來源：暉哥聊渠道；作者：陳錦暉
引子：
管理是一門科學，也是一門藝術。科學往往有極強的邏輯聯系和因果關系，例如1+1=2，而不會等于其他；而藝術則經常會帶給大家出乎意料的驚喜，例如同樣一份顏料，有的人什么都畫不出來，有的人卻能畫出一幅幅佳作。
看到“既要”、“又要”，相信大家最先想到的是我們經常yy的各種理想狀態。eg：理想工作是既要賺錢多，又要上班輕松；理想老婆是既要上得廳堂，又要下得廚房。聽起來好像不切實際，但現實工作中，老板們最想要的恰恰就是這種狀態，eg：市場活動既要省錢，又要效果好；產品研發既要周期短，又要bug少；招聘人員既要能力強，又要成本低等等；雖然大家經常會抱怨這樣的要求，但能夠脫穎而出的恰恰是那些能夠很好地完成“既要”“又要”的伙伴。
渠道體系建設和管理中同樣存在很多“既要”“又要”的挑戰，這些難題是否能夠處理好，會從很多層面影響渠道體系的業績產出和健康程度。在資源一定的情況下，如何做到“既要”、“又要”，就要求大家在渠道管理中既遵循一定的科學邏輯，又要發揮自己的管理藝術。
下面我們就來逐一聊聊。
1、渠道經理招聘既要考察“招商能力”，又要考察“扶持能力”
大部分公司的渠道團隊在早期搭建時，是不需要太多人的，也養不起太多人。因此渠道建設早期招聘的渠道經理就要求招商能力和扶持能力都具備才行。給他一個區域，他就可以開疆拓土，從無到有開拓業務；從意向代理商尋找到合作談判，從業務培訓到協助打單，從銷售人員招聘到銷售團隊文化打造；可以不要求樣樣精通，但至少要能獨立工作，要能靠自己的專業能力征服代理商，要能取得代理商信任并愿意跟著廠商一起投入開拓市場！
從渠道經理的過往經歷來看，不同背景的應聘者往往在渠道管理中有不同的特點：只做過直銷的銷售能力強，但是綜合管理經驗少；只做過招商的忽悠能力強，但是管生不管養；從傳統行業渠道經理轉型互聯網業務的一般交際能力強，但是細節管理能力弱；
因此渠道經理的目標畫像是：在類似行業或產品做過一線銷售及小團隊管理，并有過招商經驗或會銷經驗，年齡30歲左右為佳。
2、渠道經理定位既要做好“戰略顧問”，又要做好“常務副總”
渠道經理是廠商和代理商之間的橋梁和紐帶：代理商的信息來源主要是渠道經理，成長賦能主要靠渠道經理，有沒有信心投入、遇到挫折會不會退縮、到底適不適合做這個業務的判斷。。這一系列關鍵問題的識別和解決幾乎都背負在渠道經理的身上。要想解決渠道合作中的各種問題，渠道經理需要同時做好兩個角色，并在不同情況下靈活應用：既要做好代理商的戰略顧問，給代理商高管普及行業知識及發展趨勢，幫他們分析市場競爭態勢及組織發展問題；又要做好常務副總的角色，幫代理商老板分憂解難，幫他們組建和管理銷售團隊，幫他們優化薪酬考核及獎懲激勵，甚至幫他們組織團建及建設企業文化等；
因此我經常說，渠道經理是一個管理崗，不是銷售崗，而且這個管理崗還是一個綜合管理崗。做好這個工作必須要“眼高手低”——視野要高，做事要接地氣！我在百度渠道部工作時接受的各種綜合培訓至今讓我受益無窮，這些培訓也推薦給大家：《項目管理》《時間管理》《多任務并行的處理》《非人力資源的人力資源管理》《非財務人員的財務管理》《六頂思考帽》《換位思考》等；
3、渠道布局既要“資源型渠道”，又要“能力型渠道”
和大家交流的時候經常有人會問到招商問題：如果搞不定既有資源又有團隊的成熟代理商，那么退而求其次，選代理商到底是客戶資源重要還是管理團隊重要？有句玩笑話叫小孩子才做選擇題，大人的選擇就是都要。實際上這兩種代理商對于渠道發展都有價值，但是又各有特點：
資源型代理商一般團隊不大，但是政企關系比較好，管理能力一般但是交際能力較強。這種代理商可以幫廠商在空白市場快速破局，快速打造一批客戶案例出來；但是在客戶資源變現以后往往后勁不足，很難承擔廠商在該區域里業績長期增長的重任；
能力型代理商一般都具有比較好的成長性和發展潛力。招商的時候大家經常碰到這種代理商，或許行業跨度比較大，或許沒做過同類產品的代理，或許現在團隊規模還不夠大，但這類型代理商一般都有幾個共同點：老板有遠見有抱負愛學習、有幾個能力互補的合伙人或者核心骨干、不沉迷于短期利益等；這種代理商剛開始的時候可能爆發力不強，但是隨著對業務的熟悉程度和投入程度，經常會厚積薄發，團隊規模和業務規模發展迅速，快速成長為廠商在某個區域里的核心代理商伙伴；
從渠道管理的角度來看，以上兩種代理商類型都可以廣泛開發，但代理商梯隊建設一定要以培養能力型代理商為主，要帶著一批有成長性的核心代理商和廠商一起做大做強！如果某個區域里的代理商類型都是資源型的，那么隨著任務指標不斷增加，這個區域的發展后勁會越來越差。
