在互聯網、信息化的時代，那些搭上時代快車，抓住大趨勢的企業，現已成長為巨頭，如國外的微軟、谷歌、Facebook，國內的百度、騰訊、阿里等等。但是，近年來整個互聯網行業都在走下坡路。就阿里而言，2020年阿里的市值一舉突破了8000萬億（美元）；不過從這以后，阿里的市值便開始走向下坡路，2021年市值降到4000億，2022年市值又降到2914億，再次回到了初始水平。
同樣的周期循環，在絕大多數企業身上重演，這就是我們為什么需要戰略：因為昨天的成功≠今年的成功≠未來的成功。一家公司要想長期保持成功，就要具備穿越周期的能力。想要提前看到未來、預見風險，就必須借助戰略的力量。
很多公司在做戰略規劃時，常常會遇到以下問題：
戰略全靠老板拍，員工只是執行工具人
機會看不見，關鍵問題無法解決
上下對不齊，左右拉不通
戰略無法落地，懸在空中
面對這些問題，大部分人會拿出戰略無用論，認為戰略太虛了，根本解決不了業務痛點。有這份時間和精力，不如拿出來干業務、跑客戶。這種情況并不是戰略沒有用，而是沒有用正確的姿勢、方法打開戰略。
下文將展開，戰略制定時應思考的四個關鍵問題。
戰略到底是誰的責任，如何有效參與戰略？
場景1：每到年末，老板都會閉關一周，在辦公室中創造出全公司的戰略規劃報告和年度經營計劃。老板很興奮地在全公司進行宣貫，但是基層人員聽得云霧繚繞，聽完會議后思考不明白，又回到了原有位置，僅考慮自己當期的工作。戰略變成了老板的獨角戲，員工變成了旁觀者。
場景2：全員參與做戰略，戰略任務層層下發，董事長下發總經理，總經理下發各個事業部部長，事業部部長下發小組長，小組長下發給組員。最后，最基層的員工做最頂層的戰略，既沒高度又沒思想，并不能指導公司長期有序的發展。
這背后是，從上到下做戰略，無法激發員工的積極性與責任感。從下到上做戰略，無法體現高度、發揮戰略的真正威力。那應該如何制定戰略？
1.一套流程——DSTE
一份好的戰略形成，涉及企業的方方面面，需要每一個專業領域的人員貢獻自己的智慧。而組織全公司一起制定戰略，就好比導演一部電影，成功的前提是一本足夠精彩的劇本。
在劇本中，我們要給每個角色清晰的定位、職責、工作內容等，每個人物要有明確的先后登場順序。
這就是DSTE的作用，它給每個員工寫好了腳本，設定了上場順序，用全員的智慧來形成高質量的且有共識的戰略。
2.兩個兼顧——SP指導方向，BP保證落地
戰略的制定要把握好SP與BP的關系與重點。
有些公司寫的SP報告多達上百頁PPT，其中涉及的內容時而很長遠抽象，時而很具體，整體聽下來不知道是在講未來，還是在講眼前，完全模糊了SP報告的主要職責。
SP和BP理想的平衡，是SP指明方向，BP承擔落地性。這樣便兼顧了戰略的高度及可實施性。
3.三層戰略——公司、業務、職能
戰略的形成需要采取分層分級的方式，公司戰略先行，接下來是業務戰略，之后是職能戰略。三層戰略要相互配合，采用V字形的規劃路徑。
V字形規劃路徑的起點從愿景開始以行動結束。這種規劃路徑一方面保證了SP能夠高瞻遠矚，發揮帶領企業穿越周期的力量；另一方面讓BP做得更為扎實和詳細，是指導本年度業務成功關鍵。
戰略沒有方向感，總是看不清、摸不透？
場景1：無處下手，戰略從何開始？
第一年做戰略規劃，會出現三多：要搜集的信息多、涉及的產業多、關注的重點多。最終導致戰略沒有做透，很多事情沒有想清楚。
接下來每一年做戰略規劃，又按照上一年的過程跑一遍，發現年年看到的機會和問題差不多，戰略變成了每年機械地跑流程，沒有真正的解決業務問題，變成了低水平的重復。
場景2：戰略起點的3大誤區，你踩過嗎？
有些公司是從討論目標開始的，只討論目標就會陷入空對空的討論，最后發現討論目標變成了數字游戲。
有些公司是以市場洞察（機會驅動）為起點。但是發現僅僅討論機會還不夠，因為當前業務上就有一些組織能力上的差距，這些問題不解決即使看到了機會也抓不住。
有些公司避開了從目標和市場洞察開始的誤區，選擇從差距（焦慮驅動）開始。但是，從差距分析開始就會陷入慣性思維，一頭扎進對當前業務的分析，無法識別到產業環境的變化和新機會，只在原有業務上做相關分析。
