我喜歡南宋詩人陸游的一段話，“夜闌臥聽風吹雨，鐵馬冰河入夢來。”這段詩詞描繪了詩人的一種報國情懷。
德魯克說，商業(yè)用替代戰(zhàn)爭的方式來實現(xiàn)了人類的進步。因為商業(yè)，我們豐富了產(chǎn)品和物質(zhì)，讓人們更多的獲得價值，減少了資源的爭奪。
而戰(zhàn)爭是資源爭奪的最后形式，所以我們要感謝商業(yè)用一種變相的競爭方式來代替了生死的戰(zhàn)爭的形式。
但當我們真正走進了商業(yè)的本質(zhì)，看到商業(yè)依然充滿了軍事與戰(zhàn)爭的要素特征，比如：二者都是在強調(diào)不確定性與對抗中去贏得勝利；二者都非常強調(diào)政治、文化、戰(zhàn)略前瞻性思考；二者都非常注重作戰(zhàn)主體的執(zhí)行，如何貫徹目標并實現(xiàn)目標；同時也都有判定勝負的結果，即必須強調(diào)以結果為導向來倒逼過程。
所以，商業(yè)完全可以從戰(zhàn)爭和軍事思考中去吸收養(yǎng)分，尋找結合自身業(yè)務特點、結合作戰(zhàn)思想形成的組織變革和管理理論。
今天我們身處和平年代，要用管理好企業(yè)的方式來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國，走一段新長征。因此，我們要從戰(zhàn)爭中學習商戰(zhàn)。
下面，我將從5個方面來推薦企業(yè)向軍事組織學習。這種學習不是簡單地把企業(yè)變成軍事化管理，每天練早操走正步，而是通過對軍事性組織的本質(zhì)研究，結合自身特點，找到提升組織活力，提升組織競爭力的良方。
政治優(yōu)先，戰(zhàn)略指導
第一個方面，我強調(diào)政治優(yōu)先，戰(zhàn)略指導。
所有的軍事組織在發(fā)動或面對戰(zhàn)爭時都要回答一個問題，這個仗在為誰而打？我們這支隊伍的使命和任務是什么？我們在為誰去犧牲？這就是政治優(yōu)先。
看到了這些問題，就會讓全體官兵心中產(chǎn)生巨大的內(nèi)在動力，就是要為一群人去奮斗，要為一個理想去犧牲，而不是為個體。
所以，當我們面對企業(yè)管理的時候，也依然要考慮我們這個組織在為什么去艱苦奮斗？這就是我們要向軍事組織學習，必須在企業(yè)中樹立正確的使命、愿景、價值觀。要把這種表面成熟的空洞假設變成全體員工內(nèi)在認同，外現(xiàn)于行，內(nèi)化于心的一套價值系統(tǒng)。這是支撐組織持續(xù)向前的根本動力。
如果我們暫時沒有搞清楚為什么，就要不斷地做政治思想工作；員工沒有搞清楚為什么，就要不斷地做溝通，要在思想陣地形成員工對價值觀的認同。
在企業(yè)里，我們?yōu)槭裁匆鉎RBP、財務BP？本質(zhì)就是向軍隊的指導員、教導員、政委體系學習，就是要把支部建到連隊上，要把我們中央的思想充分地貫徹到一線作戰(zhàn)單元，讓每一個員工和干部都知道事業(yè)的意義所在。有了這個意義才能讓員工在每天繁瑣的工作中找到工作價值。
同樣，我們強調(diào)要從商學院式的壞戰(zhàn)略走向作戰(zhàn)型的好戰(zhàn)略。
好戰(zhàn)略是以勝利為導向的，它不是一對漂亮的工具和PPT。它確實會有分析，但是這個分析必須指向最后的勝利結果。
因此，一個好的戰(zhàn)略會模仿軍事分析、內(nèi)外部、對手、自身，找到瞄準未來的戰(zhàn)略控制點，在戰(zhàn)略層面形成更高維度的認知，在戰(zhàn)略上要藐視敵人，在戰(zhàn)術上重視敵人。
