶關系有兩層含義：
第一層含義指的是在基層，我們要建立大量的擁堵粉絲以及我們的線人。
第二點是指我們的客戶關系不要僅局限在市場部、采購部或者財務部，還要延展我們拓展的范圍，比如說我們跟客戶的戰略規劃部、技術選型部、研發部、生產部、采購部、售后服務部等都要形成強烈的捆綁。
普遍客戶關系的建設需要長期的經營和維護。當我們有了普遍客戶關系，其實就是建立了口碑，這個口碑的文化也就是我們所說的眾口朔金，非常重要。
在這之上，我們就需要建立組織型客戶關系。組織型客戶關系才能夠真正實現兩個公司之間在戰略、組織、流程上對標，形成真正的共振。組織型客戶關系是很費工夫的，所以不是輕易一個客戶就可以去建組織，確定客戶關系。只有對那些大的戰略客戶，我們才去建組織型客戶關系。
華為有一個很重要的流程，MCR流程，Manage Client Relationship， 就是管理客戶關系。它分為幾個重要的模塊：
第一，首先客戶群的管理要制定戰略。
第二，要制定與管理客戶關系計劃。
第三，要管理好客戶的接觸和溝通。
第四，要管理客戶的期望和滿意度。
第五，要管理客戶的信息。
這里還有一個引入的流程，就是制定與管理客戶群DSTE，它實際上是一個戰略流程，從戰略的驅動到戰略的執行，是緊跟我們客戶關系建設的流程。
接下來，我們了解一下客戶決策模式分析。
第一，是集采和本地采購。
案例：我們看到的中國的三大運營商，他們目前統談分簽，就意味著實際上我們首先要在總部的集團（如中國電信集團）先入圍，先拿到門票或者船票，入圍以后，我們還要進行分公司（如河北分公司）的業務拓展和關系的構建。如果我們不能夠跟河北分公司的計劃建設部確立良好的關系，那就意味著河北分公司不上報我們公司的名稱，也就意味著我們即使進入了名單，也永遠是靜止狀態，不能形成上下的捆綁。所以我們既要做集團的采購入圍，又要做各地分公司的客戶關系，保證客戶各個分公司能夠上報我們廠商的名稱。
第二，是一把手決策和集體決策。一把手決策其實在亞洲市場是非常典型的，基本上以一把手決策為多。集體決策在北歐市場比較典型，一把手往往不干涉項目組成員的判斷以及他們的建議，基本上會聽從項目組的判斷。
第三，是商務優先、技術優先、關系優先。
商務優先，說白了就是誰便宜我就用誰的。在這個全世界里面，其實有兩大價格的低洼市場，一個是印度，一個是臺灣。
技術優先，這個非常容易辨識，一般是市場里的老二，它為了跟老大形成差異化的競爭，會比較激進，很可能會選擇一些新的技術或解決方案，出奇兵，形成突圍，所以會選擇技術優先。
關系優先，這個也很好理解。比如說我們跟客戶已經形成了業務合作，其實兩個公司之間非常熟悉，無論是對公司的產品、文化、戰略、流程，還是訂單售后服務流程都非常熟悉，這時候就形成了很強的信任度。這種信任是通過多年的多次訂單的交付形成的，客戶的粘性很強。一般情況下，在沒有大的組織變動或者市場滑坡的情況下，客戶還會依然選擇老的供應商，所以是關系優先。
第四，在組織架構里面也會根據項目的金額也會有差異。比如說項目在500萬以下，總監級別就可以做決斷，但是如果項目超過了500萬，可能就要上報副總裁審批，超過了2000萬，可能就要總裁來審批。所以根據項目的規模不同，它的采購模式和決策模式也會不同。
另外，根據產品的類別不同也是一樣，如有些業務部門就負責電源的采購，有些業務部門就負責路由器交換機的采購，有些可能是進行空調的采購，這些都是類別不同，也是一個組織里面不同的業務部門，我們要搞清楚誰負責不同的項目和不同的類別。
第五，政府類項目和融資類項目。這一類主要是隨著一帶一路，我們走出國外，中國的國開行和國發行會給亞非拉一些不太發達的地區提供無息貸款，也即雙優雙帶的項目。我們國家政府給了貸款，所以也要求當地國盡量選用中國的廠商的設備和解決方案，所以我們如果是做這種政府項目、政府融資項目可能就需要和當地大使館、經商處都要有聯系。
第六，回款和驗收，這對企業是非常重要的。因為沒有簽驗收，我們的回款就會有很大的風險，所以在關鍵的決策點上，我們要搞清楚客戶的決策人。