如果戰略的出發就帶著盲目性，必然會陷入茫然。因此，戰略的開端需要一份戰略指引來牽引。
戰略指引是整個戰略規劃的綱領性文件，這份指引中包含了高管們在本戰略規劃周期內最關心的問題、關鍵性的業務問題，以及上年度戰略規劃遺留的問題等方面。一份好的戰略指引會讓戰略有方向感，是我們形成SP的指南針。
如何形成戰略指引，分為四步：
第一步：關鍵問題的搜集
高層和周邊訪談
關鍵洞察發現
戰略健康度審視結論
重要遺留問題
其他相關問題
第二步：明確本周期的核心戰略問題
示例：某房地產公司關鍵戰略問題
規模如何從1500億增長到5000億？
如何在下行周期逆勢成為一個全國性的房地產公司？
如何有效降低負債率，保障現金流，抵御政策不確定性？
第三步：確定業務指導原則
戰略方向
強調機會對公司發展的驅動
基于優勢選擇市場
投資選擇
搭大船、過大海，大平臺持久規模投入
聚焦XX細分市場持續領先
產品vs系統集成方案
業務節奏
抓住新能源的發展契機
先生存，后發展
保上市，還是先轉型？
第四步：正式下發戰略指引
自上而下：從集團開始下發戰略指引
分層制定：各個層級制定分別制定戰略指引
層層承接：各BU/FU/產品線承接集團戰略指引
系統回答：BU/FU/MU系統性回答戰略指引中的關鍵問題
開了這么多會，為什么還是無法共識？
場景：每年的戰略規劃周期很長，要召開的研討會很多，而老板總是很忙，根本沒有時間全程參與。到業務人員進行戰略規劃匯報時，變成了老板的舌戰群儒，導致“老板不認可業務人員的對新一年的機遇判斷”，“不認為這樣的業務策略可行”等問題的出現。過程中，各部門的意見不同，也會增加制定難度。
最后只會有一個結果，戰略規劃報告無法通過，只能全部推翻，重新制定。老板痛苦，業務人員痛苦，戰規人員更痛苦。
為了避免這種問題在企業發生，我們應該怎么做？
第一步：設計關鍵節點和會議形式
標桿企業第一階段碰撞機會、研討目標、對齊策略，第二階段分解落地，第三階段決策。
可以看到，“決策”是基于前期深入討論、充分調研、嚴謹的分解做出的，而不是前期完全不給老板輸入，最后需要資源了再拉來老板做決策。
第二步：用擰麻花的方式達成共識
擰麻花的藝術，是建立平衡當下與未來的規則約束。
1.績效考核
高管績效=當期績效+三年投資收益+任期
員工績效=大組織績效+本組織戰略目標+個人績效
2.投資機制
線性預算VS投資組合+生命周期管理
3.決策導向
面向未來的中長期決策VS關注當下的短期決策
第三步：目標互鎖
互鎖目標經常是需要花費最多時間，也是每年各個部門爭論最激烈的地方。為了跳出不斷爭吵沒有結論的困境，我們可以采用下面的方法來解決：
1.建立統一的商業邏輯：聚焦市場
機會點
格局
目標
2.信息同步
現狀與格局
競爭態勢
機會點
競爭力路標
挑戰與訴求
3.背靠背卷積
分區域
分產業
分機會點
4.目標互鎖
建立統一的數據基礎
機會點對齊
目標共識
訴求與承諾
5.分歧決策
在平行組織內部無法解決的問題，向上升級，直到最終爭議解決。
槍聲一響，作廢一半，戰略為什么總是不落地？
場景：完成了戰略制定，接下來就要進行戰略解碼，把關鍵任務分配下去。
如果是某個業務的新機會點，往下分解時會發現無人承接，甚至找不到對應的組織。
面對無人負責的任務，我們是選擇放棄？還是硬分配給相關的組織？
標桿企業往往會把這部分工作進行單列，形成年度的重點工作。以項目組的形式運作，并邀請高層管理人員擔任項目Sponsor，以協調各方資源，保證人財物的投入。
如果想要提升公司戰略水平，我們可以這樣做：
建立適合本公司組織形態的戰略管理流程
抓關鍵：從大而全，到關鍵問題+關鍵人物
學標桿：引入→適配→優化
總的來看，戰略是全員的責任，必須在統一的戰略管理框架下有序展開。要找到戰略的方向，就得明確核心戰略問題，自上而下發部戰略指引。同時，在關鍵會議里，掌握“擰麻花”的藝術，實現目標互鎖。最后，做好戰略解碼，掃除執行盲區，統一戰略落地與KPI考核。
來源：喬諾之聲；作者：吳箏，喬諾戰略首席專家
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