喬諾《2021（第2屆）增長模式2.0訓戰：翻倍增長路徑X組織活力激發》于5月30日成功在上海召開。85家企業的近500位高管齊聚一堂，與喬諾一起領略頭部企業逆勢高增長的管理機制創新。接下來，我們一起回顧其中的精髓，或許可以幫助您找到企業翻倍增長的秘訣。
高增長比低增長容易
5月30日上午，喬諾培訓業務總裁周雷作為本次論壇的主持并發表致辭。2020年，喬諾深度輔導的TOP8客戶，如TCL華星、TCL電子、方太集團等，增長均速超行業均速，遠遠跑贏大勢。而在實現高增長之后，某企業董事長更是發表了自己的感受，“高增長比低增長容易。”
這是為什么呢？
·因為企業在我們的增長模式2.0訓戰中找到了增長的機會和路徑，先打一場小勝仗，相信相信的力量。核心干部和團隊打過高增長的勝仗之后，充滿了士氣和斗志，他們有了高增長的信念；
· 因為高增長，它能得到上游供應商和戰略供應商的資源和支持；
· 因為高增長，它的渠道無比的堅定，渠道拓展比競爭對手容易很多；
· 因為高增長，它可以打仗的武器彈藥——內部可以分配的獎金包也多了；
……
最后，實現了更高的增長。
在此過程中，喬諾做了什么？這里，我們有一個公式：
讓有追求的企業實現長期有效增長=業務增長X活力激發X能力提升
第一，每一個業務單元找到增長的機會和路徑，包括每一個區域，每一個行業，都找到增長的機會在哪里，增長的路徑是什么。另外，每個產品，每個產品經理等也要找到業務增長的機會和路徑。
第二，激發組織活力，要讓團隊、業務單元覺得企業增長和我有直接的關系，和我的回報，獲得的機會與自己相關。
第三，提升產品的競爭力，提升營銷的生產力等。
如果我們把這三個動作，做成任何一個，極有可能實現10%的增長，任何兩個組合做成，翻倍增長變得相對容易。
我們這次兩天一晚的訓戰主題是，翻倍增長的路徑以及組織活力的激發。如果把它打開，對應華為公司的就是，方向大致正確，組織充滿活力。
從戰略到執行，高速增長的管理和創新機制
喬諾戰略管理首席專家、雅迪科技集團、TCL集團、太平鳥服飾、雙胞胎集團等企業“翻倍增長路徑”變革操盤手、華為公司最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者、華為公司原2G&3G&CDMA研發總裁凌湘壽老師在大型訓戰中，用近20年實操經驗總結，引經據典，化繁為簡，用通俗的語言闡述了最深奧的管理哲學，為企業解碼如何找到翻倍增長的機會及路徑。
戰略核心思想：眼界決定境界+定位決定地位+思路決定出路
1. 眼界——決定境界
我們企業家、高管怎么才能更好地打開自己的眼界？任正非有一句話：一杯咖啡，吸收宇宙的能量。也即是用一杯咖啡，和世界頂級人才交流，這才是打開見識的途徑。就是我們要有全球視野，要和全球頂尖的企業家做朋友。
2. 定位——決定地位
不追求做第一的企業，在未來是有風險的，甚至有可能未戰先輸。
為什么企業一定要追求第一？我們都知道，全世界最賺錢的手機企業是蘋果，最賺錢的時候占手機全行業的利潤的109%。所以，做第一有肉吃，第二只能喝湯，第三只能啃骨頭……中國有句古話，求其上得其中，求其中得其下。你的定位就決定了你未來10年在江湖的地位。
其實，戰略的精髓就在于王者之氣：不管多么困難，搞定！不管對手是誰，干掉！
3. 思路——決定出路
