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黑天鵝之下,企業(yè)如何構(gòu)筑極致成本能力活下去

當(dāng)前,我們處于一個(gè)充滿變化的時(shí)代,突如其來的變化帶來諸多困擾。但很多優(yōu)秀的企業(yè)在面對(duì)變化時(shí)積極應(yīng)對(duì)甚至是主動(dòng)擁抱的姿態(tài),助其在此磨礪過程中收獲突破與進(jìn)步。

今天和大家聊聊,黑天鵝之下,優(yōu)秀企業(yè)是如何構(gòu)筑極致成本能力活下去,并且是有質(zhì)量的活下去。

黑天鵝頻發(fā)后的趨勢(shì)密碼

首先看外部環(huán)境,我們選取了過去 5 年比較有代表性的三個(gè)事件:中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情、俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)。

這三個(gè)事件都是重大的歷史事件,今天我們主要探討一下這些事件對(duì)商業(yè)的影響。

中美貿(mào)易:兩個(gè)超級(jí)大國之間的貿(mào)易沖突由來已久,而主要的沖突實(shí)際上就是美國對(duì)中國的貿(mào)易逆差,所以在 2018 年起,美國增加關(guān)稅打擊我國出口,為確保自己的高科技企業(yè)出口份額和地位,開始持續(xù)打壓中國高科技。

新冠疫情:新冠疫情造成整體移動(dòng)力的下降,對(duì)社會(huì)總體產(chǎn)能和需求都產(chǎn)生了很大的沖擊和壓抑。效果與一場(chǎng)全球爆發(fā)的突然性經(jīng)濟(jì)危機(jī)無異。

俄烏戰(zhàn)爭(zhēng):俄羅斯是一個(gè)重要的石油出口國,所以戰(zhàn)爭(zhēng)一打起來,石油價(jià)格馬上就飆漲,同時(shí)很多石油衍生品的產(chǎn)業(yè)也會(huì)受到很大的沖擊。

烏克蘭是特種氣體的主要產(chǎn)地,而特種氣體,是半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)除了硅片和光刻膠之外的第三大原材料。現(xiàn)在,半導(dǎo)體是我們工業(yè)的糧食,對(duì)產(chǎn)業(yè)沖擊量更大。

通過這三個(gè)事件的回顧,我們可以看到黑天鵝事件看似離我們很遠(yuǎn),但實(shí)際上他們就在我們身邊,跟我們的商業(yè)息息相關(guān)。

通過這些黑天鵝事件,我們能嗅到哪些趨勢(shì)?

一、趨勢(shì)密碼-世界產(chǎn)業(yè)鏈的撕裂 VS 國家產(chǎn)業(yè)鏈的重建

我們明顯體會(huì)到,這個(gè)世界沒有以前那么團(tuán)結(jié)了,影射到我們的商業(yè)環(huán)境就是產(chǎn)業(yè)鏈的斷裂。

當(dāng)前世界產(chǎn)業(yè)鏈的互聯(lián)和互信的水平,處于一個(gè)低谷期。

所以,當(dāng)很多國家在發(fā)現(xiàn)世界的產(chǎn)業(yè)鏈有撕裂的風(fēng)險(xiǎn),不再安全時(shí)。就會(huì)在國家層面積極地構(gòu)建自己的全產(chǎn)業(yè)鏈條,取代以前的產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)。

舉一個(gè)例子,中國臺(tái)灣的臺(tái)積電,是大家耳熟能詳?shù)墓尽T诎雽?dǎo)體代工領(lǐng)域,它已經(jīng)是寡頭一般的存在。我們回顧它的歷史,會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)它是一個(gè)趨勢(shì)的受益者,除了它自己的努力外,符合順勢(shì)而為,才造成了它現(xiàn)在的成功。

當(dāng)年的創(chuàng)始人看到了這個(gè)行業(yè)向互信的方向發(fā)展,大家分工協(xié)作,所以他建設(shè)了代工廠,希望別人專注于技術(shù)開發(fā)或者設(shè)計(jì),他來幫別人代工,最終成就了現(xiàn)在的臺(tái)積電。

