來(lái)源：?jiǎn)讨Z咨詢(xún)新聞中心；觀點(diǎn)：姚雨，喬諾戰(zhàn)略到執(zhí)行產(chǎn)品線(xiàn)首席專(zhuān)家，曾任華為業(yè)務(wù)集團(tuán)CFO
編者按：
經(jīng)常會(huì)遇到企業(yè)說(shuō)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，但是年初定的預(yù)算卻花光了；或者是看到一個(gè)新機(jī)會(huì)，但是沒(méi)有預(yù)算去支持。
還有的企業(yè)戰(zhàn)略做得很不錯(cuò)，業(yè)務(wù)策略也很清晰，但是到真正開(kāi)始打仗的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)部門(mén)之間根本無(wú)法有效協(xié)同，一線(xiàn)呼喚炮火，卻總也呼喚不來(lái)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)之痛，責(zé)任在誰(shuí)？又如何避免？
2023年11月3-4日，《2023中國(guó)式增長(zhǎng)年度論壇》于上海隆重舉行，喬諾戰(zhàn)略到執(zhí)行首席專(zhuān)家 姚雨老師從經(jīng)營(yíng)管理的角度，深度解讀企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的三大痛點(diǎn)，用科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，一同探索走向中國(guó)式增長(zhǎng)的升級(jí)之路。
（以下內(nèi)容選自姚雨老師演講）
巧婦難為無(wú)米之炊，預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具，是連接企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
今天，我們先從華為公司的增長(zhǎng)曲線(xiàn)看經(jīng)營(yíng)機(jī)制的變遷，可以看到，華為如此波瀾壯闊的增長(zhǎng)曲線(xiàn)的背后并非一帆風(fēng)順，而是跨越了幾大臺(tái)階：
1994年，從代理走到自研；
1998年，單一產(chǎn)品到多產(chǎn)品，伴隨著公司業(yè)務(wù)逐漸復(fù)雜，次年開(kāi)始首次將產(chǎn)品線(xiàn)作為利潤(rùn)中心進(jìn)行管理；
2005年，伴隨著海外規(guī)模化突破，復(fù)雜度加大，區(qū)域成為第二個(gè)利潤(rùn)中心；
2013年，業(yè)務(wù)板塊從一個(gè)拓展為三個(gè)，由于消費(fèi)者BG的特殊性，最終將終端BG也確認(rèn)為利潤(rùn)中心。至此，形成了支撐華為公司業(yè)務(wù)保持高速有效發(fā)展的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。
01、企業(yè)經(jīng)營(yíng)之痛
大部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之痛，聚焦在三個(gè)關(guān)鍵詞：責(zé)任、資源、效率。
一、責(zé)任之痛
先看一個(gè)案例。
某企業(yè)2年前定下了非常清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：通過(guò)從渠道驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，從而形成高質(zhì)量的增長(zhǎng)。但是今年戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)時(shí)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并沒(méi)有發(fā)生很大的變化，高端產(chǎn)品并沒(méi)有如預(yù)期的放量增長(zhǎng)。
于是，公司指責(zé)區(qū)域：為什么你們只會(huì)賣(mài)低毛利產(chǎn)品？
而區(qū)域也抱怨產(chǎn)品線(xiàn)：所有的高端產(chǎn)品都是高成本，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)我們?cè)趺促u(mài)得出去？
兩個(gè)組織不停互相抱怨，這是很多企業(yè)常見(jiàn)的一個(gè)情景。
