對于企業(yè)來說，是應(yīng)該先有業(yè)務(wù)，還是先有人才？
2019年5月，任正非在ICT產(chǎn)業(yè)投資組合管理工作匯報時曾說：“一定要先有商業(yè)領(lǐng)袖，再立項做產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品立項了再找主管。否則這是最大的錯誤，不明白的人，把結(jié)構(gòu)體制全弄亂了，再改就難了”。
同時，他強調(diào)：“對于這樣的商業(yè)領(lǐng)袖，我們要早點選拔培養(yǎng)”。
商業(yè)領(lǐng)袖為何不可或缺？
一、企業(yè)的增長需要商業(yè)領(lǐng)袖
當(dāng)前，99%的中國企業(yè)還是“綠皮火車”，仍停留在“火車跑得快，全靠車頭帶”的1.0時代。老板，幾乎是牽引企業(yè)前進的唯一動力。
在業(yè)務(wù)不復(fù)雜，區(qū)域和渠道不多，產(chǎn)品簡單的時候，企業(yè)還能靠一個商業(yè)領(lǐng)袖驅(qū)動。但隨著市場的擴大、業(yè)務(wù)的增長。“綠皮火車頭”的速度會越來越受限，勢能將大不如前。逐漸，這名商業(yè)領(lǐng)袖會成為業(yè)績增長和組織能力發(fā)展的瓶頸。
面對此種困境，企業(yè)應(yīng)該如何破局？
答案是，在多渠道，多區(qū)域和多產(chǎn)品線經(jīng)營時，將每個產(chǎn)品線和區(qū)域帶頭人都培養(yǎng)成商業(yè)領(lǐng)袖。推動企業(yè)從“綠皮火車模式“向”動車組模式“轉(zhuǎn)型，如此，每一節(jié)車廂都有獨立火車頭拉動，整個企業(yè)會以高鐵動車般的速度向前飛馳，動能十足。
本質(zhì)上，商業(yè)領(lǐng)袖不可或缺的原因，是企業(yè)需要增長。
二、大部分中國企業(yè)的“領(lǐng)袖”現(xiàn)狀
除去少數(shù)全球標桿企業(yè)，大多數(shù)公司的干部都缺乏戰(zhàn)略思維，依然在用落后方法打過去的戰(zhàn)爭。各個部門“各管一段“，沒有人對最終的經(jīng)營結(jié)果負責(zé)。由于業(yè)務(wù)在相關(guān)部門間未協(xié)同，負責(zé)人多為職能型、煙囪型干部，只會打仗，不會建設(shè)，缺乏企業(yè)家思維。
喬諾正在輔導(dǎo)的某家電企已有近200億規(guī)模，但它的三位核心干部都只了解自己的業(yè)務(wù)板塊，且均在自己的領(lǐng)域工作了20多年。銷售的干部不了解產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的干部也是如此。
這會導(dǎo)致什么問題？
一方面，這會使企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同異常困難，部門之間很難聯(lián)動；另一方面，一旦產(chǎn)品的質(zhì)量或成本出現(xiàn)問題，幾乎找不到唯一責(zé)任人。
反觀標桿企業(yè)，非常注重端到端商業(yè)領(lǐng)袖的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)負責(zé)人除了做產(chǎn)品的E2E規(guī)劃、開發(fā)、交付、經(jīng)營以外，也肯定會跟營銷、交付產(chǎn)生密切的配合。正是這樣的領(lǐng)袖和協(xié)作機制，才會帶來世界級的產(chǎn)品競爭力與商業(yè)成功。
因此，培養(yǎng)對業(yè)務(wù)端到端成功負責(zé)的商業(yè)領(lǐng)袖，對企業(yè)的持續(xù)增長尤為重要。
商業(yè)領(lǐng)袖發(fā)展的三大通病
一、送干部去上MBA
您的企業(yè)有沒有遇到過這樣的情況？某些干部出去學(xué)習(xí)了一趟，意氣風(fēng)發(fā)地返回戰(zhàn)場準備指揮一場大仗。但卻發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)壕里的兄弟們根本不理解他的新策略和新打法。高管解釋得很辛苦，員工們摸索得也很吃力，最后的結(jié)果就是不了了之。
再看全球標桿企業(yè)，它的董事長就曾明令禁止公司高管去讀MBA。這個標桿企業(yè)是怎么培養(yǎng)干部的呢？它從上到下都在統(tǒng)一思想和語言，是團隊在學(xué)習(xí)、實戰(zhàn)甚至輪崗。
例如標桿企業(yè)原地區(qū)部的總裁輪崗去做CFO時，由于有業(yè)務(wù)經(jīng)驗，非常了解下面的干法，完全能對其他地區(qū)部總裁拍板，用一個詼諧的說法形容，這就是“讓做過賊的人上來捉賊”。