但是這個(gè)趨勢(shì)的寵兒走到今天,他不那么從容了。最近我們看到他去美國的鳳凰城、去日本的熊本縣建廠。而根據(jù)以前的信息,我們可以清楚地看到臺(tái)積電建廠是有明確的標(biāo)準(zhǔn):第一要有客戶,第二要有充足的產(chǎn)業(yè)鏈,第三要能在當(dāng)?shù)卣械胶芏喙と撕凸こ處煛?/P>

他很早以前也說過美國和日本不適合建廠,因?yàn)槊绹胁坏侥敲炊喙こ處煛K@次去鳳凰城建廠,帶了很多臺(tái)灣的工程師過去;

而日本是沒有客戶,因?yàn)槿毡粳F(xiàn)在整個(gè)的產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)下沉做設(shè)備材料去了,較大的設(shè)計(jì)公司很少,但是臺(tái)積電還要去,實(shí)際上他是受到了政治因素的介入,是被要求去的。

所以從臺(tái)積電的這個(gè)案例我們看到:企業(yè)一定要看趨勢(shì),目前整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的趨勢(shì)確實(shí)是往撕裂的方向在發(fā)展。

二、趨勢(shì)密碼-自然資源價(jià)格持續(xù)上漲

另外一個(gè)我們看到的,是大宗物料驅(qū)動(dòng)的原材料的價(jià)格持續(xù)在上漲。

我們發(fā)現(xiàn)很多人提價(jià)格的上漲和下跌,不做供需分析,這是不可取的。

供需分析是我們看價(jià)格上漲和下跌必備的、首要的分析手段。

回到自然資源這一塊,我們可以發(fā)現(xiàn),它的供需趨勢(shì)是很明確的,人類技術(shù)的無限發(fā)展和有限的自然資源之間的矛盾是一直存在的。

比爾蓋茨有一個(gè)元素周期墻。很多人參觀以后,會(huì)感受到一種急迫感。站在這個(gè)墻的面前,會(huì)感覺到世界的資源就這么多,是有限的,目前看來是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

舉個(gè)例子:在新能源汽車領(lǐng)域,動(dòng)力電池所需的鈷、鎳這些元素都很稀缺。

看過一個(gè)報(bào)道,到 2025 年,世界上所有鈷的產(chǎn)量都不夠特斯拉一家使用,資源完全是不夠的,這就導(dǎo)致鈷的價(jià)格會(huì)持續(xù)上漲。那延伸到其他品類,長(zhǎng)期來看自然資源所驅(qū)動(dòng)的原材料的價(jià)格都會(huì)是持續(xù)上漲的。

同時(shí)要注意一點(diǎn),材料的價(jià)格會(huì)有很大的波動(dòng),大家知道很多人會(huì)在中間建庫存或者釋放庫存,甚至有一些人可能在里面做一些貿(mào)易動(dòng)作。

所以整體趨勢(shì)是上漲,中間的波動(dòng)也會(huì)非常劇烈,這是未來的一個(gè)確定性的趨勢(shì)。

 什么是應(yīng)對(duì)黑天鵝事件的前提?

很多企業(yè)目前不做洞察,不止不對(duì)黑天鵝事件做洞察,連自己的產(chǎn)業(yè)鏈都不做洞察。

對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的信息了解就只到一層產(chǎn)業(yè)鏈,供應(yīng)商的供應(yīng)商在哪里都不知道。這一點(diǎn)一定要向日本的老大哥豐田學(xué)習(xí)。

豐田擁有非常完整的產(chǎn)業(yè)鏈信息。從日本的一個(gè)工廠到澳大利亞的一個(gè)養(yǎng)牛場(chǎng),都有全面的信息。為什么還需要知道養(yǎng)牛場(chǎng)?