關鍵客戶關系拓展有四個步驟：第一，知己知彼，第二，建立連接，第三，積累信任，第四，施加影響。
首先，要“360度”深入認識客戶，尋找連接點建立關系。
任何客戶，尤其是CXOlevel的人，都是有共性的。不論是A公司的CFO還是B公司的CFO，他們無一例外都有很多的崗位、社會角色等方面的共性，比如說都關注公司的運營風險、投資和回報率、企業內部運營效率的提升、組織運作成本和風險、未來的發展方向、技術的演進、行業的趨勢等。但同時由于他是不同的個體，每個人的教育背景、家庭生活環境等外部因素也會造成這些人有或多或少的差異性。
所以，我們在跟CXOlevel的人打交道的過程中，通過觀察既要發現他的共性，同時也要深度挖掘每個人不同的背景信息，發現它的特性。我們要對客戶進行“360度”的考察。
第二步，叫知己知彼，多方面認識自我，做個能讓客戶欣賞的真實的我。
我們如果要去做客戶經理，其實是需要認真的反思自己，要認識自己的長處和劣勢，知道劣勢怎么規避，長處如何發揮。如果我們不能想清楚自己是誰，就很難在出去見客戶的時候，讓別人也認識到你的閃光點。
但是作為一個年輕的銷售，有些人可能不夠自信，很可能早期的做法，就是客戶喜歡什么，我就喜歡什么；客戶希望我是什么的人，我就努力包裝成什么樣的人。但我們不能永遠都像一張白紙一樣任由客戶來換，我們要快速適應環境，同樣也要堅持自我做自己。如果一個CEO愿意把你當成一個平等的個體進行交往，那么對于他來講，肯定是個體能夠帶來價值，可能他也認同你的知識、能力、價值觀，或者是喜好。
所以，我們自己一定要客觀審視自己的內心，清楚自己的長處和短處，同時找到改進的方向，不斷發揮自己的優勢，同時一定程度上也要去補自己的短板，逐步地找到與客戶連接的一些技巧。
第三點，在工作中積累信任。
客戶關系歸結到底其實就是兩個字，就是建立信任的關系。
而建立信任的關系，要做到三件事：
第一，對遺留工作的跟進處理。一定要認真響應客戶的需求，要急他所急，讓他感覺到你是真的在意他。
第二，提交有價值的解決方案。要理解客戶的痛點，理解客戶的戰略，才能提供有針對性的解決方案。
案例：舉個例子，我們很多銷售一去見客戶，就會給客戶說我們在世界什么排名第一，我們什么產品在哪里出貨量第一。但其實，這些話跟客戶并沒有多大的關系，也不能夠引起客戶的興趣。因為你的好在你身上，如果不能給我帶來價值，不能解決我的問題，不能讓我在與我的競爭對手的競爭中處于競爭的優勢，我覺得你說的這些東西都是沒有用的。
第三，對交付項目的高質量履行。我們很多銷售人員很在意售前的一些動作，如標前的引導、戰略的對標等，另外在價格上也有競爭力，這些做得很好，簽訂了合同。但如果我們的交付出現了問題，基本上就是做一單砸一單，那么好不容易結交下的客戶很可能會由于失敗的交付造成客戶對我們的失望。在交付之前，我們所做的都是paper work，紙上談兵，只有真正的交付才能驗證原來所說的方案、提到的價值創造能不能實現。
所以，我們只要做好三點，一切以客戶為中心，設身處地的為客戶著想，那么就是建立信任的基礎，也即是小事要做到位。每一個小事都要做到完美的話，它就像是一串珍珠，最終在客戶心目中你就有非常高的價值，并且客戶很可能會覺得很依賴你，甚至認為你就是他一個公司的編外員工，什么事都會想到你，都會問問你。
這種信任是需要從前到后逐步磨合的，也就意味著我們售前售后要形成銷售的閉環，要形成良性的互動。售后服務好，也可以為我們下一次的銷售帶來了商機。
那么，怎么樣累計信任？
其實，客戶對我們個人的信任是由工作信任中循序漸進而來的。
但在建立關系的時候，我們也要把握尺度和邊界。我們要保持對客戶始終如一的尊重，不能因為我們跟他熟悉，我們就拍著人家肩膀稱兄道弟，忘乎所以，很可能我們過去積累的客戶的好感，就是在一次交往的過程中全部雞飛蛋打。
