喬諾于2013年成立，由于我本人性格的原因，喜歡創新，學習行業最佳標桿的做法。8年來，不停有同行學習我們。
在我們只有1000萬的時候，就已經有一個2000萬的公司把我們的模式全搬過去。我一開始很生氣，很緊張，后來發現沒關系。
因為每一個組織，背后的使命和愿景不一樣。出生的原因不一樣，未來活得肯定也不一樣。如果你的實力僅僅是讓自己的規模變大，收入增長，是沒有生命力的。
喬諾的使命是讓每一個有追求的企業實現長期有效增長，這是我們集體奮斗的共同使命。我們希望幫助中國一批有追求成為行業領導者的企業實現：
第一，增長。
第二，有效增長。
第三，長期有效增長。
我們過去服務的客戶當中，只有1%在關注長期有效增長。喬諾作為一個咨詢公司，沒有資格去說哪家公司不想長期有效增長，我能夠幫他，這很難做到。IBM到今天也只服務了華為這一個極為經典的案例。
咨詢本身是一個遺憾的藝術，成功者少，因為取決于企業本身想不想要。但是我不想認輸，想讓更多的企業關注長期有效增長。所以在這個過程當中，我們提出了五力模型，打造了一個流程性組織，包括戰略、組織活力、IPD、供應鏈以及營銷品牌等。
后來，我發現，靠這些方法實現長期有效增長還不夠。如果只做一個跟傳統咨詢公司一樣的公司，只把方法教給企業，只幫他們做出想要的戰略和激勵機制，實現長期有效增長是很困難的。
因為每一家企業背后的管理哲學是不一樣的，有的企業的管理哲學是上市成功，有的企業是要做行業第三……
但我們希望有一套理念和體系，把這些管理哲學和有生命力的方法論組合在一起，幫助企業走向成功。
在早期的時候，我本人很相信培訓的力量，所以在2016年之前主要做這件事情，并做到了極致，開啟了我們的大課模式，推出增長模式2.0的第一期，到今天已經是第16期。
到2018年的時候，我們和寧德時代簽署了第一個咨詢合同。但是我發現，我們仍舊沒有那么成功。因為喬諾只是一個解決戰略問題和組織活力問題的公司，但很多公司很大的問題是端到端的流程化組織建設。
所以，我們就進行了第二次重大的變化，推出了端到端的解決方案。在每個領域都挑選從華為退休最優秀的人，每個產品線都招業內最好的人才加入喬諾，內部也勇敢的提拔了一些干部，真正來做這套體系。
2019年，我們簽下了雅迪、方太、立邦、良信、TCL、太平鳥等等，很有幸這些企業在我們服務一年后，2020年都獲得了非常高速地增長。
但我又發現了一個問題，這些企業大多把喬諾當作工具和方法來使用，而真正想成為行業領導者，要改變的是企業家底層的管理哲學。
為了進一步挖掘企業家底層的管理哲學，我們在2020年做了一件非常重要的事情，成立了私董會，把方太、雅迪、寧德新能源等16家百億級以上的頭部企業聚到一起，相互之間PK對方。
我們驚訝地發現這些企業家的腦袋里面的管理哲學，根本無法支撐他們走向千億，實現根本性的突破。甚至一些改革兩年以上的企業、三年以上的企業在很多領域還在原地踏步，原因是中高層的思想并沒有因為聽一場老師的課就得以轉變。
我看任正非的文章，里面提及，變革的本質就是14個字：松土松土再松土，考試考試再考試。剛開始我不信，但后來我明白了，只有讓組織的集體思想覺醒，讓一線的能量，讓中高層干部愿意釋放他們的能量的時候，這個組織才會有拉力，才會拉著組織快速地前進。
所以，我們又開始重視培訓，全力以赴地讓企業們謙虛、開放、連續幾年系統地學習。
當然，我從來沒有想過要掙多少錢，我們的愿景是希望這套體系能對準企業，幫助它真正地、慢慢地進步。其實，慢就是快。
但首先是讓整個集體思想覺醒，如果沒有來現場，團隊沒有真正地全面理解背后的哲學、體系和理論，想增長也是非常難的。
三星在變革的啟動之初，創始人用了一招，所有人用左手吃飯。就是讓所有人在思想上快速地感受到天已經變了。
我們也要用改革的思想和改良的手段，讓組織花3年、5年、10年慢慢地邁向管理模式2.0，邁向動車組模式，否則的話絕對是災難。所以，企業一定要做好整個組織的喚醒。
在《覺醒年代》，我們發現陳獨秀和李大釗變革之初，也是要推翻袁世凱政府，但發現這是沒用的。因為從鴉片戰爭以來，政府被推翻過無數次，但這個國家依然沒有救活。后來，通過在日本的那一段經歷，管理覺醒告訴他們，真正地變革原來是要讓新一代的年輕人共同學習。
所以，我們不要想著一上來就去推翻老板，推翻他過去的思想，這是沒有用的。首先應是有少數人的覺醒，再變成集體的覺醒。
所以，今天這場訓戰看似是一個培訓，我更愿意把它稱作為喚醒中國企業邁向2.0時代的喚醒場。
我希望這個場可以讓中國企業從過去職能型組織，以簡簡單單的增長、低效率的增長為中心的組織和價值觀，轉型成為一個真正的充滿使命和愿景的商業型組織。這個世界永遠不會為難這樣的企業。
來源：喬諾之聲；作者：喬諾創始人 龍波
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