作者：胡曼，喬諾研發(fā)高級(jí)專家、華為公司原CBG質(zhì)量體系與系統(tǒng)工程部部長(zhǎng)；來源：?jiǎn)讨Z之聲(ID：geonol)
說到余承東，大家都會(huì)想起他的外號(hào)“余大嘴”，那些年他吹過的牛，基本上都實(shí)現(xiàn)了，那么，這是怎么做到的呢？
而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，戰(zhàn)略已經(jīng)制定出來了，但并沒有得到實(shí)際執(zhí)行或者執(zhí)行得不徹底，華為其實(shí)有非常行之有效的三點(diǎn)，可以借鑒。
戰(zhàn)略閉環(huán)管理團(tuán)隊(duì)：Staff Team (ST)
眾所周知，余承東微博中的內(nèi)容大部分都是中長(zhǎng)期目標(biāo)。中長(zhǎng)期目標(biāo)的特點(diǎn)是一年肯定是做不完，而且可能最開始干了一段時(shí)間，不僅困難重重，甚至連效果都看不到。但是如果你不從現(xiàn)在就開始堅(jiān)持去做，未來可能就會(huì)非常被動(dòng)了。
所以中長(zhǎng)期目標(biāo)反而要比當(dāng)年的目標(biāo)花更大的精力去管理和推進(jìn)，畢竟短期目標(biāo)有KPI等立竿見影的結(jié)果都可以從結(jié)果中體現(xiàn)。但作為最高管理團(tuán)隊(duì)，去關(guān)心KPI是否能完成那是肯定的，畢竟影響當(dāng)期收益。
但另一方面，他一定要花更多精力去關(guān)注中長(zhǎng)期戰(zhàn)略舉措的落地情況，不然就會(huì)影響明年甚至后年的收益了。
那么，公司應(yīng)該由誰來保證戰(zhàn)略的閉環(huán)呢？我們先來介紹一下負(fù)責(zé)管理工作的團(tuán)隊(duì)。
在華為經(jīng)常說的最高管理團(tuán)隊(duì)或者業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，一般是指ST（Staff Team）。他是團(tuán)隊(duì)中最高管理者或其直接下屬所組成的團(tuán)隊(duì)。
ST團(tuán)隊(duì)也是分層分級(jí)的，各級(jí)都有自己的ST團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)通過例行運(yùn)作的方式來共同商議決策一些重大事務(wù)，保證BP和SP的實(shí)現(xiàn)。
這里邊兩個(gè)角色我特別說一下。
一個(gè)是最高管理者，比如CEO或者是某個(gè)部門研發(fā)部的老大，他是決策人。在華為不同的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作有不同的決策機(jī)制，比如我們熟悉的IPMT它的決策機(jī)制是少數(shù)服從多數(shù)，主任有一票否決權(quán)。
但ST運(yùn)作機(jī)制很簡(jiǎn)單，就是成員充分討論，最終老大說了算。畢竟考核權(quán)在那。
第二個(gè)角色是執(zhí)行秘書，可能很多企業(yè)在團(tuán)隊(duì)任命的時(shí)候并沒有執(zhí)行秘書這個(gè)角色，但華為團(tuán)隊(duì)的任命基本都有這個(gè)角色。
在ST中執(zhí)行秘書的角色是由質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部來承擔(dān)的，當(dāng)然大部分的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行秘書角色都是由質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部來承擔(dān)的。
質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部的一個(gè)組織結(jié)構(gòu)由幾個(gè)部門來運(yùn)營(yíng)，支撐部、質(zhì)量部、成本部、流程部等等。ST的執(zhí)行秘書就是運(yùn)營(yíng)支撐部的部長(zhǎng)及其團(tuán)隊(duì)。
執(zhí)行秘書的職責(zé)：
一是負(fù)責(zé)ST團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)作及決策機(jī)制，包括日常的運(yùn)營(yíng)支撐。；
二是戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)管理，即DSTE流程的后半部分；
三是團(tuán)隊(duì)日常決策的閉環(huán)管理等等。
戰(zhàn)略閉環(huán)的方法1：基于科學(xué)方法（BEM）的戰(zhàn)略解碼
從戰(zhàn)略到執(zhí)行第一個(gè)步驟就是要把戰(zhàn)略明確化，并且進(jìn)行分解到可執(zhí)行的任務(wù)，以及具體可量化的目標(biāo)值，這樣才好向下部署。這一步我們就叫它戰(zhàn)略解碼。
其實(shí)方法還是有點(diǎn)復(fù)雜的，PPT中的就是經(jīng)過戰(zhàn)略解碼后的樣子。
戰(zhàn)略解碼的最終結(jié)果就是要分解出幾個(gè)大的任務(wù)，明確出誰在什么時(shí)間要做什么事情，以及需做到什么程度。
這里提醒大家關(guān)注兩個(gè)點(diǎn)：
第一點(diǎn)，Owner和Support的配合。Owner是為這事最終負(fù)責(zé)的人。support是作為實(shí)體組織，幫助Owner召集會(huì)議，整體策劃、日常監(jiān)控、問題反饋和困難推動(dòng)解決的人，一般是質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)部的主管。
我覺得這是華為比較務(wù)實(shí)的地方，華為的領(lǐng)導(dǎo)說實(shí)話還是很忙的，他挑大旗做事情承擔(dān)管理責(zé)任，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。
