來源：暉哥聊渠道 作者：陳錦暉
上一篇《從零開始了解和理解渠道模式》簡單介紹了渠道模式的定義，以及渠道模式與直銷模式相比的優劣勢分別是什么。這一篇我們聊聊什么情況下可以采用渠道模式來開展業務規模化擴張，幫助大家商業化過程中，在正確的時機做出正確的決策。
在聊這些問題之前，我們設定一下問題的邊界：
1、主要針對互聯網及軟件行業展開討論，傳統行業（例如硬件分銷或快消品渠道等）的渠道網絡會涉及倉儲、物流等環節，也會出現串貨、壓貨等問題，所以和我們這里聊的渠道是兩種類型，傳統渠道模式以后我們另行討論；
2、主要針對To B業務展開討論，這類型業務的基礎邏輯是銷售漏斗管理，一般都遵循通用的客戶生命周期，也即獲客-拜訪-簽單-交付-續費等。To C業務的打法是另一套邏輯，例如使用大量營銷費用來做品牌推廣、多渠道購買流量獲客、燒錢補貼培養用戶習慣、業務規模和融資規模交替擴張等；
3、廠商的優勢在于產研能力和解決方案輸出，代理商的優勢在于客戶資源和市場覆蓋；
現在來看看渠道模式的適用條件：
1、產品和業務的標準化程度較高，能夠描繪出較為清晰和準確的客戶畫像。
標品銷售是最適合用渠道模式來開展業務的，代理商基本上可以承接整個客戶生命周期的全過程。而非標業務如果采用渠道模式的話，代理商能為廠商提供的價值主要是市場人脈和客戶資源，各種個性化需求的定制解決主要還是依靠廠商的產研團隊來解決。
不論標品還是非標品業務，確定客戶畫像都是最關鍵的，如果這一步做不好，那么連客戶到底是誰都說不清楚，這時候根本沒辦法描繪清楚最佳的代理商畫像，招商工作不能高效展開，渠道模式必然失敗；
大家可以在自己企業里做一個小測試，隨機問幾個直銷人員，看看他們對于客戶畫像的回答是否一致，如果差異很大，那么暫時還不適宜開展大規模渠道拓展。
2、產品研發已經度過0-1階段，功能相對成熟、可用、可售。
只有這個階段的產品才能引起代理商的興趣，他們會根據一個成型的產品來思考：是否好賣？是否好用？是否有足夠的利潤空間？自己手里的客戶資源和市場資源是否與廠商的目標客戶群體相吻合？和廠商合作是否有機會賺錢是所有代理商思考的第一個問題，至于廠商希望輸出的企業愿景、價值觀、行業趨勢判斷等，往往都不是代理商群體率先考慮的問題。
讓他們看到一個相對成熟的產品并幫助和引導他們對產品產生興趣是代理商談判的第一步。
3、有一定數量的種子用戶或測試用戶并反饋良好。
產品初步具備穩定性是開展渠道模式的前提之一，代理商群體和直銷團隊不一樣，廠商自己的銷售團隊可以感知產品不斷完善的過程，他們會對自己的產品和公司變化越來越有信心，他們不怕產品頻繁調整，他們也有辦法給客戶較好的解釋和引導；但是代理商群體恰恰相反，他們既沒有義務、也沒有勇氣去幫廠商做產品測試，更不愿意拿自己在當地辛辛苦苦積累的客戶資源來做小白鼠。所以廠商需要一定數量的種子用戶或測試用戶并且反饋良好，只有看到一定數量的成功案例，代理商才敢相信產品沒問題了，才敢放心大膽地在自己的客戶圈子里去推廣廠商的產品。
代理商對廠商產品的信任是一個不可逆的過程，一旦失去這種信任，代理商圈子會很快傳開“某某產品不好用不好賣”這樣的信息，廠商在擴大招商的時候會遇到很多隱藏的抵制；
另外這里提到的一定數量，也包含了客戶類型的多樣性和豐富性，這個標桿案例積累的過程有助于廠商盡快論證和得出準確、清晰的目標客戶畫像；