4、渠道賦能既要提升“銷售能力”，又要重視“服務能力”
專門聊這個問題有幾點原因：（1）大部分渠道經理都是銷售背景，對服務能力賦能的重視程度和專業度都不夠；（2）大部分代理商公司發展早期都只關注銷售團隊建設，因為這是賺錢的部門；（3）不論是SaaS行業還是其他行業，都越來越關注客戶成功和私域運營，服務好客戶才能帶來增購、帶來續費、帶來更多的老客戶轉介紹；
從我個人幾段渠道管理的工作經歷來看，傳統軟件、互聯網廣告、O2O外賣、SaaS業務，雖然是幾個完全不同的行業和公司，但每個渠道體系中能夠脫穎而出并和廠商一起成長壯大的核心代理商幾乎無一例外都是銷售能力和服務能力都很有優秀的！
綜上，廠商如果想要把渠道體系做成生態，如果想帶著代理商一起成長，一起長久合作，一起服務好客戶，那么渠道管理團隊在給代理商賦能的時候，既要重視銷售團隊的賦能，更要重視客戶成功團隊的賦能！
5、渠道管理既要關注“結果管理”，又要重視“過程管理”
在渠道管理中，結果管理是最容易、最輕松的，每個月/季度給代理商下個指標，隔三差五打個電話問問進度，或者出差去自己區域里和代理商喝幾頓大酒，都是很容易混過去的。這樣的渠道經理不在少數，這樣的渠道體系也非常多，這也是為什么很多老板不信任渠道、覺得渠道不好做、渠道沒用的原因之一。如果我們去跟蹤和調研那些做的好的渠道經理和渠道體系，就會發現他們無一例外都深度參與到代理商業務開展的過程管理中。從代理商人員的選用育留、到大三會（周會、月會、季度會議）、小三會（早會、午會、晚會）、三陪（培訓、陪練、陪訪）等管理動作，每個環節扎的很深，盯得很緊！
覺得自己公司渠道體系不好的老板們，不妨關注一下自己的渠道管理團隊，是否從代理商的結果管理到過程管理都扎扎實實地抓起來了。
6、優秀渠道既要有“成熟的培訓體系”，又要有“高效的管理系統”
一個渠道體系建設初期，一般都是粗放式管理的。把為數不多的幾個渠道經理撒出去，分一分區域、自己招商、自己培訓，能夠每個月把銷售額完成就是好樣的。但這種狀態用不了多久就會遇到挑戰：產品會越來越復雜、需要培訓和賦能的內容越來越多、代理商數量和人員都會越來越多、每天需要統計和監控的各維度數據也越來越復雜；這時候就會發現兩件事兒越來越重要：
一個是渠道培訓體系：從受眾人群可以分成代理商銷售新人培訓、老銷售進階培訓、銷售管理人員的管理培訓、代理商老板的管理能力培訓、代理商hr人員的專業度培訓等；從內容可以分成產品功能培訓、銷售話術培訓、交付及服務培訓、客戶成功和運營培訓、行業及競對培訓等；如此種類繁多和并行的培訓工作需要一個專業、高效的渠道培訓團隊來支持、輸出、并調動廠商內部的各種講師資源和物資預算等；
另一個是渠道管理系統：隨著代理商數量和人員的增加，隨著產品和業務的復雜性越來越高，通過Excel表格來監控和分析業務數據已經變得越來越落后、低效！這時候廠商需要一個強大的渠道管理系統（包擴crm系統、數據分析系統、業務流程系統等）來支持廠商和代理商的各種協作和信息流轉，哪個區域、哪個代理商、哪個員工的數據漲了還是跌了？原因是什么？業績結果不好是銷售漏斗哪層數據出問題了？是線索量不夠還是跟進不及時？是電話量不夠還是電話時長不夠？員工需要培訓產品知識還是培訓談判技巧？。。。一個強大的管理系統可以讓渠道管理團隊不論身處何地、都可以隨時掌握代理商業務開展的情況，也可以幫助廠商老板及時了解渠道體系中存在的各種問題和機會。
需要強調的是，培訓體系和管理系統并非是渠道規模大了才凸顯價值和重要性。恰恰相反，廠商在剛開始搭建渠道體系的時候，最高管理層就需要從戰略層面重視這兩件事情：調動各部門講師參與渠道培訓體系搭建、調動產研資源建設或改造適合自己業務和組織的渠道管理系統。只有這樣才能未雨綢繆，才能夠為渠道體系的持續擴張和良性發展保駕護航！
我們公號的第四篇文章專門講了渠道體系成功與否的核心是廠商是否具備雙贏思維。因此除了以上幾點外，還有很多方面也需要做好“既要”、“又要”才能確保廠商和代理商能夠攜手向前，創造輝煌。例如渠道合作模式設計“既要”考慮代理商短期利益，“又要”考慮他們的長期穩定；廠商分潤模型設計“既要”考慮廠商利益，“又要”考慮代理商利益（這部分留到后面聊渠道管理中的財務問題時再做闡述）等；
小結：
“既要”、“又要”并非不切實際，并非不可實現，也并非要人為去把兩件事情對立起來做取舍。但想要同時做好這些事情，確實非�？简炃镭撠熑说墓芾砟芰凸芾硭囆g，也需要整個渠道管理團隊投入更多的時間和精力才行。
說人話就是：渠道管理躺平不可取，卷起來才是王道！
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