因?yàn)轲B(yǎng)牛場(chǎng)的牛皮是豐田汽車方向盤的原材料,當(dāng)澳大利亞發(fā)生一個(gè)事件,別人還不知道怎么回事的時(shí)候,豐田就已經(jīng)知道這會(huì)影響到他們的產(chǎn)業(yè)鏈了。如果沒有這些信息,企業(yè)根本不知道外面的世界跟自己的聯(lián)系在哪里。

除了對(duì)自己所在產(chǎn)業(yè)的洞察,對(duì)突發(fā)事件也需要關(guān)注和洞察。

比如說大家都知道像地震、水災(zāi)等天災(zāi)是很難預(yù)測(cè)的。

但是國內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè),就是把歷史上發(fā)生的日本、臺(tái)灣地震、泰國水災(zāi)這些信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì),在固定的月份做相應(yīng)的調(diào)整,同時(shí)也會(huì)增加對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域的關(guān)注度。如果出現(xiàn)問題,它的反應(yīng)是最快的。

近期我們也碰到了一個(gè)中國的企業(yè),現(xiàn)在在分析自己的供應(yīng)商的工廠所在的省份碳中和目標(biāo)的完成情況。他很擔(dān)心在未來的某一個(gè)時(shí)間段,如果目標(biāo)沒完成的話,會(huì)不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)在限電的情況,這是非常好的做法。

所以我們發(fā)現(xiàn),從無意識(shí)到有意識(shí)的洞察力,是我們應(yīng)對(duì)黑天鵝事件的一個(gè)前提。

呼吁每一個(gè)企業(yè),持續(xù)不斷地去提升洞察能力。

企業(yè)熬過冬天的“棉襖”是什么?

洞察到風(fēng)險(xiǎn)以后如何去應(yīng)對(duì)呢?

看一個(gè)案例,有兩家非常著名的、而且是非常優(yōu)秀的公司,他們?cè)诿媾R中美貿(mào)易戰(zhàn)時(shí)美國對(duì)我們高科技企業(yè)的打壓 ,表現(xiàn)出來的結(jié)果是截然不同的。

企業(yè) A在遇到美國打壓的幾天以后,生產(chǎn)基本上暫停。原因很簡(jiǎn)單,原材料不齊套, 即使100 種物料就少那么一兩種,也沒辦法繼續(xù)生產(chǎn)。想去找替代的物料或者供應(yīng)商,都不知道在哪里,當(dāng)然更提不上產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。

但另外一家企業(yè)的表現(xiàn)就非常的優(yōu)秀,3個(gè)月也沒斷,6個(gè)月也沒斷,12個(gè)月了,你去問,他們還有庫存。

在很多供應(yīng)商響應(yīng)美國的號(hào)召,不支持他的時(shí)候,他切換到備用供應(yīng)商,這些供應(yīng)商是在他啟用的時(shí)候,我們才知道原來在中國的這個(gè)地方還有一家企業(yè)能做這件事情,只有這個(gè)標(biāo)桿企業(yè)找到了這些供應(yīng)商。

另外,我們發(fā)現(xiàn),過了一段時(shí)間以后,標(biāo)桿企業(yè)推出了一些重新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品,并且這些產(chǎn)品的可供應(yīng)性非常好,去掉了很多風(fēng)險(xiǎn)的要素。

通過復(fù)盤來看這兩家企業(yè)截然不同的結(jié)果,從中去找原因,發(fā)現(xiàn)兩點(diǎn)是特別重要的:

第一:主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理;

第二:投入充足資源。

拿庫存儲(chǔ)備為例,我們做過交付的人都知道,建一年的儲(chǔ)備是非常難的。要提前三到五年就開始做這件事情。

標(biāo)桿企業(yè)提早識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn),做了預(yù)案,甚至中間還做了很多演練,保證風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)可以從容應(yīng)對(duì)。

同時(shí),做庫存儲(chǔ)備、提前尋找供應(yīng)商去做資源布局、培育供應(yīng)商、新設(shè)計(jì)產(chǎn)品等都是非常費(fèi)錢的,需要的資源消耗也是巨大的。

我們?nèi)绾螛?gòu)建轉(zhuǎn)危為機(jī)的基礎(chǔ)

戰(zhàn)略布局和資源準(zhǔn)備是企業(yè)抓住機(jī)遇,轉(zhuǎn)危為機(jī)的基礎(chǔ)。

隨著時(shí)間的流逝,我們發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿企業(yè)不只是危機(jī)應(yīng)對(duì)得很好,在很多領(lǐng)域提升了自己。從以下幾個(gè)方面來看:

