健康的增長不需要處心積慮的策劃，它是企業市場需求增加的結果，是企業能力拓展、深化的結果，是企業產品和技能出類拔萃的結果，是企業成功革新、智慧、高效和創新的結果。
——《好戰略、壞戰略》
喬諾每年深入服務近百家企業，訪問數十位企業家，我們發現不管是體量較小的企業還是大體量的行業領頭羊，大家都普遍表達出了一個觀點：這日子沒有之前那么好過了，增長越來越難了。
在一個不確定的時代，所有企業的第一要務就是先保證活著，于是，勤奮的企業開始紛紛尋找新的增長機會。但是您的機會真的找對了嗎？
您的機會找對了嗎？
諾基亞，曾連續14年成為全球銷量冠軍，卻在2013年9月2日，以71.7億美元將手機業務委身賣給微軟，自此諾基亞徹底跌下神壇。很多人都說是這家巨無霸對于新時代反應不夠。
殊不知，早在20世紀90年代，諾基亞CEO奧利拉就曾預言，通話將成為手機的一個附加功能，其未來在于接入互聯網。
諾基亞在2004年就開發出觸控技術，1年研發費用就高達58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞早早預見到未來手機行業的發展是智能機，并將觸控技術、智能手機技術早早引入企業。
那時候的諾基亞做出了什么機會選擇呢？
2003年諾基亞從摩托羅拉手中買入塞班操作系統，在注重通話功能的時代憑借塞班操作系統諾基亞的市場份額一度達到49%。一直到2007年，他依舊還是智能機的霸主。
直到2007年1月9日，一家叫蘋果的公司在舊金山馬士孔尼會展中心舉行的Macworld大會上正式發布了一款名叫“iPhone”的手機。
自此諾基亞的結局我們都知道了：2007年以智能手機為標志的3G時代的到來，諾基亞公司的競爭力大幅下降。
歷史告訴我們，諾基亞錯了或者說失敗了，那么諾基亞失敗在哪？
很顯然，他抓住智能機時代的第一波浪潮，卻死在了第二波浪潮來臨的路上，核心是戰略機會選擇的失誤。
當手機通話已成為最基本的功能，當多媒體智能終端時代到來，能在有限的硬件資源和能源的環境下，長時間穩定運行的且相對封閉的塞班系統顯得有些固化且守舊，作為通訊設備“摔不爛，砸核桃”的諾基亞還是敗給了“沒那么耐摔”的蘋果。
找機會常常陷入的6大誤區
諾基亞的失敗，核心是一種對機會的誤判。而每個企業的增長其實都靠機會來支撐，絕大部分企業健康的增長來源于以需求驅動為核心的機會洞察。
缺少對機會的洞察，缺少增量機會，往往也意味著企業的路可能會越走越窄，直到份額被競爭對手吃干抹凈。
在我們輔導企業的過程中，我們也發現了企業在洞察機會時往往會陷入幾大誤區：
01、撒胡椒面，哪哪都是機會
我曾經接觸過一家飲品企業，是國內細分飲品的絕對龍頭，早期創始人便以敏銳的商業嗅覺快速切入賽道，跟隨賽道在國內的培育與成長，他們也順勢而生快速成長了十幾年達到數十億體量。
當原有賽道增長逐漸見頂，核心團隊便開始思考如何戰略突圍，他們非常“以客戶為中心”，細致地做了消費者人群細分，決定未來從兒童飲品、青年飲品、老年飲品全覆蓋，并各自采用獨立團隊運作方式進行重點布局。
很明顯，這家企業走進了做機會識別和選擇時最常見的誤區：識別出一堆機會，興奮不已，于是開始盤內部人員與資源，開始撒胡椒面，覺得哪哪都是機會。
如果真按這么做了，大家覺得他未來會遇到什么問題？
02、過度追逐機會主義
2021年美國當地時間11月9日，GE發布聲明，宣布將拆分為三家公司，分別聚焦航空、醫療和能源業務。
2000年后守成經營、2008年后逐漸陷入經營困境的美國百年傳奇、119歲的多元化巨頭通用電氣（GE），在時代中逐漸落幕，令人唏噓。
如果說企業是時代的浪花，那么GE可視為多元化經營浪潮中最大的一朵浪花。
2001年GE的市值突破4000億美元，是當時世界上市值最高的幾家公司之一，擁有工業、金融、醫療等多個業務版圖。
杰克韋爾奇有句名言：“要做就做行業前三，否則就不要涉足”，GE力爭在每個行業都成為市場領先者，而主要是通過外延式并購實現大幅增長。
金融成為他大幅對外擴張配置資源的核心工具，產融協同方式，為集團實業業務帶來有效的競爭力，同時迅速做大的GE金融，一度占到公司利潤總額的50%左右。