給大家建議兩個詞：不卑不亢、有禮有節。我們一定要約束好自己的行為，我們都說做客戶關系就像逆水行舟，不進則退。如果我們疏忽了，比如說簽了一個單，下一張單還沒來之前，我們有兩三個月左右都不再去客戶那，他一定會覺得你就是個勢利眼兒，有項目就來，沒有項目就不來。
所以，如果我們做客戶關系，要用心，并且要腿勤。在沒有項目的時候恰恰是好的時機，因為在沒有項目的時候，你能跟客戶聊聊戰略、對行業的看法、對公司未來前景的前瞻性預判，這些對我們都很重要。
我們有的時候眼界過于窄，過于聚焦，只是放在項目上，沒有把這個格局放得更大一點。說句玩笑話，我們都是具有雞的理想，卻沒有鷹的格局。建議大家還是要站得更高一點，看得更遠一點。
第四點，施加影響的策略。
我們經常說，客戶關系如信用卡，持續使用，及時歸還，常用常還，這樣信用等級才會越來越高。
而施加影響無外乎就是到了最后項目要收官，需要跟客戶提一些條件，或者是問客戶一些非常敏感的信息，比如涉及到客戶對競爭對手、友商的一些態度，對我們的哪些地方認為好，哪些地方認為不好，評標分數是怎么設置的？評標小組大概有哪些人員？
這個時候有很多的銷售不敢去問客戶，他害怕問了這些敏感的信息，就破壞了過去3~6個月跟客戶建立起的這種友好的關系。
但是我們剛才講了，做銷售首先要勇敢做自己，既然我們跟客戶已經做了這么多的鋪墊，你應該對客戶與你的關系有一定判斷，到了這個節骨眼上，我們的確是應該要問客戶一些敏感信息。這些敏感信息的問，到底是在什么場合，什么時間、什么地點，就有一定的技巧，這個大家可以自己去思考，但是動作一定要有。
還有一個非常關鍵的問題，就是我們要全面的梳理關鍵客戶關系的作戰沙盤。
一般，客戶關系有如下幾類：
第一，高層客戶。首先一定是要有錢的、有權的、有影響力的才是我的關鍵客戶。
第二，難點客戶。有些客戶可能確實跟既有的廠商合作非常好，所以很可能對我們設置了很高的門檻，拒人千里。
第三，明日之星。
第四，退休客戶。
第五，新領域的客戶。
第六，流動客戶。
案例：舉個例子，比如我們做中國電信，有一個局長從河北電信調到了浙江電信，他依然是我們的客戶，只不過就是這個客戶關系從張三客戶經理轉移到了李四客戶經理。對于公司整體內部來講，我們要對流動的客戶做到全方位的把控，避免丟失掉以前既有的客戶關系優勢。
這里關鍵要強調兩個客戶，一個是明日之星，一個是退休客戶。
明日之星，意味著潛力股，尤其是在工作中總監對一些基層的工程師，甚至基層工程師骨干，可能非常的重視，你就要關注這些人，因為在光照不到的角落里，可能就潛在著很多未來高管的培養對象。所以，在這里就要對這些明日之星進行識別、培養和醞釀關系，并提高互信。
還有一個就是退休客戶，這些退休客戶大家一定要關注，但不是每個退休客戶我們都要去維系，我們一定要維系那些當時在位的時候就有很好的口碑，人品很正，業務能力很強的。這些高層客戶在退休的時候，他會有很大的影響力。如果人走茶不涼，不是那么勢利，尤其是節假日的時候多去拜訪走動一下，這些退休客戶會非常喜歡我們。他在位的時候問一些敏感的信息，比如公司內部的權力斗爭，公司內部的一些決策的方式，他可能不愿意說。但當退下來時，他很寂寞，這時候我們經常去互訪一下，你就會發現這些老同志會告訴你一些竅門。另外如果有一些搞不定的客戶，正好這個客戶是老領導提拔的，并且他們倆關系確實好，我們就可以讓老領導幫助我們穿針引線，打打招呼。
普通客戶關系規劃要點：
廣覆蓋，無論是技術部、采購部、財務部、合同商務部、供應鏈、工程交付我們都要去接觸；
燒冷灶，發現明日之星。
另外，要有強預算，提前考慮好費用預算。
同時，要明用途，在信息收集方面要做好檔案管理。
提高普遍客戶關系主要是從四個方面：
第一，我們要實現技術評標的領先。
第二，要保證信息渠道暢通，
第三，交付的成功和改善合同的盈利情況。
第四，品牌的忠誠度要提升。
這四點里面，我們都知道信息暢通非常重要，因為我們要在基層建立，最好能多建立幾個coach，這些coach的信息能夠進行的交叉互驗，也對于我們把握客戶的動態以及競爭對手的動態非常關鍵。