第一看產(chǎn)業(yè)鏈,每個(gè)企業(yè)都希望在產(chǎn)業(yè)鏈上提升自己的地位,提升自己的掌控力。

標(biāo)桿企業(yè)在應(yīng)對(duì)這次危機(jī)的時(shí)候,找到了很多供應(yīng)商,找到了自己的同路人,培育了這些供應(yīng)商,跟這些供應(yīng)商結(jié)成了很好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,甚至他還投資了這個(gè)工廠,變成了自己的一家人。所以他借危機(jī)的機(jī)會(huì),把自己的產(chǎn)業(yè)鏈地位提升了。

以前美國在按下按鈕的時(shí)候,還有很多企業(yè)在響應(yīng)。但是以他現(xiàn)在在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的地位,如果美國再一次摁下按鈕,這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的伙伴幫誰都不一定了,所以他做得非常優(yōu)秀。

第二看業(yè)務(wù)延伸,很多的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,在生意遇到一定瓶頸的時(shí)候,都需要去觸碰一些未知領(lǐng)域,來延伸自己的業(yè)務(wù)。

在做這些延伸的時(shí)候,最大的障礙就是與之前的客戶或者供應(yīng)商的競(jìng)合關(guān)系。客戶可能會(huì)想,你怎么來跟我搶生意了?

這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系很難管理。但是標(biāo)桿企業(yè)在解決這次危機(jī)的時(shí)候,以保證產(chǎn)業(yè)鏈安全的、非常正義的名義實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合,建立了自己的產(chǎn)業(yè)地位。當(dāng)然他也要管好自己的邊界,不然就會(huì)成為黑寡婦.

第三看新標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品的最終競(jìng)爭(zhēng)就是標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)闅v史的原因,很多協(xié)會(huì)或者標(biāo)準(zhǔn)都是由歐美國家在引領(lǐng)。

這一次我們的標(biāo)桿企業(yè)利用機(jī)會(huì)主動(dòng)或者被動(dòng)的引導(dǎo)了,甚至是建立了很多新的圈子,主導(dǎo)了很多新的標(biāo)準(zhǔn)的制定,成了帶頭大哥。

所以通過這三點(diǎn)可以看出,標(biāo)桿企業(yè)的表現(xiàn)確實(shí)特別優(yōu)秀。那回過頭來看,他是如何能做到這些的呢?

第一:提前的戰(zhàn)略布局。

第二:要有充足的資源儲(chǔ)備,資源比前面提到的應(yīng)對(duì)危機(jī)的資源還要大。

這些資源從哪里來呢?

答案是非常明確的,一定要靠極致的成本管理

這就是我們所說的深淘灘低作堰,價(jià)格高了不行,價(jià)格高了以后會(huì)影響市占率,會(huì)吸引很多新進(jìn)入者跑到這個(gè)領(lǐng)域里來。

所以必須要低作堰。低作堰又要獲取充分的資源,那就只能深淘灘,只能靠極致的成本管理。

什么是企業(yè)獲得充足資源的關(guān)鍵?

很多客戶會(huì)說外部資本也是可以的,但是外部資本有兩個(gè)特點(diǎn)。

第一,外部資本是需要回報(bào)的,企業(yè)貪圖的可能是一時(shí)的回報(bào),資本貪圖的是一生的收益。

第二,外部資本的投入也是有條件的,它投入的前提依然是看企業(yè)內(nèi)生價(jià)值的能力,依然是看企業(yè)有沒有極致的成本管理。

所以,極致的成本管理是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵,也是我們企業(yè)獲得充足資源的關(guān)鍵。

在這里,會(huì)有客戶問前面講的標(biāo)桿企業(yè)又要做創(chuàng)新,又要做標(biāo)準(zhǔn),又要做整合,它是一個(gè)研發(fā)自主性很高的企業(yè),但我們的行業(yè)不是這樣的,我們是不是就不需要極致成本管理?