但無奈成也蕭何敗蕭何，金融危機到來金融業務成了重大包袱。第一CEO的繼任者杰夫·伊梅爾特不斷剝離金融業務，重新聚焦工業領域。收縮本是件好事，但是這位繼任者在職16年始終保持瘋狂擴張戰略，程兆謙先生這樣寫道，“在交易的熱情上，沒有人比伊梅爾特更高，甚至比韋爾奇還要熱衷于并購。”
據統計，在任職期間伊梅爾特進行了380起收購，花費1750億美元，與此同時出售了370項資產，價值4000億美元。換言之，在其16年任期內，平均每年46起收購，價值350億美元。
他押注傳統能源，與油氣巨頭貝克休斯“結婚”又離婚，又吞下法國工業巨頭阿爾斯通的能源業務，最終一步步將集團陷入囹圄。GE深刻踐行了什么叫“多元化一條路走到黑”。
韋爾奇時代，正值金融業高歌猛進、并購高潮迭起之時，GE金融蓬勃發展，2016年，全球石油業由于油價斷崖下跌，于是GE又將并購的觸角伸到了石油領域卻未曾想把自己玩進去了。
屢次想要做時代的弄潮兒的GE最終還是被時代毫不留情地拍到了沙灘上。當超級風暴來臨時，時代并不會對給予巨頭什么優待。
03、撿了芝麻，丟了西瓜
您用過小靈通嗎？
小靈通背后的通訊設備公司——UT斯達康成立于1995年， 2000年在納斯達克上市，2001年，實現全年銷售額 6.27億美元，2002年擁有900余萬用戶，2006年用戶數量達到巔峰超9000萬。
《商業周刊》2002年度全球IT企業100強評選中，UT斯達康公司被選為成長最快的公司之一，是唯一入選的電信設備公司。那幾年小靈通的爆發UT斯達康可謂是賺得盆滿缽滿。
但屆時3G技術即將成熟，2003年UT斯達康便開始通過十幾億4次收購構建了一條從數據傳輸設備、客戶資源、基站技術、核心交換技術到手機終端業務的完整產品鏈。
但在2006 年底，在盈利的重壓下，UT 斯達康宣布退出3G通信標準CDMA 研發，專注于小靈通（深耕PHS技術）和 IPTV（互聯網交互電視）。
而彼時的手機行業競爭環境：谷歌安卓、蘋果發布APP STORE、中興投入智能機賽道；運營商環境：中國電信終于獲得移動通信牌照，中國電信和中國移動再次站到了 3G 的同一起跑線上。
2009年，小靈通被要求清頻退網，2014 年 10 月 1 日，所有小靈通基站均被關閉，風靡十余年的小靈通徹底消失；在IPTV 上孤注一擲的 UT 斯達康，只好選擇與廣電總局合作專注推廣 IPTV 業務，成為了一家主營寬帶業務和媒體運營服務的公司，市值不如巔峰時期的1/10。
UT斯達康的成功是機會與時運的成功，而他的失敗不是缺少憂患意識的失敗，而是面臨機會選擇時戰略眼光及資源布局的失敗。
撿了個“小靈通”，卻失去了“3G”這片瓜田。
04、錯把不確定性的機會當做未來
上文我們說到了這是個充滿不確定性的時代，但是往往有一些企業，他在做戰略選擇時卻常常出現把不確定機會當確定性戰略，把企業的戰略押寶在一個方向不明朗的路徑上，這種后果就是將企業的經營置于極高的風險中。
一家我們早年接觸的家裝企業，老板將公司未來3-5年的戰略定位于美式田園家裝解決方案，理由是這是當下最熱的消費者最喜歡的風格。
消費者是最善變的，以風格賣點為戰略定位，無異于將企業經營的風帆立于四周狂風大作的大海之中，無法吃透未來到底是刮什么風，時下風力最強的這場風又能刮多久？
05、挑錯競爭對手，貽誤競爭
很多企業在挑選競爭對手的時候，往往會有這兩種情況：
要么高看了自己一上來就挑標桿打。殊不知，和標桿一起把市場做大的競合比競爭更重要，一起“內卷”互相廝殺不如選擇“共同做大蛋糕”。
小米OV會說自己要干翻蘋果嗎？不會，如果沒有蘋果，手機行業依舊是那個利潤不高、充斥著低端機的市場。
要么看少了競爭范圍，把一些關鍵的潛在競爭對手漏看了，之所以漏看絕大多數原因是覺得他們LOW、體量小等，而往往顛覆這個行業的很多時候便是這種潛在競爭對手，當他小時，您看不起；當他逐漸長大，您看不懂；最后，他跑的太快，您逐漸看不見。
馬車的對手是誰？是跑的更快的馬車嗎？
——是汽車。
報刊亭的對手是誰？是書店嗎？
——很可能是移動互聯網。
傳統汽車的對手是誰？是下一代新能源汽車嗎？
——很可能是自動駕駛。
警惕您行業的跨界選手，他們來的速度比想象的更快，打開格局，不要挑錯對手，貽誤了最佳戰機。
06、找錯客戶，一錯再錯
一家經銷商模式的消費品企業，該賽道中幾乎所有玩家都是產品同質化嚴重依靠渠道而生存，而渠道的利潤越來越低意見越來越大。
他們當年提出的戰略方向是：
