1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的起點(diǎn)。從此以后，眾多學(xué)者積極地參與企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究，在這一時(shí)期出現(xiàn)了多種不同的理論學(xué)派。
1、設(shè)計(jì)學(xué)派。這一學(xué)派是以安德魯斯教授及其同仁們?yōu)榇怼ＴO(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的形成必須由企業(yè)高層經(jīng)理負(fù)責(zé)，而且戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個(gè)精心設(shè)計(jì)的過程，它既不是一個(gè)直覺思維的過程，也不是一個(gè)規(guī)范分析的過程；戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)清晰、簡明，易于理解和貫徹。
2、計(jì)劃學(xué)派。計(jì)劃學(xué)派是以安索夫?yàn)榻艹龃怼Ｓ?jì)劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成是一個(gè)受到控制的、有意識的、規(guī)范化的過程。戰(zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。
3、定位學(xué)派。其杰出代表人物是邁克爾·波特。定位學(xué)派認(rèn)為企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中必須要做好兩個(gè)方面的工作：一是企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)分析；二是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位分析。
4、創(chuàng)意學(xué)派。創(chuàng)意學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略形成過程是一個(gè)直覺思維、尋找靈感的過程。
5、認(rèn)知學(xué)派。認(rèn)知學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認(rèn)知過程——其中后者是戰(zhàn)略產(chǎn)生的最直接、最重要的因素，而在哪一階段取得進(jìn)展并不重要。
6、學(xué)習(xí)學(xué)派。學(xué)習(xí)學(xué)派與以往學(xué)派的不同之處在于，它認(rèn)為戰(zhàn)略是通過漸進(jìn)學(xué)習(xí)、自然選擇形成的，可以在組織上下出現(xiàn)，并且戰(zhàn)略的形成與貫徹是相互交織在一起的。
7、權(quán)力學(xué)派。權(quán)力學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略制定不僅要注意行業(yè)環(huán)境、競爭力量等經(jīng)濟(jì)因素，而且要注意利益團(tuán)體、權(quán)力分享等政治因素。
8、文化學(xué)派。文化學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略根植于企業(yè)文化及其背后的社會價(jià)值觀念，其形成過程是一個(gè)將企業(yè)組織中各種有益的因素進(jìn)行整合以發(fā)揮作用的過程。
9、環(huán)境學(xué)派。環(huán)境學(xué)派強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)組織在其所處的環(huán)境里如何獲得生存和發(fā)展，其所起的作用不過起到了一種讓人們關(guān)注環(huán)境因素。
10、結(jié)構(gòu)學(xué)派。結(jié)構(gòu)學(xué)派把企業(yè)組織看成是一種結(jié)構(gòu)——由一系列行為和特征組成的有機(jī)體；把戰(zhàn)略制定看成是一種整合——由其它各種學(xué)派的觀點(diǎn)綜合而成的體系。
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念，應(yīng)該最初是安索夫1976年在其出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”。他認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理活動(dòng)。
1982年，斯坦納《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。
隨著時(shí)間的推移，戰(zhàn)略管理理論學(xué)派眾多，從其相關(guān)性的角度，并按時(shí)間歷程，一般可以歸納為四大學(xué)派：規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派、核心資源學(xué)派。
關(guān)于這四個(gè)學(xué)派對戰(zhàn)略管理思維，可以用以下例子做一個(gè)比喻：
老鼠問貓：“請問我該從哪走？”
群貓回答：“這要看你想到哪里去。”( 戰(zhàn)略：確定未來發(fā)展目標(biāo)并根據(jù)目標(biāo)決定行動(dòng)方向）
老鼠再問：我該怎么走？
屬規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派的貓1：你應(yīng)先訂好計(jì)劃再走。
屬適應(yīng)環(huán)境學(xué)派的貓2：你可摸索著走吧，有錯(cuò)就換一條路。
屬產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓3：你為什么要去那？是否換一個(gè)目的地。
屬核心能力學(xué)派的貓4：你應(yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。
對這四大學(xué)派關(guān)于戰(zhàn)略概念的基本定義、基本內(nèi)外環(huán)境假設(shè)、代表人物、年代歷程、基本方法，漢捷咨詢歸納為以下框圖：
規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派