在標(biāo)桿企業(yè)，也曾有這樣一個(gè)經(jīng)歷：公司要求每個(gè)組織承擔(dān)降本責(zé)任。當(dāng)時(shí)在一個(gè)螺母上發(fā)現(xiàn)了改進(jìn)機(jī)會(huì)：將螺母型號(hào)歸一，成本能降15%，研發(fā)小組為找到這個(gè)降本機(jī)會(huì)點(diǎn)而歡欣雀躍。但是過(guò)了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，由于型號(hào)歸一后的螺母太小了，安裝很困難，導(dǎo)致窩工耗時(shí)，于是整體成本不降反增。
所以，到底誰(shuí)來(lái)對(duì)端到端的成本負(fù)責(zé)？
二、資源之痛
企業(yè)的資源無(wú)非是人和物，人是最寶貴的資源，最大的浪費(fèi)是人的浪費(fèi)。很多時(shí)候企業(yè)對(duì)顯性資源的管理抓得不亦樂(lè)乎，而對(duì)人力資源的浪費(fèi)卻熟視無(wú)睹。
很多企業(yè)在做下一年的商業(yè)計(jì)劃時(shí)充滿(mǎn)了雄心壯志：“明年增長(zhǎng)100%！”于是年初拼命招人，人員翻番。但隨著半年已過(guò)，年初的規(guī)劃并沒(méi)有做實(shí)，很多機(jī)會(huì)點(diǎn)都是紙上談兵，增長(zhǎng)遠(yuǎn)不達(dá)預(yù)期。
怎么辦？下半年開(kāi)始大幅裁人。如此以來(lái)，在短時(shí)間內(nèi)，企業(yè)資源大進(jìn)大出，造成浪費(fèi)。
還有一些企業(yè)，存在資源調(diào)不動(dòng)的問(wèn)題。比如，某企業(yè)新興業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度非常快，該企業(yè)希望抽調(diào)成熟業(yè)務(wù)中的人力加入，結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司沒(méi)有自上而下的要求，大多數(shù)人力和資源卡在了成熟的老業(yè)務(wù)里，幾乎不可能調(diào)動(dòng)出來(lái)。而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在新興業(yè)務(wù)中，人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們，導(dǎo)致該企業(yè)的新興業(yè)務(wù)增長(zhǎng)遠(yuǎn)不及其他同行，眼睜睜看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越他們。
三、效率之痛
某年，標(biāo)桿企業(yè)有一個(gè)高達(dá)數(shù)億元的海外大項(xiàng)目，為了能及時(shí)交付，用三架飛機(jī)空運(yùn)到海外，但因?yàn)榻桓稐l件根本不具備，飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)停了三個(gè)月，整個(gè)交付效率的滯后和引發(fā)的交付成本吃掉了項(xiàng)目8個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)。
協(xié)同，說(shuō)易行難。在企業(yè)內(nèi)部由于缺乏協(xié)同和端到端的責(zé)任承擔(dān)，諸如此類(lèi)的問(wèn)題隨時(shí)會(huì)發(fā)生。
面對(duì)三大經(jīng)營(yíng)之痛，華為是如何解決的？通過(guò)體系性的建設(shè)，支撐整體經(jīng)營(yíng)，責(zé)任在哪，預(yù)算就在哪：
首先，對(duì)組織進(jìn)行責(zé)任中心定位，明確責(zé)任；
其次，責(zé)任中心定位之后，通過(guò)全面預(yù)算和經(jīng)營(yíng)管理的閉環(huán)機(jī)制，保證責(zé)任中心和組織行使權(quán)力與落實(shí)責(zé)任。
下面，我們將一一展開(kāi)講解。
02、做實(shí)經(jīng)營(yíng)管理第一步：擺開(kāi)責(zé)任中心制的作戰(zhàn)陣型
正確定位各組織的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，是經(jīng)營(yíng)管理的起點(diǎn)。
組織陣型不等于作戰(zhàn)陣型。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)中，一線(xiàn)組織離市場(chǎng)炮火最近，但往往藏身于一層層的組織后，難以發(fā)聲；反之總部不在一線(xiàn)，并不清楚一線(xiàn)動(dòng)態(tài)和最新的戰(zhàn)況是什么，聲音卻最大。
標(biāo)桿公司的作戰(zhàn)陣型中，有兩個(gè)面向客戶(hù)的，最重要的組織：一個(gè)是為客戶(hù)提供解決方案的組織，也就是產(chǎn)品線(xiàn)；另一個(gè)是提供銷(xiāo)售和服務(wù)的組織，即區(qū)域。