1、進行渠道利益鏈條重塑，保證渠道利益；
2、同時通過投入巨額品牌推廣費大量營銷推廣活動保持品牌聲量；
3、并開發大量SKU響應渠道需求保障終端產品多樣性。
結果這家企業進一步深陷同質化價格戰的泥潭，最終產品品質底線丟失、品牌商成為渠道商的提線木偶。
那么，您認為這家公司的問題在哪？根源出在客戶定位的問題。
渠道到底是不是您的客戶？很多企業其實在這點上都走入了認知的陷阱。
到底誰是我們的客戶？對于2C企業而言，消費者才是我們真正的客戶，渠道是我們觸達消費者的通路，是我們的合作伙伴，本質上他們是我們的“編外”業務員。
對于某些行業而言，渠道是一種關鍵競爭要素，但依舊不是我們的客戶。很多企業，因為抓錯了客戶機會，枉顧消費者的利益，一步步被渠道綁架，逐漸變成一家被動而平庸的企業。
為什么會陷入誤區？
其實企業陷入機會識別的誤區類型遠遠不止這6種，那么為什么這么多企業尤其還是已經有相當體量的企業會走入這樣的誤區，我們總結出以下幾大原因：
01、缺少識別真正戰略機會的能力
以上文中我們提到的那家飲品企業為例，飲品市場作為萬億級的市場，因為人群和場景的區分，可以劃分為眾多細分領域，很多領域看似都有機會。但是：
• 當下真的有這么多機會嗎？
• 這些機會當下進入真的是合適的嗎？
• 就算真有這么多藍海機會是對所有人都是機會？還是對您有機會？
我們常說：戰略是機會與能力中的一種取舍。這家企業關鍵就是缺少科學嚴謹對外部機會的深度洞察和內部機會評估的能力。
那我們的企業具備這樣的能力嗎？團隊是否曾經步入過或正在步入這樣的誤區？
02、缺少有計劃地選擇機會的能力
無計劃下追逐機會主義，讓企業陷入極大風險。
與此相對應的一個詞——“計劃性機會主義”，來源于著名領先創新和戰略專家維賈伊·戈文達拉揚教授，他提出：“領導者對新趨勢的早期跡象體察入微，關注‘微弱信號’”。
眾多企業在時代大潮來臨時迎風而起，快錢的滋味是很容易令人上癮的，沉迷于機會主義的快錢思維相當于讓整個組織吸精神毒藥陷入一種滯后的麻木，持續陷入欲望的深淵。
對于自身掌控機會的能力過于自信卻忽略了機會下暗藏的危機，這種危機包括宏觀、經濟、技術、人文、監管、政治等一系列不可控的因素。UT斯達康是，GE亦然。
企業經營毫無疑問是需要機會的，但是要避免變成無計劃機會主義者。企業經營狀態我們可以劃分為兩種：機會狀態和戰略狀態，區分機會狀態與戰略狀態最核心要素就在于“有計劃下的選擇”。
03、缺少有效愿景使命價值觀的牽引
我們在輔導企業團隊做戰略規劃的時候往往會發現，底下的人報上來的機會很多，他們覺得各種領域機會都很大，都極力地說服組織投資源進入。對于管理層來說，市場上那么多機會到底如何決策呢？
熵增定律告訴我們，企業組織系統不可避免的走向無序，如果是機會在哪我在哪的思維去決策，最終這個企業會成為一家無序的、大雜燴性質的公司。
從創始人創造這家企業的第一天起，某種程度上就自帶DNA。我們永遠不要忘了我們建立這家企業的初心，不要忘記我們刻在組織骨子里的DNA，而愿景使命價值觀就是企業經營的魂，牽引企業堅定走在屬于自己的道上。
04、沒有做到真正以客戶需求為中心
如果說使命愿景價值觀是經營之魂，那么客戶就是經營之源。很多企業是缺少對用戶的敬畏之心，現在絕大多數市場的話語權已經完全轉到用戶手中，用戶全生命周期運營或是未來飽和經濟時代下一個主旋律。
我們上文提到的找錯客戶的企業典型，是因為客戶定位失敗導致的經營方針的偏差；
撒胡椒面型、過度追求機會主義的企業，很多時候就是缺少在客戶界面的經營耐性。
而撿了芝麻丟了西瓜、押寶不確定性、找錯競爭機會的企業，往往是對客戶需求缺少清晰的前瞻洞察、對客戶需求的變化過于遲鈍，以至于做出了短視的戰略選擇。
也希望所有企業家們可以仔細琢磨這句話：絕大部分企業健康的增長來源于以需求驅動為核心的機會洞察。
結語
戰略的本質，是在不確定性的環境中找到確定性較高的機會，并通過資源配置去實現他。
這就倒逼企業需要不斷提高對世界的洞察力與感知力，用理性、深刻、前瞻的眼光找機會，用大膽又審慎的布局抓機會。未來的時代仍有機會，正等待優秀的企業找到他。
來源：喬諾之聲；作者：徐妙燕，喬諾戰略與財經產品線
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