西方為數(shù)不多的打通理論與實踐的管理大師之一——明茨伯格，同樣不贊成MBA教育。他認為MBA是在錯誤的時間，因錯誤的理由，教育了錯誤的人，什么都是錯的。
所以，為企業(yè)中的個體提供理論性的培訓(xùn)，并不能帶來組織能力的提升。
二、點狀零散的授課
喬諾合作過的一個近40億印刷電路板企業(yè)，接受輔導(dǎo)時正面臨增長速度放緩、人效下降及產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化的挑戰(zhàn)。15年以來，斷斷續(xù)續(xù)跟國內(nèi)外或大或小的咨詢公司都接觸過，著名變革教授也合作過幾位，但這種不系統(tǒng)的學(xué)習(xí)并未助它突破增長的瓶頸。
對于世界級標桿企業(yè)來說，不管是產(chǎn)品線總裁還是地區(qū)部總裁，都需要具備和董事長一樣的思維方式，從外部視角理解市場和客戶需求。
例如，區(qū)域總應(yīng)該深度了解這個區(qū)域的市場情況，清楚應(yīng)該用什么產(chǎn)品和解決方案打擊哪些的競爭對手，才能將本區(qū)域的市場份額做到最大，實現(xiàn)這個區(qū)域的商業(yè)成功。這種對業(yè)務(wù)端到端負責(zé)的能力，是無法通過點狀和理論的學(xué)習(xí)獲得的。
三、沒有結(jié)合業(yè)務(wù)實踐
對企業(yè)經(jīng)營管理賦能來說，“從業(yè)務(wù)來到業(yè)務(wù)中去”是一個關(guān)鍵原則。人才培訓(xùn)的主題，需要從業(yè)務(wù)實戰(zhàn)萃取而來；用來武裝商業(yè)領(lǐng)袖的頭腦的，也應(yīng)該是被不同行業(yè)、不同企業(yè)驗證成功的方法論。相比整日與論文為伍的“老師”，雙手沾泥，打過勝仗的將軍更適合擔(dān)任商業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)路人。
就算培訓(xùn)具備了如上所有要素，若學(xué)習(xí)的內(nèi)容沒有落到工作實踐中，對商業(yè)領(lǐng)袖的發(fā)展也毫無助益。
標桿企業(yè)的商業(yè)領(lǐng)袖培養(yǎng)特別強調(diào)實戰(zhàn)，他們的高研班沒有授課老師，都是更高層級的商業(yè)領(lǐng)袖。參訓(xùn)者被要求將自己在打仗中遇到的具體問題寫成案例，拿出來討論和PK，并把來源于實踐的最佳打法落到實戰(zhàn)中去。所有的培訓(xùn)和實戰(zhàn)演練，都聚焦于業(yè)務(wù)能力提升。
既然商業(yè)領(lǐng)袖對企業(yè)如此重要，為何會出現(xiàn)這些誤區(qū)呢？
首先，沒有正確的組織對商業(yè)領(lǐng)袖的發(fā)展負責(zé)。
業(yè)務(wù)主官的培養(yǎng)，常被錯歸于HR或企業(yè)大學(xué)的責(zé)任范疇，實際上，這是老板、企業(yè)家的事。
為什么這么說？在全球標桿公司中，有兩類崗位是名副其實的商業(yè)領(lǐng)袖，他們分別是一百多位國家代表，和一百多位產(chǎn)品線負責(zé)人。董事長會親自參與這200多個人的面試，并親手簽發(fā)任命文件。這位董事長曾說：“這兩個崗位的人睡不著，我就能睡著。如果這兩個崗位的人都睡得很好，我就睡不著了。”
這說明商業(yè)領(lǐng)袖所在的崗位對企業(yè)來說至關(guān)重要，絕對是企業(yè)一把手的重要工程。所以這是企業(yè)家、董事長和總裁要思考的議題，而非HRD、企業(yè)大學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的任務(wù)。
其次，大多數(shù)企業(yè)缺乏培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)袖的先進方法。
商業(yè)領(lǐng)袖的選、用、育、留，對不少企業(yè)來說仍是個未被開啟的“黑匣子“。對于人才發(fā)展還有存有各種困惑。
商業(yè)領(lǐng)袖到底是來源于招聘還是內(nèi)部發(fā)展? 選拔標準是什么？
一個商業(yè)領(lǐng)袖選出來之后，是先培養(yǎng)還是先用？
在用的過程中，如果暴露出來一些能力的短板，用什么方法去補？
這些問題，大部分中國企業(yè)還沒有想清楚。之所以想不清楚，是因為沒有看到標桿企業(yè)的做法。
優(yōu)秀企業(yè)的標桿做法
中國企業(yè)在發(fā)展商業(yè)領(lǐng)袖上遇到的問題，缺的流程和方法，世界級標桿企業(yè)都曾經(jīng)遇到過，而且他們解決了這些難題。企業(yè)家們要打開這個領(lǐng)袖培養(yǎng)的“黑匣子”，為自己的組織賦能。