客戶(hù)是唯一創(chuàng)造公司收入的來(lái)源。標(biāo)桿公司對(duì)組織陣型進(jìn)行了重新定位，把對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品線(xiàn)和區(qū)域作為“雙利潤(rùn)中心”，確保面向客戶(hù)的一線(xiàn)組織有影響力，能夠真正發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，并能夠有權(quán)利調(diào)動(dòng)其他組織為一線(xiàn)作戰(zhàn)服務(wù)。只有這兩個(gè)組織強(qiáng)大有力、真正承重時(shí)，公司才能夠?qū)蛻?hù)產(chǎn)生對(duì)應(yīng)的價(jià)值。
對(duì)各組織進(jìn)行責(zé)任中心的定位，確定產(chǎn)品線(xiàn)和區(qū)域?yàn)殡p利潤(rùn)中心，到底意味著什么？
利潤(rùn)是整個(gè)公司最核心、最重要的指標(biāo)之一。一般公司只有一張損益表，當(dāng)確定雙利潤(rùn)中心后，產(chǎn)品線(xiàn)與區(qū)域都有自己獨(dú)立的損益表。這兩個(gè)中心在公司最主要的兩個(gè)能力，一個(gè)是創(chuàng)新，一個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)。若兩者不能形成合力，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)斗力直接折半。
所以對(duì)于產(chǎn)品線(xiàn)和區(qū)域的雙利潤(rùn)中心，首先，收入和毛利兩個(gè)指標(biāo)要互鎖。大部分企業(yè)在做預(yù)算的時(shí)候這兩個(gè)組織不互鎖，因此“明年到底賣(mài)什么產(chǎn)品”“能賣(mài)多少”“公司盈利來(lái)自于哪個(gè)產(chǎn)品、哪個(gè)區(qū)域”等這些問(wèn)題都不知道。因此我們建議，這兩個(gè)組織要對(duì)準(zhǔn)一樣的目標(biāo)進(jìn)行互鎖。
第二，是對(duì)應(yīng)的費(fèi)用互鎖。從產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)看，除了承擔(dān)自己的研發(fā)費(fèi)用以外，還要承擔(dān)銷(xiāo)售組織的銷(xiāo)售費(fèi)用。同時(shí)，產(chǎn)品線(xiàn)和區(qū)域都要承擔(dān)公司對(duì)應(yīng)的管理費(fèi)用，共擔(dān)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
此外，職能部門(mén)產(chǎn)生的管理費(fèi)用通常是最難管的，總部或機(jī)關(guān)可能會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的項(xiàng)目或者需求去花錢(qián)。在標(biāo)桿公司，產(chǎn)品線(xiàn)和區(qū)域背管理費(fèi)用，并且公司要求每年必須對(duì)管理費(fèi)用改進(jìn)，降低管理費(fèi)用率，擠出更多資源投研發(fā)或者投銷(xiāo)售，形成良性循環(huán)，讓資源用在刀刃上，用在直接產(chǎn)生價(jià)值的地方。
雙利潤(rùn)中心的作用，就是驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果和效率不斷提升，并通過(guò)計(jì)劃預(yù)算核算體系，讓區(qū)域和產(chǎn)品線(xiàn)真正把責(zé)任承擔(dān)起來(lái)。
03、用科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任
責(zé)任中心是組織承擔(dān)責(zé)任最重要的第一步，接著，要有一個(gè)完整的體系去支撐責(zé)任中心的運(yùn)轉(zhuǎn)。
整個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制包括四個(gè)方面：
第一，預(yù)算生成機(jī)制。即解決“錢(qián)從哪來(lái)”的問(wèn)題。很多公司產(chǎn)品線(xiàn)和研發(fā)總是打得不可開(kāi)交，產(chǎn)品線(xiàn)對(duì)研發(fā)提要求，研發(fā)自己的節(jié)奏又跟產(chǎn)品線(xiàn)不匹配。而在預(yù)算生成機(jī)制下，研發(fā)大部分的錢(qián)來(lái)自于產(chǎn)品線(xiàn)，因此研發(fā)的節(jié)奏和產(chǎn)品線(xiàn)就拉通了。