這里面也涉及到了知己知彼，我們不能光看自己的一些銷售動作，還要關注對手在近期干什么，比如近期對手的高層來拜訪了客戶的高層，近期對手與客戶進行了一次高質量的技術交流，客戶近期去競爭對手的這個公司進行了考察……
此外，還有交付，就是在售后要形成閉合的環。如果我們不能夠跟基層搞好關系，就會面對小鬼難纏的局面。如果在驗收環節，這些基層的“小鬼們”吃等卡要，就會造成我們回款出現很大的風險。還有一點就是誰都不能保證自己廠商提供的產品解決方案能夠完美，能夠完全像我們在標前所宣稱的那樣，所以就意味著實際上在交付和工程驗收的時候，或多或少都可能會出現一些大大小小的事故。
而普遍客戶關系最重要的就是大事化小，小事化了，能夠敲邊鼓，幫助我們曲線救國。
建立組織型客戶關系，是一個最難的難點，因為兩個大公司之間如果要形成長期的互利合作，就要在組織層面發生各種各樣的聯系。
這里主要講4點：溝通、匹配、聯合和認同。
溝通就是兩個組織之間首先要有良好的溝通渠道，比如說每年有年度的高層峰會，定期的大型業務交流會，無論是涉及到技術層面的路標，還有業務管理合作都要有。還有兩個公司之間的高層要有定期的互訪，還有基層的團隊之間的例會制度等。
匹配就是說這兩個組織之間要進行從戰略上的匹配，組織的匹配到流程的匹配，這些才能保證我們真正在整個組織層面、戰略層面能夠進行合二為一。
聯合就是雙方除了交易買賣的關系，還要聯合進行，比如說聯合的技術開發，聯合的技術創新，聯合的商業咨詢，甚至聯合的品牌發布，聯合的社會企業責任活動。
認同就是要嘗試展示公司可持續發展的能力，灌溉海外客戶在“認同”方面的信心，包括可持續發展的能力、企業文化/管理理念以及人才等的認同。
這些溝通匹配聯合認同，最終就是要達成了雙方都能夠在公開場合贊美對方，甚至在年度的大會上能跟對方發獎章，讓公司從上到下都意識到整個公司是非常認可廠商的。
所以，我們說組織型客戶是房子的房蓋，為整個的關鍵客戶關系和普遍客戶關系遮風擋雨。
除了管理客戶關系，從關鍵客戶關系，普遍客戶關系到組織客戶關系，接下來我們要講一下管理客戶的期望。
客戶滿意度=感知-期望。就是要提高感知，降低控制他的期望。
客戶對我們的期望主要在4項：
第一，反應及時，
第二，理解業務，
第三，運用資源，
第四，足以信任。
我們做銷售的不僅要對外，實際上對內也要建立很好的口碑和人脈。因為我們在內部需要用到很多的資源，不論是高層的資源，還是我們用到研發的資源、售后服務的資源，甚至用到財經的融資的資源，如果客戶發現你的人脈很廣，能夠邀請到高層客戶來訪，也能夠邀請到技術大咖來做技術交流，在他們要求的一些未來前瞻性的技術講解上，你也能找來一些高手來對標，他就會覺得你這個人對他有用。
實際上客戶在跟你接觸的過程中，是在不斷的試探你到底有多大的能力，同時也在看你到底懂不懂我，了不了解我的戰略，了不了解我的訴求。
接下來，我們還要重視一個信息的搜集和整理。
如果一個企業，比如說銷售精英離職了，沒有任何沉淀，這種關系還是把握在個體上，沒有建立在組織上。怎么把銷售精英頭腦里的東西方法論固化在我們的組織層面，這就需要我們建立很多的信息庫。信息庫的建設不是一蹴而就的，需要整個銷售團隊都要去做。
首先，左邊我們要建立一個客戶的信息檔案庫。右面建立我們競爭對手的信息檔案庫，這個競爭對手指的是在這個客戶的競爭對手。
案例：我們拿銀行做舉例，包括銀行的行業環境、宏觀環境、競爭態勢，還有它的戰略痛點以及CEO的關注點。在財務上，如果這是個上市公司，我們要對它的財務報表進行分析，要了解客戶的組織架構、采購模式和流程。同時，一定要關注工程客戶年度的關鍵事件的日歷，這樣我們才能把握客戶在干什么。
右邊就是講了我們其他供應商，我們在客戶這里的競爭對手的檔案，我們也要了解它的競爭態勢、服務特點、產品特點、各種層次的客戶關系怎么樣，同時也要了解客戶對他的滿意度，以及他的所有分析以及客戶的組織架構。
銷售鐵軍的底層支撐
首先，銷售首先要有戰略自信，也要懂自己。