1960年代，安東尼（R.N.Anthony）、安索夫（H.I.Ansoff）、安德魯斯（K.R.Andrews）為代表的規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為：戰(zhàn)略是公司能力與商業(yè)機(jī)會相匹配的選擇和計(jì)劃。業(yè)界把三位的思想理論歸納為“三安模式”，強(qiáng)調(diào)資源配置不僅是社會的任務(wù)，也是企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織的任務(wù)。經(jīng)濟(jì)組織的戰(zhàn)略任務(wù)就是資源的配置過程，也就是資源與機(jī)遇的匹配過程（match）。“三安模式”給出的戰(zhàn)略規(guī)劃基本步驟是：
1. 研究外部環(huán)境條件、發(fā)展趨勢、組織內(nèi)部的獨(dú)特能力；
2. 識別外部機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，識別組織內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢；
3. 決定機(jī)遇與資源的匹配；
4. 進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，制定戰(zhàn)略規(guī)劃。
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)學(xué)派用到的基本戰(zhàn)略工具包括倫德（learned）提出的SWOT分析、波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix）、SPACE矩陣等。
規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派提出戰(zhàn)略是可以規(guī)劃的和可以管理的，奠定了戰(zhàn)略管理科學(xué)化道路的基礎(chǔ)，也為后來的其它戰(zhàn)略理論學(xué)派提供了基本的框架，至今仍然是企業(yè)開展戰(zhàn)略管理的基本理論依據(jù)。就如同法約爾提出計(jì)劃是管理的首要職能一樣，開展戰(zhàn)略規(guī)劃或設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略管理的頭等大事，盡管在很多公司戰(zhàn)略規(guī)劃并不是很正式的呈現(xiàn)出來，如初創(chuàng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃其實(shí)是在老板的腦袋里。
一般認(rèn)為規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派的弱點(diǎn)在于：假設(shè)環(huán)境是可預(yù)測的，而環(huán)境是在不斷變化，依據(jù)原定假設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就不適用了，進(jìn)而是否有必要根據(jù)環(huán)境假設(shè)開展正式的戰(zhàn)略規(guī)劃都值得懷疑。注重現(xiàn)有資源與未來環(huán)境匹配，缺乏創(chuàng)新意識和挑戰(zhàn)精神。
正如明茨伯格（H.Mintzberg）指出：規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派強(qiáng)調(diào)企業(yè)作為一個(gè)游戲規(guī)則接受者（Rule taker）在產(chǎn)業(yè)中競爭，很少強(qiáng)調(diào)如何刻意去培養(yǎng)企業(yè)某種能力來贏得競爭優(yōu)勢，也不注重企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，對企業(yè)如何通過創(chuàng)新打破游戲規(guī)則來獲得優(yōu)勢沒有提出有效的建議。
環(huán)境適應(yīng)學(xué)派
1970年代，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境大幅變化，尤其1973年發(fā)生了石油危機(jī)，動(dòng)蕩環(huán)境動(dòng)搖了企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的信仰：未來環(huán)境是可預(yù)測的，而以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的“環(huán)境適應(yīng)學(xué)派”應(yīng)運(yùn)而生。這一學(xué)派強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動(dòng)的程度。
奎因（J.B.Quinn）提出的邏輯改良主義（Logic Incrementalism）就是環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的典型代表。奎因認(rèn)為：決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進(jìn)改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實(shí)施其戰(zhàn)略。另外，林德布羅姆的“摸著石頭過河”（Muddling Through），沃特斯（J.Waters）的應(yīng)急戰(zhàn)略（Emergent Strategy）也屬于環(huán)境適應(yīng)學(xué)派。
明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化所采取應(yīng)急對策的總結(jié)。總之，管理不確定性是企業(yè)的核心能力。錢德勒（A.D.Chandler）提出企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，即滿足市場需要，而“組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變”（Structure follows Strategy）。伊丹敬之則認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。