下邊再看另外一個(gè)案例,這是養(yǎng)豬行業(yè)的案例,實(shí)際上我們中國的養(yǎng)殖業(yè)做得都非常不錯(cuò),很多都是千億人民幣的規(guī)模,做得非常的優(yōu)秀。

2020 年的時(shí)候,這個(gè)行業(yè)的三個(gè)玩家看起來都不錯(cuò),看到利潤(rùn)那一欄大家都有錢賺,標(biāo)桿企業(yè)因?yàn)槌鰴诘臄?shù)量多一點(diǎn),所以掙得也稍微多一點(diǎn)。

但是到了 2021 年,在潮水過后,豬肉價(jià)格下降時(shí),就可以看出誰是裸泳的。標(biāo)桿企業(yè)依然可以掙到錢,而其他兩家則是巨幅虧損。這種行業(yè)景氣和不景氣,我們一般稱之為景氣周期。

關(guān)于景氣周期有兩點(diǎn)跟大家分享:

第一個(gè),一個(gè)行業(yè)最終形成的玩家的格局,往往是通過景氣周期篩選出來,每一個(gè)周期都可能篩選到一些優(yōu)秀企業(yè),最后形成一個(gè)頭部企業(yè)再加上幾個(gè)市場(chǎng)做得很好的企業(yè),格局就趨于穩(wěn)定了。

第二個(gè),每一個(gè)周期在統(tǒng)計(jì)的時(shí)候,都會(huì)發(fā)現(xiàn)那些極致的成本能力做得好的企業(yè),把大部分的這個(gè)利潤(rùn)全部拿走了,一般的都多達(dá)80%。

以前在手機(jī)行業(yè),大家都說這個(gè)蘋果公司拿了108%的利潤(rùn),實(shí)際上意思就是說只有他一個(gè)掙錢,其他人都不掙錢。

看我們這個(gè)案例,如果把 2020 年和 2021 年算作一個(gè)景氣周期的話,會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)標(biāo)桿企業(yè)它拿到了150%以上的利潤(rùn),其他兩家的企業(yè)在這個(gè)周期里邊都是巨額的虧損。

不難看出,極致的成本管理,它不但是核心競(jìng)爭(zhēng)力,更是企業(yè)的生命線。

端到端成本管理框架

構(gòu)建極致的成本管理能力,首先要有端到端成本管理框架。

既然極致的成本管理這么重要,那如何去部署呢?

推薦大家一個(gè)螃蟹模型。螃蟹模型非常貼切地描述了端到端成本管理的框架。整個(gè)螃蟹模型的核心是協(xié)同。

螃蟹有兩個(gè)爪子,一個(gè)是研發(fā),代表的是以研發(fā)為牽頭的,以產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)為依托的端到端的協(xié)同。

另一個(gè)是采購,表達(dá)的是以采購為牽頭的,以產(chǎn)業(yè)鏈合作為依托的端到端的協(xié)同。

只有這兩個(gè)協(xié)同做好了,再加上我們有正確的成本理念和統(tǒng)一的文化,能夠滲透到我們每個(gè)組織、每一個(gè)個(gè)人,就能支持我們成本戰(zhàn)略的落實(shí)。所以成本管理只有在內(nèi)部橫著走,產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力才能在外部橫著走,內(nèi)部橫著走就是協(xié)同。

可能小伙伴會(huì)問端到端成本框架有了,那什么是極致呢?在這里我分享兩個(gè)數(shù)字給大家。

第一個(gè)是 2.6 億美金,我們地球上就有這么一家企業(yè),每天凈利潤(rùn)2.6億美金。

第二個(gè)數(shù)字是20%。我們國內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)十多年來每年都以 20% 作為自己的成本目標(biāo),而且實(shí)現(xiàn)了。

這個(gè)極致,實(shí)際上它表達(dá)的是一種無限的概念,是無窮盡的概念。在地球上有這么一家企業(yè),2.6億+20%,我希望做成本的人,要把這兩個(gè)數(shù)字銘記在心。

來源:?jiǎn)讨Z之聲;作者:Tom 喬諾供應(yīng)鏈與采購首席專家

(信息發(fā)布:企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)  發(fā)布時(shí)間:2022-3-24 21:39:09)
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