稻盛和夫先生給大家一個答案，對人生工作結果有非常精辟的闡述，人生·工作的結果=思維方式 x 熱情 x 能力。
戰略思維很重要，尤其是現在今天科技日新月異，如果我們還是沿著慣性的思維前進，就會被時代所拋棄。
管理大師斯科特說過一句話，如果一個企業5年后還用同樣的方式來跟客戶做生意，那么這個企業就離關門大吉不遠了。
銷售涉及到了很多的學問，比如說關系學、社會行為學、心理學、文化甚至上升到很多哲學的層面。其實銷售的過程就是獲取信息，植入我們的優勢，影響客戶的決策，完成訂單。
我們今天的口號就是沒有拿不下的客戶。無論怎么難，但方法總比困難多。我們要有一個狹路相逢勇者勝的勇氣，要有戰略的信念，要有信仰才能實現持續的勝利。
有一句話我覺得說的很好，最遠的路往往不是最長的路，反而是回頭路。我們只要能少走回頭路，其實就是走了捷徑。這就像剛才講的客戶關系，逆水行舟，不進則退。如果我們冷落了客戶，那就等于白白花了一年時間建立好的關系，很快又變成了冷灶。
第二點，銷售人員，到底把銷售是當做一種謀生的手段，還是當做一份事業？如果認為是謀生手段，實際上我們永遠都在進行一種低層次的糾纏。但如果認為銷售是非常榮耀的，是我們終生的事業，你的眼界馬上就不一樣了。我們要有鷹的格局，不要有雞的理想。
其實，在知識性的人才的管理上，人生實際上就類似于馬斯洛的理論，我們現在用三個臺階來形容一下：
第一個層，財富訴求+事業平臺。就是我們所說的這個人要有財富的訴求，但如果我們在財富追求的過程中，能夠把工作當成事業的平臺，在上面建功立業，那么賺錢謀生就有了不同的意義。
第二層，權力和榮譽的追求。我們在找到了事業平臺，也實現了一定的財富訴求的積累，我們下一個level和層次，隨著我們的知識能力的提煉和提升，我們就有了欲望，希望掌控一些事情，這種欲望就會隨著能力的增長愈加強烈。從原來我們自己做銷售冠軍，管理自己，到逐步希望能管理一個團隊，帶領這群人走向勝利，獲得組織的褒獎和嘉獎，或者認同，有社會發的一些榮譽。
第三層，使命感。榮譽感和成就感會進一步的激發我們對事業的進一步的追求，對世界的看法也會從原來的為了別人干，為了老板干，逐步轉化為使命感的趨勢。
第三點，為什么銷售在組織中無地位？因為我在跟很多人講課的過程中，發現很多銷售都抱怨說，我們在組織里得不到認同和認可，在公司里沒地位，沒有話語權，賺的也不多。
如果公司不重視銷售，是不會成功的，而那些重視銷售的公司無一例外都成功了，比如華為。我們經常會說定位決定地位，成功=意愿 x 能力 x 效率。
因此，我們銷售需要有底氣、有能量、能夠對客戶有價值。
最后，我們一定要把能力建在組織上。
任何組織的成功都不可能是依賴個體英雄，如何將組織中精英的思想和方法提煉出來，并沉淀固化在組織行為中，這才是一個成功的組織要解決的問題。如同綠皮車和動車組的變化，從一個發動機到多個發動機。
當然這里面也提到了分權和授權，如果一個企業家不能夠信任自己的下屬，不能夠逐層逐級的進行分權和授權，他也不可能變成多個動車組牽引的快車。
所以，組織要從文化、團隊管理等各方面進行組織的運作，尤其要在價值上提升大家的認識。
既然我們的文化多次強調需要以客戶為中心，我們的組織、各個部門的職責都要對準客戶，只有貼近客戶的組織去配置資源，我們才能夠理解客戶的訴求，只有客戶成功，我們才能成功。
所以，在公司架構的設計上，實際就是兩件事：一個是理念，要管理人的大腦；一個是制度，要管理人的行為。
因此，組織的發展動力是建立在基于價值認同的使命感之上的，組織的治理和管理是建立在制度與理性的權威之上。我們不僅僅要有銷售沖動，我們更要有一個理性的大腦來去分析。
最后，把北野武的一句話送給大家，“銷售雖然辛苦，我卻愿意擁抱著滾燙的人生。”
來源：喬諾之聲；作者：魏真，喬諾商學院營銷管理首席專家、華為公司原地區部副總裁、EBG全球渠道銷售總裁
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