就像毛澤東的論持久戰(zhàn)一樣，能夠從辯證的角度看到敵我雙方的優(yōu)劣勢，自身的劣勢怎么轉化成為優(yōu)勢，在辯證統(tǒng)一中看到勝利的未來。但同時要看到企業(yè)的戰(zhàn)略也是動態(tài)的，不是靜態(tài)的，要強調(diào)在動態(tài)管理中形成戰(zhàn)略的強大的執(zhí)行管理。
戰(zhàn)略要跟軍隊灌輸作戰(zhàn)指令，強調(diào)充分溝通，形成共識，上下對齊，左右拉通，不是簡單地談一個贏的大方向，而是具體落實到怎么贏，這個仗怎么打的策略和具體行動中，尤其是策略要精巧，行動要有力。
同時，在戰(zhàn)略中，企業(yè)要善于把握住主要矛盾和矛盾的主要方面。就好像遼沈戰(zhàn)役中打錦州，雖然難打，但是站在更高的維度看，必須要打一場熱仗。像這樣的戰(zhàn)，還有塔山，還有上甘嶺，就是能夠站在高度上看到一些關鍵戰(zhàn)役，這些關鍵戰(zhàn)役的突破能夠讓企業(yè)上一個更高臺階。
所以，企業(yè)的戰(zhàn)略要具備遠見，堅持長期主義導向，不能僅僅從利潤導向看問題。
毛澤東預估解放戰(zhàn)爭要打5年甚至更長，但最終歷史證明3年就實現(xiàn)了。這并不是因為毛澤東預估錯了，而是看到了在戰(zhàn)略的執(zhí)行管理中，我們一場場戰(zhàn)役的勝利帶來的戰(zhàn)爭時間的縮短。
這說明戰(zhàn)略不是規(guī)劃出來的，戰(zhàn)略是打出來的。我們企業(yè)做個5年規(guī)劃，絕不是按部就班直線實行，而是在動態(tài)的曲線中得到實現(xiàn)的。
這就要求企業(yè)全體員工看到戰(zhàn)略大方向正確即可，正確的大方向指引我們的行動，不要追求戰(zhàn)略的完美，要把握住大方向，堅持一步一步地前進，在動態(tài)中做好管理，就是真實的戰(zhàn)略實現(xiàn)。
所以，企業(yè)的戰(zhàn)略要向軍事戰(zhàn)略去靠攏，要以打贏勝仗為中心，不搞花拳繡腿，要動態(tài)的策略和堅決的執(zhí)行管理，要做到上下目標一致，形成戰(zhàn)略的共識。
在一次一次的失敗中，做到長短期的結合，成長和增長的結合，財務指標和非財務指標的結合，通過打仗的過程，能力的建設，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標。
流程型組織就是聯(lián)合作戰(zhàn)型組織
第二個方面，流程型組織就是聯(lián)合作戰(zhàn)型組織。
過去的作戰(zhàn)形式是以陸軍為主的，但今天作戰(zhàn)環(huán)境和理念發(fā)生了區(qū)別，現(xiàn)代戰(zhàn)爭要求海軍、陸軍、空軍、火箭軍、戰(zhàn)略支援部隊、聯(lián)勤部隊六大軍種聯(lián)合作戰(zhàn)。
這就要求打破軍種束縛，形成面向勝利的聯(lián)合作戰(zhàn)方式。既能夠強調(diào)單兵的個體作戰(zhàn)能力，更能強調(diào)平臺的賦能與系統(tǒng)作戰(zhàn)能力，能夠形成既靈活又有原則的作戰(zhàn)新主題。