4、銷售和服務流程基本跑通，包括獲客、提單、開通、上線、交付、使用等環節。
這里指的是客戶生命周期里的基本環節，在大規模開展渠道體系建設之前，廠商需要讓自己的直銷團隊和服務團隊先把這些流程都跑通。從直銷模式向渠道模式擴大的過程中，這些流程的每一個環節可能都需要進一步調整和優化，但是廠商自己跑通全流程是最基本的要求，這既是對客戶的負責，也是對代理商的負責。如果這些流程有的沒通，或者雖然通了但是效率極低，那么建議大家先不要著急開展渠道搭建和推廣。
中國有句老話叫磨刀不誤砍柴工，創業公司開展商業化的過程體現的尤為明顯，有些創業者會盲目自信和盲目樂觀，以為自己產品做出來就什么問題都解決了，殊不知商業化的過程要比產品研發的過程復雜很多，因為前者是企業的內部問題，后者是企業和市場及客戶交互的問題。多在流程梳理和優化方面投入些時間和精力再去擴大規模，遠比規模大了推倒重建要高效得多。
5、產品商業化基礎工作準備完成，包括產品價值、賣點提煉、案例包裝、銷售話術、宣傳物料等，具備培訓和輸出條件。
上一點是根據客戶生命周期來檢查是否能夠給客戶提供完整價值了，這一點則是根據銷售必要條件來評估是否可以通過渠道模式來大規模開展業務了。后面我們會講到代理商的選、育、用、留等，銷售培訓賦能是代理商“育”和“用”的重要組成部分。廠商的目標是快速商業化、是業績規模快速增長，我們不能指望代理商群體一開始就具備這些能力和積極性，無論如何廠商要輸出第一版的產品價值、賣點提煉、案例包裝、銷售話術及工具包等，代理商才能盡快開展業務，并按照這些思路在后續業務開展中不斷完善和優化。
6、創始人和合伙人具備生態思維，能清楚地甄別公司自身優劣勢以及行業和產品特性等。
這一點雖然放在最后來講，但實際上是所有條件里最重要的，也是廠商采用渠道模式能否最終取得成功的分水嶺。目前市面上大部分創業公司的創始人都是技術或產品背景，大家對銷售這件事情的認知比較淺，對銷售體系建設過程中的容錯率比較低，但是自己能否清醒地意識到這一點卻是非常難的。我們在上一篇中提到，直銷模式和渠道模式沒有絕對的對錯，所以很多老板會在這兩種模式中不斷嘗試、不斷推翻、不斷糾結，經常是覺得哪個簡單就先用哪個，業績增長遇到瓶頸了就換另一個模式去做，或者是新加入高管擅長哪個模式就重點做哪個模式。
從我目前接觸到的公司來看，渠道模式比較成功的企業基本分為兩類：一類是創始人一開始就想的比較清楚（什么地方建直銷團隊，什么地方用渠道模式），愿意用做生態的思維來開展商業化，布局全國的銷售網絡，并且在企業做大的過程里能夠經得住各種誘惑和各種打擊（例如CFO更關注利潤率就會傾向直銷模式，例如代理商犯錯帶來的品牌美譽度傷害等）；另一類是在企業發展到一定階段，老板和高管團隊感受到直銷模式的業績瓶頸或管理壓力，能夠快速啟動渠道模式并能做好兩者的資源互導和協同發展（例如人才輸出、培訓輸出、銷售線索輸出等）；
渠道模式能夠成功發揮價值的企業都有一個共同點：老板對渠道模式的優劣勢有了充分地認知，對廠商自己擅長什么不擅長什么有了清醒的認知，能夠找到優秀人才來搭建和管理適合自己業務的渠道體系。
小結：渠道模式不適合廠商做小白鼠測試，其優勢和價值在批量復制和規模化擴張的階段才能得到最大化體現和發揮！
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