第二，組織互鎖機(jī)制。產(chǎn)、供、銷(xiāo)之間的業(yè)務(wù)目標(biāo)都要去互鎖，才能保證公司是一盤(pán)棋在運(yùn)作。
同時(shí)，過(guò)程中要閉環(huán)管理，每個(gè)月要回顧業(yè)務(wù)進(jìn)展和整體經(jīng)營(yíng)情況，動(dòng)態(tài)調(diào)整對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)策略和行動(dòng)來(lái)達(dá)成目標(biāo)。
最后，也是最重要的：考核閉環(huán)。成立了利潤(rùn)中心，公司到底怎么激勵(lì)這些人？激勵(lì)和結(jié)果如何掛鉤？很多企業(yè)把經(jīng)營(yíng)責(zé)任壓下去了，但經(jīng)營(yíng)結(jié)果完成的結(jié)果好與不好，獎(jiǎng)金激勵(lì)上差別不是很大。這就導(dǎo)致無(wú)法激勵(lì)人去作戰(zhàn)，大家可能都選擇躺平，所以，如何考核非常重要。
1. 預(yù)算到底是誰(shuí)的責(zé)任？
在大部分企業(yè)內(nèi)，一提到預(yù)算、核算、計(jì)劃，就認(rèn)為是財(cái)務(wù)的工作，和非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的人沒(méi)關(guān)系。
實(shí)際上，計(jì)劃預(yù)算核算體系是支撐每個(gè)責(zé)任中心作戰(zhàn)的工具，公司把責(zé)任中心下沉以后，一方面，各個(gè)責(zé)任中心業(yè)務(wù)要自主經(jīng)營(yíng)、自主管理；另一方面，公司也要發(fā)揮全面預(yù)算“宏觀調(diào)控”的作用。資源到底應(yīng)該往哪配？公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向是什么？公司一定要發(fā)聲，再具體要求業(yè)務(wù)。
目標(biāo)是龍頭，體現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)單元自我追求的平衡
預(yù)算不是和公司博弈，公司也不要“驚喜”，而是要實(shí)事求是，根據(jù)目標(biāo)配置資源，做相應(yīng)的管理和投資。目標(biāo)設(shè)定是整個(gè)預(yù)算的源頭。
高質(zhì)量的計(jì)劃和預(yù)算是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障
業(yè)務(wù)主管是預(yù)算的第一責(zé)任人，而一份好的年度商業(yè)計(jì)劃一定是“人、財(cái)、事”的集成。如果一個(gè)業(yè)務(wù)主管在講業(yè)務(wù)計(jì)劃的時(shí)候，對(duì)于用誰(shuí)打這場(chǎng)仗、用多少人打、用多少錢(qián)打都不清楚的話(huà)，這場(chǎng)仗只能是“腳踩西瓜皮”。
在做人力計(jì)劃時(shí)，一些企業(yè)容易走出兩個(gè)極端：要么是HR硬卡HC（Headcount，人頭）；要么是不管HC，只看薪酬包。但實(shí)際上要對(duì)薪酬包的約束與人才策略做平衡。而財(cái)務(wù)計(jì)劃則是業(yè)務(wù)計(jì)劃的貨幣化表達(dá)。無(wú)論是HRBP、財(cái)務(wù)BP還是戰(zhàn)略BP，在商業(yè)計(jì)劃時(shí)只能是支撐，真正的業(yè)務(wù)一號(hào)位一定要主動(dòng)去思考“人、財(cái)、事”的集成，這也是業(yè)務(wù)一號(hào)位必須承擔(dān)的職責(zé)。
我們建議，如果想真正讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元一號(hào)位重視預(yù)算，那么從今年的預(yù)算開(kāi)始，嘗試讓業(yè)務(wù)一號(hào)位匯報(bào)，讓一號(hào)位開(kāi)始真正去思考到底用多少錢(qián)、用什么樣的人、用多少錢(qián)打贏這場(chǎng)仗，這才是真正地做規(guī)劃。
明確了誰(shuí)做預(yù)算后，哪些組織要做集成預(yù)算？如果“全面預(yù)算”是所有人都要做預(yù)算，那么其中以?xún)纱簖堫^組織作為主線(xiàn)，一個(gè)是產(chǎn)品，一個(gè)是區(qū)域。
2. 什么是一個(gè)好的預(yù)算？
首先，公司要自上而下輸出經(jīng)營(yíng)策略的指引。