這種作戰(zhàn)理念就可以映射到今天人民解放軍的軍改。我們看到軍改也是遵循這個事情，按照軍委主管、軍中組建、軍區(qū)主戰(zhàn)的原則，形成作戰(zhàn)的矩陣和網(wǎng)格化管理，一邊能夠面向作戰(zhàn)區(qū)域形成多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)，一邊能夠在具體的作戰(zhàn)過程中，員工能夠獲得授權，并在授權外炮火得到響應。這是給我們企業(yè)管理組織流程與組織變革方面的重大啟發(fā)。
流程就是要打通部門，通過管理變成端到端，瞄準創(chuàng)造客戶價值的流程；組織就是要打破部門的是條塊分割，陸軍管陸軍，海軍干海軍，就是研發(fā)干研發(fā)，銷售干銷售。
我們要防止部門各做各的，要以聯(lián)合作戰(zhàn)的流程作為主導，思考每一個部門和員工怎么在流程協(xié)同中形成高度的并行，沒有冗余動作，高度地穿插，像作戰(zhàn)一樣形成快速的協(xié)同、響應與執(zhí)行機制。這是每個企業(yè)必然面對的重大組織變革方向。
一個好的組織變革，不是搞政治斗爭，不是簡單的畫幾個組織結構框圖，不是下幾個干部的課，而是要像軍事組織一樣，瞄準聯(lián)合作戰(zhàn)，瞄準勝利，如何打破部門墻，如何打破人和人之間的禁錮，形成以流程為導向的作戰(zhàn)方式。
而這個流程就像作戰(zhàn)地圖、作戰(zhàn)方案一樣，它是被高手們、將軍們確認，精心設計的，它是高概率可以以最精益的時間質(zhì)量成本與客戶體驗達到目的的。這就要求我們堅決執(zhí)行。
同時，在我們的組織變革中，要向解放軍的軍改學習，砍掉很多冗余環(huán)節(jié)，比如文工團，比如醫(yī)院，比如軍隊從商，減少管理幅度，做必要的裁軍，非作戰(zhàn)單元要減少，要向作戰(zhàn)單元考慮。
因此，組織變革也必須建立非常小的后臺總部，尤其是財務、人力資源，內(nèi)部IT、行政后勤這4大環(huán)節(jié)，人員要減少，要精干。
公司沒有任何一個職位是白養(yǎng)人的，必須保證工作量。同時，人員的屁股要坐到前臺，坐進一線，和客戶一起貼身肉搏。只有這樣，才能夠把整個組織管理的導向瞄準客戶，瞄準精英，瞄準高效。
軍隊的任務是勝利，不是從商。企業(yè)的任務，恰恰是要瞄準商業(yè)成功，所以流程不是為了規(guī)范，不是花架子，職責不需要太明確太清晰，把握大原則即可，但是就是要瞄準商業(yè)成功。
這個商業(yè)成功是可以給予犧牲的，不是要恰好完美地實現(xiàn)商業(yè)成功，可以犧牲，但是要奪取勝利。這就要求我們的流程組織要能夠有速度，能進化，不是一個死的結構，而是在變化動態(tài)中不斷地去探尋客戶需求和價值，去奪取客戶的認可，這就是商業(yè)的成功。
軍隊的組織模式是強調(diào)指令性，但同時也會充滿上下級的溫暖。企業(yè)也應該向它學習，就是帶兵狠愛兵切。組織必須是強調(diào)執(zhí)行導向，但不表示企業(yè)中只有工作和任務，上下級的關心關愛是必須的，能夠保證組織內(nèi)信息流淌透明，大家共同目標是完成任務。這就找到了勝者舉杯相慶的一種團隊力量。
干部與領導力建設
第三個方面，干部與領導力建設。
軍隊的干部選拔是從作戰(zhàn)中，一場一場的勝利中，發(fā)現(xiàn)將軍苗子。企業(yè)也應該向此學習，企業(yè)的干部任命不應該簡單地是某領導看了算，不應該是相馬，而是賽馬，就是要在一個一個的作戰(zhàn)中、項目中、勝利中，包括失敗中，去尋找德才兼?zhèn)洌缘聻橄鹊奈磥韺④姟?/P>
