在我輔導多個企業時發現一個規律：如果大家打開對端到端降本的思維，打開認知限制后，就能達到以前從未想過的目標。因此，特分享三個案例給到各位小伙伴參考。
故事一：“破”紙箱降本一個億
所有企業的任何產品都有包裝材料。大家普遍認為破紙箱是最不值錢的，能有多少降本空間呢？但我過去輔導的一家集團性企業，他們在紙箱上找到了一個億的降本空間。
這家企業，每年僅紙箱就消耗6億RMB。包裝材料是最簡單的一種物料，公司有20多家供應商；為了保障能夠快速送達，及時響應，供應商全部都圍繞在他的工廠附近。
因為企業的包材需求品種太多，每一家供應商一天最多也只能生產50個規格，所以供應商要多；就相當于把蛋糕切成不同的小蛋糕，分給更多的供應商去生產，才能解決及時交付問題。
這對于大部分企業來說，是很合情合理的事情。但正是因為每一個供應商都是拿到大蛋糕里面的一小塊，長期以往，每年的降本基本2%左右，好像就再也沒有提升空間了。
經過近三個月的專家輔導和共創，研發、采購、物流、供應鏈人員扭在一起形成合力，最后找到降本金額約一個億的機會，相當于降幅16.7%，并從今年年初就開始收益，帶給公司實打實的利潤。
在這過程中發生了什么？
一、采購和研發的協同，找到哪些物料品種需要優化、做歸一。
這家企業僅紙箱就有1.3萬個編碼，其他企業會如何，我想大概是差不多的。 在經歷輔導后，最終他們編碼砍掉了46%，現在只有7000多個。
過程中，我們看到采購和研發的協同，使紙皮的規格從16種降到了7種。再從紙箱的結構來看，不同長寬高的結構，從260種減為148種。
這幾個數字大家看到有多么驚人！
二、當我們把產品再做生命周期管理，也就是說長期只有少量需求的產品，快速進入淘汰、終止生產，還會再減少規格。
到2022年年底，這家企業整個的編碼數量還會再下降30%，這部分收益還沒有計算情況下，就已經達到了一個億，這就是產品聚量的力量，同時也倒逼研發去設計更優良的產品。
這家企業同時也有海外市場，要把產品海運到海外。大家都知道，受疫情影響，海運一箱難求。現在的集裝箱太貴了，相當于空運的價格。
三、我們和物流、研發、供應鏈一起研討怎么設計適合集裝箱的規格，即使紙箱的材質用的好一些、堅固一些，但整體裝箱率提升也是綜合成本最優。
即紙箱成本增加了一點，但從全局端到端來看，成本又下降了兩個點。這就是從局部降本的視角切換成端到端降本視角帶來的益處。
從端到端降本的過程中，我們還要和產業鏈的伙伴進行協同。不單單要看到做紙箱的加工廠，還要看到與造紙廠的協同。這就是供應商的多級管理。
所以看著簡單的“破”紙箱就能節省一個億，成本節約機會無處不在，就看我們敢不敢想。如果我們打開自己的思路，一切皆有可能。
故事二：高質量產品如何降本兩位數
這是家醫療行業的頭部企業，產品質量最重要，所以成本管理的實際行動少了些，每年降本基本上在1~2個點，此外，庫存周轉都在90天以上，這是個相當可怕的事情。
進入企業輔導后，我向大家提出了兩位數的降本目標。所有高管都不吱聲，感覺我對這個目標是拍腦袋拍出來的。
但經過所有的小伙伴不停的努力之后，他們真的實現了兩位數降本目標。
這個過程發生了什么？
第一個典型，結構件工藝管理降本。
所有的產品都會有結構件、機加件。因產品多品種小批量，所以機加件也是分布在不同廠家、不停的開模。開模之后，所有的供應商就是強綁定。
企業覺得我要求生產10個，供應商就立即配合生產10個，很不錯；但是羊毛出在羊身上，模具類產品都有最小開機量，開機費用是攤到了每一個物料單價里了，大家就沒算清楚這個賬。
同時，對于采購來說，因每個產品不一樣，有大有小，還有不同的應用場景，自然無法橫向比較價格合理性。
但是無論產品大小，我們都要按工藝去測算結構件的費率。在復雜的工藝計算過程中，研發要投入進來，要和供應商一起思考，怎樣改善工藝復雜度、良率提升。
最后，這個企業終于理解了，應該從研發階段就開始成本管理的規劃。如何歸一化工藝、器件，將優選工藝不斷復制在不同產品上。那么同等的工藝，就可以橫向對比供應商價格了。
第二個典型，標準器件降本。
去年很多企業都受原材料漲價影響，那這個企業為什么還可以降價呢？