預(yù)算不能完全自下而上，先要有自上而下的牽引。作為業(yè)務(wù)組織，天然有擴(kuò)張的意識(shí)和沖動(dòng)，因此公司要對(duì)其進(jìn)行約束和平衡。做業(yè)務(wù)規(guī)劃的時(shí)候，公司要將SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）的核心內(nèi)容轉(zhuǎn)化成對(duì)BP（年度商業(yè)計(jì)劃）的輸入，從SP中識(shí)別和導(dǎo)出下一年戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、關(guān)鍵戰(zhàn)役以及對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)策略，形成指導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)單元做預(yù)算的指引。
接下來(lái)，是資源配置。
很多公司做預(yù)算的時(shí)候資源配置就是費(fèi)用，拿歷史數(shù)據(jù)把各個(gè)部門(mén)費(fèi)用按照一定的改進(jìn)率發(fā)下去。但這樣看似配置了資源，實(shí)際上喪失了自身的主攻方向。
因此，資源配置是有路徑的，例如研發(fā)的資源配置主路徑應(yīng)該由產(chǎn)品線(xiàn)生成，因?yàn)橹挥挟a(chǎn)品才能盈利，所有研發(fā)投入還能有收入和對(duì)應(yīng)的投資。資源配置的路徑是自上而下的，公司要明確和落實(shí)配置路徑，說(shuō)清楚到底預(yù)算包先給誰(shuí)，資源又該到哪里買(mǎi)。
然后，要有對(duì)應(yīng)的約束條件做預(yù)算。
如果完全自下而上做預(yù)算，會(huì)導(dǎo)致很多東西藏在水面下，留下跟公司討價(jià)還價(jià)的空間。同一個(gè)公司對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊增長(zhǎng)訴求不一樣，甚至對(duì)同一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)、同一個(gè)區(qū)域，在不同階段的增長(zhǎng)要求也不一樣。
因此公司要識(shí)別出來(lái)這些發(fā)展周期并給予差異化的要求，自上而下進(jìn)行約束，才能讓相應(yīng)的組織有追求。要注意，約束并不是框死，而應(yīng)該是一個(gè)指引方向。業(yè)務(wù)單元做預(yù)算的時(shí)候仍然可以超過(guò)這個(gè)約束，但是要講清楚為什么，這樣各個(gè)組織做計(jì)劃和預(yù)算的時(shí)候才會(huì)有重點(diǎn)，否則就是淹沒(méi)在數(shù)字的海洋里面，無(wú)從判斷合理與否。
另外，預(yù)算的作用是支撐作戰(zhàn)，必須自下而上生成。
例如，產(chǎn)品線(xiàn)的預(yù)算是基于項(xiàng)目生成的，有項(xiàng)目才有預(yù)算。制定收入預(yù)算時(shí)，產(chǎn)品線(xiàn)一定要跟區(qū)域握手：在哪個(gè)區(qū)域賣(mài)？賣(mài)多少？要有一個(gè)清晰的作戰(zhàn)地圖。
再看區(qū)域，對(duì)于2B企業(yè)，首先看每一個(gè)客戶(hù)賣(mài)什么產(chǎn)品？賣(mài)多少？對(duì)于2C企業(yè)，要清晰區(qū)域賣(mài)什么產(chǎn)品？通過(guò)什么渠道賣(mài)？店效提升多少？如何擴(kuò)張新門(mén)店帶來(lái)增量等等。只有這樣的預(yù)算，才能真正做實(shí)。預(yù)算一定是從最小經(jīng)營(yíng)單元開(kāi)始往上卷積，而不是目標(biāo)分解。
同時(shí)，預(yù)算要體現(xiàn)自我追求。
一般來(lái)說(shuō)，預(yù)算目標(biāo)增長(zhǎng)低于15%，整體增長(zhǎng)會(huì)趨于萎縮，組織在市場(chǎng)上也就失去了競(jìng)爭(zhēng)力。很多公司的業(yè)務(wù)單元在做預(yù)算時(shí)都有這樣的心態(tài)：做預(yù)算做保守一點(diǎn)，KPI考核就會(huì)輕松一點(diǎn)。實(shí)際上公司的資源調(diào)配、資源管理是一盤(pán)棋，如果公司對(duì)來(lái)年做成什么樣心里沒(méi)底，很多該投的資源不敢投，會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展有很大的影響。
最后，就是持續(xù)改進(jìn)。
沒(méi)有歷史基線(xiàn)，也就無(wú)法度量現(xiàn)在好還是不好。所以在做預(yù)算的時(shí)候，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元要和基線(xiàn)比、和預(yù)算指標(biāo)比，體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和自我追求，這是基本的要求。