但你真讓他一條一條親自去做是不太現(xiàn)實(shí)的，必須有支撐組織存在，而且支撐組織不能僅僅是執(zhí)行角色，他要在這個(gè)過程中承擔(dān)起策劃、執(zhí)行、監(jiān)控以及評(píng)估的責(zé)任。
華為的質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部主管，一般都是選用有業(yè)務(wù)成功實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)來擔(dān)當(dāng)，他自己就能扛起一面大旗的那種，沒有Power以及管理能力是做不了這個(gè)事情。
第二點(diǎn)，就是要保證此任務(wù)的完成，也能最終支撐上一級(jí)戰(zhàn)略的完成。這個(gè)過程需要反復(fù)來回地對(duì)齊，不然的話很容易跑偏。
我們要防止出現(xiàn)那種走得太遠(yuǎn)，忘了初心的情況出現(xiàn)，所以時(shí)時(shí)要盯著目標(biāo)和結(jié)果。
每年各團(tuán)隊(duì)都會(huì)集中做有的是一天、有的是半天，有的是兩天的戰(zhàn)略解碼會(huì)議，要看組織的規(guī)模。大家充分頭腦風(fēng)暴，在會(huì)后各領(lǐng)域進(jìn)行細(xì)化，最終可能形成8~10條具體的下一層任務(wù)。
然后再經(jīng)過ST成員的會(huì)簽和ST主任簽發(fā)后，就可以納入到ST例會(huì)里進(jìn)行例行管理了。
至此，戰(zhàn)略解碼工作算是完成。
戰(zhàn)略閉環(huán)的方法2：基于平衡記分卡的量化管理
華為會(huì)用平衡積分卡的方式來設(shè)定組織的KPI再加上一些內(nèi)部認(rèn)為需要例行監(jiān)控的指標(biāo)，成為內(nèi)部的一個(gè)績(jī)效度量指標(biāo)及設(shè)定目標(biāo)，納入量化管理中。
在ST例會(huì)上第一件事就是質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部展示這些指標(biāo)的表現(xiàn)。如果有異常，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)及時(shí)干預(yù)，這個(gè)過程大部分公司都是有同樣的操作。
戰(zhàn)略閉環(huán)的方法3：項(xiàng)目化（PMOP)重點(diǎn)工作管理
華為把IPD流程用到極致，在這里每一個(gè)重點(diǎn)工作都被當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目來管理。
它在重點(diǎn)工作管理的過程中，借鑒IPD的流程和理念，把項(xiàng)目管理優(yōu)化為5個(gè)階段，其中有三個(gè)必須上會(huì)的決策評(píng)審點(diǎn)，要求由任務(wù)的Owner 在ST會(huì)議上來匯報(bào)。
這三個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)分別是任務(wù)范圍和目標(biāo)確定的評(píng)審點(diǎn)、改進(jìn)計(jì)劃和措施的評(píng)審點(diǎn)，以及項(xiàng)目結(jié)題的評(píng)審點(diǎn)。既然是作為項(xiàng)目來管理，一般來說按流程按項(xiàng)目要管理要求來做就好。
大家肯定會(huì)問，業(yè)務(wù)人員哪會(huì)那么乖，分解完就能自動(dòng)完成嗎？是的，肯定需要套路。
我前面說過，運(yùn)營(yíng)支撐部是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)管理。我這里分享三個(gè)方法。
第一，一定要知己知彼，每個(gè)項(xiàng)目基本上都有質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部的人在做支撐，項(xiàng)目進(jìn)展得好不好，做的怎么樣，質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部是很清楚的。
第二，要獨(dú)立監(jiān)督機(jī)制。質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部是掛在脖子上的部門，它只對(duì)部門主管負(fù)責(zé)，對(duì)端到端業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，其實(shí)它和其他團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是平級(jí)的，這本身就是一個(gè)制衡的機(jī)制。
在具體執(zhí)行上，每個(gè)月質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部都會(huì)做一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展報(bào)告，以及度量數(shù)據(jù)的展示。一般在ST的第一個(gè)議題就去講，如果你的項(xiàng)目有異常，肯定會(huì)被標(biāo)成紅色，而老板在現(xiàn)場(chǎng)一定會(huì)進(jìn)行追責(zé)。
所以一般的領(lǐng)導(dǎo)都不會(huì)冒這個(gè)險(xiǎn)，除非有需要上一層團(tuán)隊(duì)決策或者求助的事情。當(dāng)然一般這種時(shí)候也是自己申請(qǐng)去匯報(bào)，掌握主動(dòng)權(quán)，是輪不到質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部去匯報(bào)的。這是一個(gè)獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)制。
第三，是要利益掛鉤，也就是考核。項(xiàng)目中的一些關(guān)鍵指標(biāo)肯定會(huì)出現(xiàn)在組織的KPI中。
總而言之，一切以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩，其他的都是手段。
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