吉爾斯（William Giles）通過研究殼牌公司，提出了“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程（Planning as Learning）”。圣吉（P.Senge）則在1990年代進(jìn)一步發(fā)展了這種理論，提出“學(xué)習(xí)型組織”戰(zhàn)略。“學(xué)習(xí)型組織”的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織要通過不斷學(xué)習(xí)來更新知識以趕上時(shí)代發(fā)展的步伐（即適應(yīng)市場）。當(dāng)然，這種學(xué)習(xí)不能只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，而要進(jìn)行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，并進(jìn)行系統(tǒng)思考才行。
“學(xué)習(xí)型組織”致力于發(fā)展員工，使員工熱衷于并有能力適應(yīng)環(huán)境變化與變革自身；這種理論還強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)應(yīng)有“共同愿景”，公開溝通，使組織利益高于個(gè)人和部門利益。
環(huán)境適應(yīng)學(xué)派分析工具的重點(diǎn)放在對不確定性環(huán)境的分析上，它最具代表的方法是SMFA “試錯(cuò)法”，包括四個(gè)步驟：
S（Scanning）審視：早期訊號、預(yù)警
M（Monitoring）監(jiān)控：觀察趨勢
F（Forecasting）預(yù)測：預(yù)測可能發(fā)生的結(jié)果
A（Assessing）評估：環(huán)境變化對企業(yè)的影響
SMFA法強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)分析，不斷修正：環(huán)境的機(jī)遇代表可能，環(huán)境的威脅是潛在的約束。
由于規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派注重對環(huán)境的分析，而環(huán)境適應(yīng)學(xué)派則彌補(bǔ)了規(guī)劃學(xué)派關(guān)于環(huán)境是可預(yù)測的缺陷，所以規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派的安索夫（Ansoff）也把環(huán)境適應(yīng)思想納入了自身的體系，同時(shí)也成為了環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的重要人物。
但是，環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具，人們覺得適應(yīng)學(xué)派的思想有道理，但卻無法操作。適應(yīng)學(xué)派只強(qiáng)調(diào)要求組織采用適應(yīng)性的態(tài)度對待環(huán)境，而對企業(yè)究竟要如何選擇行業(yè)，如何積累和形成持久競爭優(yōu)勢，如何與同行競爭，針對不同的環(huán)境應(yīng)采取何種對策等都沒有予以回答。
產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派
進(jìn)入1980年代，企業(yè)對多變的環(huán)境已有了一定程度的適應(yīng)，企業(yè)家們越來越發(fā)現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)盈利影響巨大，產(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進(jìn)入障礙加大，成功的企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)。戰(zhàn)略學(xué)家紛紛從適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略分析框架中跳出來，轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè)，從成本和產(chǎn)品差異化上來尋找競爭優(yōu)勢。出現(xiàn)了以哈佛大學(xué)市場營銷研究所開發(fā)的分析工具PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），以及波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派。
產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的代表人物均為哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)建立自身地位和競爭優(yōu)勢的過程。梅森（E.S.Mason）1938年在哈佛成立了一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織研究組。梅森的弟子貝恩在其老師的著作《大企業(yè)的生產(chǎn)與價(jià)格政策》一書指導(dǎo)下，于1959年出版了《產(chǎn)業(yè)組織》，第一次提出S（結(jié)構(gòu)）-P（績效）分析工具，而后謝勒（F.M.Scherev）1970年出版了《產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)與績效》，確定了S-C-P框架。他們的重點(diǎn)是：大多數(shù)市場是不完全競爭的，市場結(jié)構(gòu)決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業(yè)的業(yè)績。而PIMS方法則列出市場份額、營效開支、產(chǎn)品質(zhì)量、R&D開支、投資密度等37個(gè)戰(zhàn)略因素，并認(rèn)為企業(yè)的業(yè)績差異的原因80%以上可由這些因素來解釋。
邁克爾·波特（M.Porter）于1980年、1985年、1990年分別出版了《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》三部巨著。與其他幾位哈佛大學(xué)教授一樣，他們的核心思想是：企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營的最直接環(huán)境，每個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤水平。波特進(jìn)一步認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而決定競爭優(yōu)勢的因素有兩個(gè)：一是行業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。