高質(zhì)量的計(jì)劃和預(yù)算，一方面要有自上而下的牽引，另一方面要自下而上做實(shí)。
3. 預(yù)算的核心功能
預(yù)算最核心的功能就是資源配置，而資源配置中最重要的就是讓資源流向高價(jià)值的地方。
某成熟產(chǎn)品已經(jīng)處于衰退期，幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，如果按照一般的邏輯，可能不會(huì)再給這個(gè)業(yè)務(wù)加資源了，而對(duì)于增長(zhǎng)非常快的成長(zhǎng)型產(chǎn)品和新興產(chǎn)品，去做剛性投入。這是常見(jiàn)的邏輯。
但是在標(biāo)桿公司沒(méi)有這么做，而是跟內(nèi)外部標(biāo)桿業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)比后，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部還有另外一個(gè)成熟的產(chǎn)品，投資回報(bào)是這個(gè)成熟產(chǎn)品的三倍。所以公司要求首先要向內(nèi)部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)，研發(fā)投資效率也要提高3倍，釋放出更多的資源投向成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)。
資源要向最有效率的業(yè)務(wù)去看齊，基線(xiàn)和Benchmark（評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)）就非常重要，如果沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐和對(duì)比，就很難去做資源調(diào)整的決策。預(yù)算基線(xiàn)一定要找到標(biāo)桿，才能打開(kāi)資源配置的天花板。
另外，對(duì)于產(chǎn)品，也要產(chǎn)品生命周期建立對(duì)應(yīng)的投資模型進(jìn)行資源配置；對(duì)于區(qū)域，同一區(qū)域在不同階段的市場(chǎng)定位也不同，對(duì)應(yīng)的資源也是不一樣的，所以區(qū)域也要分類(lèi)型管理。
4. 通過(guò)經(jīng)營(yíng)大循環(huán)和小閉環(huán)支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到執(zhí)行落地
預(yù)算出來(lái)后，經(jīng)營(yíng)落地是關(guān)鍵。以產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理為例來(lái)看，經(jīng)營(yíng)管理的閉環(huán)一個(gè)是經(jīng)營(yíng)大循環(huán)，即戰(zhàn)略到執(zhí)行的落地；還有一個(gè)經(jīng)營(yíng)小閉環(huán)，即年度經(jīng)營(yíng)的管理。對(duì)很多企業(yè)來(lái)講，通過(guò)每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)審視，經(jīng)營(yíng)小閉環(huán)往往做得比較實(shí)，只是質(zhì)量的高低上有差異。但經(jīng)營(yíng)的大循環(huán)上，很多公司其實(shí)不是很關(guān)注。如果戰(zhàn)略到最后落地沒(méi)有大循環(huán)的管理，戰(zhàn)略就永遠(yuǎn)只是紙上談兵。
5. 財(cái)經(jīng)“3BP”組織支撐經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任與目標(biāo)落實(shí)
從整個(gè)預(yù)算到經(jīng)營(yíng)管理閉環(huán)，要有組織的支撐。這里要有一個(gè)財(cái)經(jīng)組織“3BP”模型：
首先是業(yè)務(wù)伙伴，即財(cái)經(jīng)BP組織，后面對(duì)應(yīng)著專(zhuān)家組織和共享中心，讓各級(jí)CFO組織、財(cái)經(jīng)組織，協(xié)助業(yè)務(wù)一號(hào)位把預(yù)算經(jīng)營(yíng)分析以及閉環(huán)管理理順。靠業(yè)務(wù)自身去管理是非常困難的事情，雖然我們說(shuō)所有業(yè)務(wù)一號(hào)位對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，但也需要有對(duì)應(yīng)財(cái)經(jīng)組織幫助業(yè)務(wù)部門(mén)有效管理，才能真正形成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的主體。