誰有作戰(zhàn)經(jīng)驗，誰有艱苦地區(qū)作戰(zhàn)經(jīng)驗，誰有艱苦地區(qū)勝利作戰(zhàn)經(jīng)驗，應該得到更優(yōu)先的提拔。不要去追求干部的完美，應該向軍事組織學習，誰在負責對外作戰(zhàn)，誰在負責內(nèi)部能力建設，不同的干部有不同的指向，要形成干部的團隊，要形成作戰(zhàn)的指揮系統(tǒng)，這是一個系統(tǒng)，不是一個人。
西方講領導力建設，強調(diào)要從熔爐中成長。我們今天看優(yōu)秀的干部就是讓你帶領團隊像在軍事作戰(zhàn)中一樣，在茫茫的黑夜中要去尋找微光，發(fā)出微光，帶領戰(zhàn)士們?nèi)プ呦騽倮?/P>
干部要能夠以身作則，發(fā)出聲音，引領群眾，奪取勝利。所以干部就是將軍，這個將軍要善于小我、無我、運籌帷幄，不要求你會開槍開炮，要求你能夠有謀略，有組織能力，帶領團隊去開槍開炮。
所以，企業(yè)要映射軍事組織，大力進行干部能力建設，大力推動領導力建設。就是要讓全體員工在一場一場的打仗中去發(fā)現(xiàn)和挖掘未來教訓，在現(xiàn)職的干部，通過不斷地反思批判、自我學習、訓戰(zhàn)結合、循環(huán)賦能，來實現(xiàn)提升。
干部的后備選拔梯隊，也可以模仿軍隊中的戰(zhàn)略預備隊。這個預備隊平常就要實踐練習，模擬作戰(zhàn)，在關鍵時刻就要義無反顧地沖上去，撕開口子，奪取勝利。這個預備隊不是簡單的做儲干培訓，而是讓他們經(jīng)歷一次一次的苦難，像軍隊在一場一場小勝中，去找到總勝和大勝的組織能力。
模仿戰(zhàn)役與推動項目管理
第四個方面，模仿戰(zhàn)役與推動項目管理。
一場大的戰(zhàn)爭格局是由幾場中等規(guī)模的戰(zhàn)役決定的，戰(zhàn)役里邊才有戰(zhàn)斗。因此，一個組織基于戰(zhàn)略的構想，也應該勾畫實現(xiàn)目標的路徑。這個路徑中就應該包括場大的戰(zhàn)役，如何通過戰(zhàn)役化運作，讓組織水平和績效上臺階。
我們看到解放戰(zhàn)爭是由三大戰(zhàn)役構成的，三大戰(zhàn)役波瀾壯闊，一氣呵成。
我們也應該去構建一年中類似“618”、“雙十一”、“雙十二”這樣階段性的戰(zhàn)役規(guī)劃。每場戰(zhàn)役打幾個月，不僅是奪取勝利，更是鍛煉隊伍，讓隊伍能不能體現(xiàn)出極致的水平，拉一拉隊伍的精氣神，鍛煉一下隊伍的彈性，通過組織能力建設，達成戰(zhàn)略目標。
因此，我們可以模仿軍隊的戰(zhàn)役做法，做好作戰(zhàn)規(guī)劃，做好全體委員會的組織保障；作戰(zhàn)時，通過團隊的協(xié)作，讓作戰(zhàn)計劃嚴密制定并執(zhí)行；加強作戰(zhàn)中的知識管理，過程總結與迭代，數(shù)據(jù)分析，最終實施戰(zhàn)略表彰，讓團隊按照項目管理的邏輯來實現(xiàn)戰(zhàn)役管理。
基本流程就是按照項目管理的啟動、計劃、執(zhí)行、控制所謂的流程邏輯，來把它結合到戰(zhàn)役管理中，能夠每一年打幾場大的仗來實現(xiàn)階段性的、季度性的績效目標達成。
這些戰(zhàn)役我們也可以模仿軍事作戰(zhàn)，形成戰(zhàn)役的命名。比如塔山戰(zhàn)役，比如上甘嶺戰(zhàn)役，能夠通過這樣的命名來激發(fā)大家，我們沒有退路，只有勝利，我們要去看到當年這些戰(zhàn)士們他們?nèi)绾卧⊙獖^戰(zhàn)，而我們現(xiàn)在這些奮斗算什么？