一方面通過行情分析和洞察，提前做好關鍵器件的儲備、囤貨。另一方面，加快進口器件國產化，將不影響性能的原材料快速導入國產品牌，進而緩沖了漲價問題。
除此之外，他們還把產品標準化。
在企業，所有的設備都有一條電源線。以前是根據產品需求去設計電源線，就導致電源線有不同的顏色和長度。灰色、淺灰色、深灰色、黑色、白色的，并且電源線的長度也不一致。
那一個客戶能感知到三米和一米的電源線的差別嗎？為什么我們不可以像手機一樣，標配一米長電源線呢？想要5米長的線也可以，作為配件去選配、產品相應的價格就要提升。
但標準件隨主機一起發貨，也是能夠解決產品正常運行的。這一下子又解決了齊套發貨問題，降低了庫存周轉天數，最終研發、采購、供應鏈計劃協同，實現了兩位數的降成本。
故事三：標桿企業是怎么做的成本管理？
標桿企業有一個貫穿始終的121原則。
121的1是指，所有的產品一定要保證量產之后，有10%的持續降成本的能力。
121的2是指，設計中要構筑產品有20%的成本競爭力，這種產品競爭力要通過規劃一代、研發一代、設計一代的過程中，不斷構建成本管理能力。
那最后一個1是指，新上市的產品一定要有比競爭對手低10%的成本優勢，確保產品成本持續領先，也就是說我們敢打價格戰。如果沒有10%的成本優勢，怎么能應對競爭對手出手呢？
在這種嚴格的成本要求下，必須在產品開發階段就以目標成本為導向，用目標成本去管理產品的整個生命周期，不同的階段點要達成不同的成本目標，如果達不成，這個產品就不應該正常的量產、上市，要以這樣的思想去設計產品、管理產品，才會對公司真正的競爭力產生價值，也對公司商業成功產生最終的收益。
案例之外，我們的企業能獲取什么啟發？
通過這三個案例，想給大家講三個觀點。
第一個觀點，成本管理不單單是降成本的概念，是大成本的管理，以利潤實現為目標。
成本管理一定是一把手工程，而且要對準我們的商業成功。在這個過程中，我們一定要把成本管理作為公司戰略的重要環節。
在公司戰略之一的前提下，我們要考慮怎樣讓公司有利潤活下去、給客戶創造價值活得好、不斷以成本驅動創新活得久。
第二個觀點，成本是有文化的，這種成本管理的文化一定植入到每一個員工的內心中，讓全員都要有成本管理文化。
首先，管理者要通過成本管理的文章、媒體發聲等方式去牽引大家把成本意識提升起來，要大家知道這是公司的戰略框架，不是領導喊喊口號、之后就把降本的事交給供應鏈、采購就結束了。要通過載體讓所有的千千萬萬的員工能夠理解這件事。
有了成本文化之后，我們要有自己的“文化”傳教士。我們每一個業務部門都要有成本管理的責任人，比如說各個產品線都有成本經理，有成本管理的部門，就是成本文化傳教士，這些傳教士要不停的把公司成本管理的機制孵化到各個環節。
在孵化的過程中，傳教士要找標桿、找差距、專項改進，而且還要及時的獎勵、處罰，在這過程中把它變成一種全員文化。
在全員文化里面我們要有承重。每年公司的成本KPI要落實到每一個員工身上，不是研發人員就和成本管理沒關系了。每一個研發人員設計的產品是不是能對準商業成功，這也是要有KPI去承載，只是承載的比重不一樣，這個時候成本才真正的能夠跟所有的員工息息相關，成為一種成本管理的文化，滲透在公司的各個毛細血管。
第三，所有的成本管理一定要端到端的協同，協同更重要。
這張圖是我們端到端協同的理念圖。螃蟹圖中兩個最有力的大爪子，一個是研發，一個是采購。
研發從設計開始以產品為載體，將采購、制造、存貨、物流、質量、服務等內部各個環節協同起來；
采購是協同外部產業鏈資源的重要窗口，把公司的規劃及訴求與產業鏈銜接，做好外部協同。所以研發和采購更重要，同時所有的螃蟹走路的時候缺一個爪子都不行。
那更重要的核心大腦是什么？
成本戰略、成本組織要對準我們的方向，這個方向要通過理念和文化進行支撐，這就是我們的成本管理螃蟹圖。
最后送給大家一句話，成本管理只有在公司內部橫著走，價格優勢才能讓企業在外部橫著走，才能夠讓我們的產品在市場端有競爭力，能夠獲得行業的NO.1。
來源：喬諾之聲；作者：汪瀾，喬諾供應鏈與采購首席專家
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