產(chǎn)業(yè)組織理論受到了芝加哥學(xué)派的強(qiáng)烈質(zhì)疑。貝恩認(rèn)為行業(yè)集中度與利潤率、價(jià)格呈正相關(guān)，但芝加哥學(xué)派的重要人物布里曾（Y.Brozew）則否定了這一斷言，從而從根本上動(dòng)搖了產(chǎn)業(yè)組織戰(zhàn)略模式的基礎(chǔ)。
而批量顧客化（mass Customization）是對波特“戰(zhàn)略選擇不能腳踏兩只船”的質(zhì)疑，這種方式通過零存貨降低了成本，同時(shí)通過個(gè)性化，差異化的生產(chǎn)滿足了顧客的需求。
1990年對美國西南航的研究發(fā)現(xiàn)：同行業(yè)不同企業(yè)的業(yè)績差異遠(yuǎn)大于行業(yè)間的差異，使產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派著重于對行業(yè)的選擇，而輕視對企業(yè)內(nèi)部因素分析模式的陷入窘境。
核心資源學(xué)派
進(jìn)入1990年代以后，創(chuàng)新成為新經(jīng)濟(jì)競爭的主要手段，日本企業(yè)的成功使人們感到內(nèi)因在競爭中具有重要作用，管理學(xué)家更重視從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)業(yè)績的理論解釋。同時(shí)，許多企業(yè)感到無法在眾多領(lǐng)域里成為世界級競爭者，紛紛清理非核心業(yè)務(wù)，出現(xiàn)“歸核化”（Refocusing）趨勢。這都促使戰(zhàn)略學(xué)者尋找新的戰(zhàn)略理論模式以不變應(yīng)萬變。
資源基礎(chǔ)論（Resource-Based View）應(yīng)運(yùn)而生，它把企業(yè)看成是一系列獨(dú)特資源的組合而不是同質(zhì)的“黑箱”，其基本假設(shè)：
1)企業(yè)具有不同的有形與無形的資源，這些資源可能轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)特的能力；
2)資源在企業(yè)間是不可流動(dòng)的且難以復(fù)制的，這些獨(dú)特的資源與能力是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的源泉；
3)當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有獨(dú)特、不易復(fù)制，難以替代的資源時(shí)，它就能比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。
1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）發(fā)表“公司核心競爭力”一文，奠定了核心競爭力理論。其理論基礎(chǔ)與資源基礎(chǔ)論是一致的，但它更強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力——核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是對核心競爭力進(jìn)行識別、培育、擴(kuò)散與應(yīng)用。
核心資源學(xué)派同樣存在局限性，首先人們難以正確評估企業(yè)眾多資源中，哪種或哪個(gè)組合對企業(yè)的成功起決定作用，其次缺乏分析工具，操作性不足，另外忽視對外部環(huán)境的分析，畢竟外部環(huán)境是影響企業(yè)競爭力的一個(gè)重要因素，也容易忽略如何創(chuàng)造新的資源。
縱觀這四種典型的戰(zhàn)略管理理論學(xué)派，規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派首先奠定了內(nèi)外環(huán)境相互匹配的基本戰(zhàn)略邏輯和方法，根據(jù)環(huán)境的不確定性，環(huán)境適應(yīng)學(xué)派主張動(dòng)態(tài)應(yīng)變和試錯(cuò)總結(jié)的原則。設(shè)計(jì)學(xué)派后來也接收了環(huán)境適應(yīng)的思想。產(chǎn)品組織學(xué)派從適應(yīng)環(huán)境的分析框架中跳出來，把產(chǎn)業(yè)分析放到了中心，以競爭戰(zhàn)略作為重點(diǎn)。而核心資源學(xué)派進(jìn)一步提出培育核心競爭力以贏得長期競爭優(yōu)勢，兩者均屬于競爭戰(zhàn)略理論模式。
四種學(xué)派均是基于對環(huán)境的假設(shè)，從影響企業(yè)成功的不同角度提出了戰(zhàn)略管理的思想和方法。規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派認(rèn)為環(huán)境是可預(yù)測的，是相對確定的，企業(yè)應(yīng)該事先做出戰(zhàn)略規(guī)劃或者選擇更有前途的產(chǎn)業(yè)；環(huán)境適應(yīng)學(xué)派、核心資源學(xué)派認(rèn)為環(huán)境是難以預(yù)測的，企業(yè)關(guān)鍵是不斷調(diào)整自己以適應(yīng)環(huán)境的變化，或者培養(yǎng)自身的核心競爭力，以不變應(yīng)萬變。另一方面，規(guī)劃設(shè)計(jì)學(xué)派、核心資源學(xué)派在戰(zhàn)略重點(diǎn)上更關(guān)注內(nèi)部的資源和能力，而產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派更關(guān)注外部的產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境。
當(dāng)前，企業(yè)面臨的環(huán)境不確定性加劇，產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新加速，企業(yè)間相互作用加強(qiáng)，出現(xiàn)了動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略、敏捷戰(zhàn)略等新興戰(zhàn)略思想與理論。其實(shí)，對企業(yè)而言，每種理論都有其假設(shè)和適用場景，都有其優(yōu)勢和局限性，漢捷咨詢建議企業(yè)關(guān)鍵是結(jié)合自身實(shí)際，按照戰(zhàn)略管理的基本思想、框架和方法，建立適合自己的戰(zhàn)略管理體系。
信息來源：漢捷咨詢
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