要讓這個組織鋼少氣多，能夠用組織力量和精神在惡劣環(huán)境中多取勝。戰(zhàn)役一打起來，每個人都要收心，每個人都要緊張，都要有緊迫感，都要把拳頭舉起來，大家力出一孔，瞄準目標。
所以，戰(zhàn)役化運作是一種組織運作的方式，改變了過去部門為導向，上班冷冷清清，準點下班，員工按部就班的一種組織狀態(tài)，讓員工像軍隊戰(zhàn)士一樣，平常練兵有了一種精氣神，對于目標有一種渴望感，這是一種有效的對軍隊組織管理的學習方法。
拼執(zhí)行與強激勵
第五個方面，拼執(zhí)行與強激勵。
企業(yè)中的執(zhí)行力相比軍隊簡直差太遠了，所以我們也要向軍隊的執(zhí)行力學習。軍隊的執(zhí)行力就是在正確的戰(zhàn)略目標和路徑制定后，執(zhí)行要數(shù)一不二，要頑強進攻，不怕犧牲，不找理由，進攻不怕犧牲。
企業(yè)要改變自身在執(zhí)行中找理由，找外因，找困難，一直推諉不執(zhí)行。同時也要改變沒有流程，沒有作戰(zhàn)邏輯，瞎執(zhí)行等各種執(zhí)行管理的錯誤信息。
執(zhí)行就是認真按照作戰(zhàn)流程和指令執(zhí)行，哪怕隊伍打光了，你也要打下去。這就要求干部和員工深刻領會作戰(zhàn)指令，要懂得舉一反三，不是按部就班，要善于干部動員群眾理解治理，超出治理，去創(chuàng)造性地完成任務。
我們看到在軍隊中戰(zhàn)士們的收入并不高，但是充滿了斗志和力量，而往往企業(yè)中員工的收入并不低，但是卻沒有精氣神。這是為什么？
我想這是因為軍隊用的激勵方式，它是一種責任激勵，精神激勵，再加上必要的物質(zhì)激勵。
因此，企業(yè)應該向軍隊學習，首先是意義管理是價值觀是責任，然后再是不完美的物質(zhì)激勵方式。物質(zhì)激勵是永遠沒有止境的，但是人是可以完全鋼少氣多去實現(xiàn)。
這就要求企業(yè)管理者在薪酬體系還沒有建立健全的時候，要先把精神文明建起來，榮譽管理建起來，讓隊伍要為榮譽而戰(zhàn)斗，力量和精神起來。
在這個過程中，再盡快地建立相對合理回報的薪酬體系，能夠讓員工在一場場戰(zhàn)役勝利后分享勝利，在戰(zhàn)爭勝利后分享收益。
作戰(zhàn)的過程要盡量做到過程記錄，類似打土豪分田地，打了土豪就要及時分，類似遼沈戰(zhàn)役前，先搞土改，搞了土改，激勵到位了，人就有了精神，要為土地去奮斗了。這些做法都能夠讓員工看到，激勵的條件并不充分，但是我們還是可以先激勵，還是可以讓大家能夠有收益的。
以上5個方面，就是讓我們看到從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全過程，讓我們看到企業(yè)管理怎么把自己設身處地的放到軍事管理組。
如果你不是軍事管理，但是要認識到，你是可以用好軍事管理的思想來指導企業(yè)管理，把每一個干部在戰(zhàn)爭中變成將軍，把每一個員工在戰(zhàn)斗中變成鋼鐵戰(zhàn)士。這樣的組織一定能夠面對一切困難，戰(zhàn)勝一切困難。
來源：喬諾之聲；作者：蔣偉良，國內(nèi)著名流程組織變革與人力資源咨詢專家
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