一、干部是選出來的
全球標桿企業(yè)的商業(yè)領(lǐng)袖幾乎全部來源于內(nèi)部的選拔和晉升，即使是與主業(yè)務(wù)完全不同的領(lǐng)域，其商業(yè)領(lǐng)袖也是由內(nèi)部發(fā)展而來。
標桿企業(yè)是怎么選拔干部的呢？
第一，優(yōu)先在打過勝仗和成功過的團隊中選干部
所謂的“能打勝仗”是具備“破局”，和“扭轉(zhuǎn)劣勢“的能力。也就是一塊業(yè)務(wù)、一個產(chǎn)品、一個區(qū)域從無到有，完成從0到1的突破；或者別人沒有把這塊業(yè)務(wù)、這個區(qū)域和這個產(chǎn)品做成，某個人過去就把它做成了。
這就叫“打過勝仗”。
此外，標桿企業(yè)對商業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力要求，被總結(jié)為“干部四力”，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。高級干部被要求具備較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部則要有執(zhí)行力。
以上是標桿企業(yè)選拔商業(yè)領(lǐng)袖時非常重要的標準。可惜的是，企業(yè)常常在選拔干部時只看專業(yè)能力。
二、“之”字形發(fā)展
世界級標桿企業(yè)，用“之”字形輪崗制度，塑造能端到端為公司思考如何獲得成功的商業(yè)領(lǐng)袖。這樣的領(lǐng)袖能協(xié)同研、產(chǎn)、銷，并且做好管理，就像一個迷你版的CEO。標桿企業(yè)通過合理的流程制度，把這群商業(yè)領(lǐng)袖的責(zé)、權(quán)、利匹配起來，形成的合力就帶來了公司的營收增長。
三、高研班學(xué)習(xí)
全球標桿企業(yè)要求二級部門以上的管理者全都參加高研班學(xué)習(xí)，不論是研發(fā)、市場、供應(yīng)鏈、還是人力資源等職能部門。在2年內(nèi)完成三個模塊的學(xué)習(xí)，每個模塊都有理論學(xué)習(xí)、研討辯論和實戰(zhàn)踐行。
1、理論學(xué)習(xí)以自學(xué)方式進行，在正式研討開始前完成。進入研討后，無人講授三大模塊的“綱要”內(nèi)容，但要求每個人用自己的親身案例，來理解“綱要”中所提煉的管理哲學(xué)。
2.、研討學(xué)習(xí)時間約7-9天，這幾天就做一件事情——案例研討。研討的這些案例中，80%-90%來自于學(xué)員自己，過程中只有引導(dǎo)員來指導(dǎo)，他不講課，而是點評學(xué)員對實踐的理解和思考。那引導(dǎo)員是誰呢？是一層管理團隊及以上的干部，也就是標桿企業(yè)的高層干部。
3、研討班學(xué)習(xí)后，每位學(xué)員回到自己的崗位實踐，同時還需提煉輸出自己的案例和心得，發(fā)布在企業(yè)大學(xué)建設(shè)的案例平臺上，全員公示，每名學(xué)員都要通過綜合答辯并接受檢驗。研討過程中，學(xué)員的優(yōu)秀表現(xiàn)和高質(zhì)量案例，都將做為日后晉升的依據(jù)。
這樣的培養(yǎng)體系，為標桿企業(yè)統(tǒng)一了思想語言，塑造了一批優(yōu)秀將領(lǐng)，并且為企業(yè)沉淀了大量管理案例，為發(fā)展出更多商業(yè)領(lǐng)袖提供了一方沃土。
企業(yè)只有重視商業(yè)領(lǐng)袖，建立系統(tǒng)培養(yǎng)體系，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和組織能力的提升。
為此，喬諾聯(lián)合重磅專家團隊，聯(lián)合近20位超20年HW工作經(jīng)驗的高管，精心打造了《商業(yè)領(lǐng)袖發(fā)展計劃》培養(yǎng)項目，通過4大模塊（戰(zhàn)略力、產(chǎn)品力、營銷力、組織活力），5套方法論，22個內(nèi)容模塊，30個工具和15個研討，用6個月的時間系統(tǒng)培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)袖。幫助企業(yè)激發(fā)商業(yè)成功意識和必備能力，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與組織能力的雙增長。如欲了解詳情，請致電13718601312（微信同號）咨詢。
信息來源：喬諾之聲
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