其次，CFO組織是推動(dòng)各責(zé)任中心正確承擔(dān)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要力量。對(duì)于財(cái)務(wù)BP來(lái)說(shuō)，除了一些顯性化的財(cái)務(wù)職責(zé)，另外就是要跟業(yè)務(wù)一起建立能力。財(cái)務(wù)只有懂業(yè)務(wù)，才能和業(yè)務(wù)對(duì)話(huà)；業(yè)務(wù)主管也要懂財(cái)經(jīng)，去思考財(cái)經(jīng)指標(biāo)到底怎么管。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相輔相成，才能對(duì)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
最后，財(cái)經(jīng)組織需要從記賬員、守門(mén)員向合作伙伴和價(jià)值整合者轉(zhuǎn)身。經(jīng)營(yíng)管理的職責(zé)不僅要落在業(yè)務(wù)一號(hào)位上，財(cái)經(jīng)也有對(duì)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的“天職”，包括收入、成本、費(fèi)用、效率、投資等。在公司如果一定要有人舉手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)拉響警報(bào)，甚至提前防范，那么財(cái)經(jīng)組織就是當(dāng)仁不讓說(shuō)真話(huà)的那個(gè)人。
我和一些企業(yè)家交流時(shí)，他們往往對(duì)財(cái)經(jīng)有一個(gè)要求：“我不希望我是公司中最后一個(gè)知道風(fēng)險(xiǎn)的人，更不希望財(cái)經(jīng)是最后一個(gè)。”
一個(gè)公司有風(fēng)險(xiǎn)不可怕，最可怕的是不知道風(fēng)險(xiǎn)在哪里。
總結(jié)一下，企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地、走向持續(xù)有效增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)能力升級(jí)之路，最重要的三大關(guān)鍵是：
第一，責(zé)任歸位。責(zé)任定位不清晰或者錯(cuò)配，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)責(zé)任的踩空或者失重。正確承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任是經(jīng)營(yíng)管理的起點(diǎn)，不能讓公司里面只有專(zhuān)業(yè)部門(mén)發(fā)聲。
第二，全面預(yù)算。關(guān)鍵是把資源用在刀刃上，要促進(jìn)資源有效流動(dòng)，讓資源向高價(jià)值客戶(hù)、高價(jià)值區(qū)域、高價(jià)值產(chǎn)品去流動(dòng)，讓整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)能力提升，才能提升有效的增長(zhǎng)。
第三，對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)閉環(huán)。其中最關(guān)鍵就是目標(biāo)、策略、行動(dòng)，資源配置的一致性，經(jīng)營(yíng)有閉環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)敏捷經(jīng)營(yíng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、靈活調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)，使整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成。
責(zé)任在哪，預(yù)算就在哪。經(jīng)營(yíng)管理體系是一個(gè)科學(xué)的體系，要有對(duì)應(yīng)的工具，包括制度、流程、系統(tǒng)等去做對(duì)應(yīng)支撐，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的閉環(huán)，貫徹戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
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