其實，高手與高手之間的差別，就是眼界、定位和思路的區別，也是思維模式的區別。人與人之間的差異是非常大的。絕大部分人，可能99%的人，都是固定型思維模式。很多人在成長到一定時期會思維定型，你的思維固定了，但世界是不固定的，在一路狂奔向前。當世界發生變化時，很多人或者企業會跟不上世界，出現掉隊的現象。
我們要把固定型思維模式升級為成長型思維模式，讓我們的思維跟隨這個世界不斷地升級，不斷地成長，讀懂世界的變化，緊跟時代步伐，才會不被時代洪流淹沒。
當年，納德拉做微軟總裁的時候，花了三四年的時間，才把所有高管的思維模式調教到成長型思維模式。為什么成長型思維模式這么重要？因為微軟太成功了，而過去的成功固化了微軟的思維模式，以為這個方式可以延續下去，事實上卻錯了。微軟錯過了互聯網，又錯過了移動互聯網，幸虧的是印度薩提亞·納德拉拯救了微軟，抓住了機會。其實他是往后看，看到世界的變化和趨勢，然后與時俱進，這就是一種成長型的思維模式。
所以，我們要think different，要有創新精神，思維模式要能夠與時俱進，先學后抄，這樣才是一個有競爭力的思維模式。
讓戰略有靈魂：愿景、使命、價值觀是戰略指南針
千億企業可持續的成功，是價值觀保駕護航下，愿景、使命和戰略驅動的勝利！
其實，世界上的企業都有通用的一條價值觀：以客戶為中心，成就客戶。但很多企業并不是這樣做的。
心理學上無數實踐證明，古今中外，人基本都是以自我為中心，這是千年不變的人性。所以，由人構成的企業和組織，很難真正做到以客戶為中心。
組織行為學也告訴我們，所有的組織、企業在自然狀態下都有越來越偏離以客戶為中心的趨勢，直到客戶拋棄你為止，這是正常的演化規律。
而管理是理解人性基礎之上的反人性，價值觀≈人性阻尼器，可以持續幫助組織糾偏。
其實，愿景和使命也是我們的方向，沒有愿景和使命，我們定不出來戰略。
愿景和使命主要解決兩個問題：
第一，聚焦我到底要干什么，我這家企業存在的價值是什么？企業要聚焦，能只做一件事情，就不要做兩件。因為一個第一名，好過十個第二名。比如蘋果公司只做一件事，就是手機；華為的業務基本圍繞通信核心技術。
第二，愿景和使命是有激勵的作用。如玄奘西天取經，雖過程艱苦卓絕，但內心滾燙，真正有愿景，有使命，他會把愿景和使命放到心中，形成這一團澆不滅的火，而這團火支撐他最終取得真經。企業同樣如此，要心中有愿景，有這樣的一團火把你的內心燒得滾燙的，去對抗一切的挫折，激勵前行。
除此之外，凌老師還有以下經典觀點：
·“高手在一線，智慧在民間。”戰略怎么做？先從下往上，再從上往下，這個次序不能錯。
·知識管理兩把寶劍：對外學習標桿，對內總結復制。華為就是靠磨這兩把劍走過來的。
·公司最大的風險是盲目地嘗試，戰略領導力不是方法，而是你有多少個案例，100個案例寫完之后，絕大多數問題都有解決方案了。
·木匠眼中無廢料，醫生眼里全廢人。要做木匠，不管手上牌好牌爛，人盡其才——這就是管理者應有的水平。
·管理就是分解責任和壓力，把壓力清晰、可視化地傳遞下去。
·品質不夠，服務來湊。服務是核心競爭力之一。
·數據智能是未來企業評估核心維度。
·戰略思維是不先問資源的，不要被貧窮限制了想象力！
·戰略，一半是機會和邏輯；還有一半是決心！
·未來十年，要在一個行業獲勝，必須掌控核心專利。
在凌老師帶領下，各小組進入實戰演練環節，積極制定本公司的競爭雷達圖……
企業現場問答：作為職業經理人，如果我的使命、抱負高于創始人，怎么辦？
周老師：2019年，我們首次拜訪某電動車企業時，其董事長提出，該企業未來5年目標是做到1000億。但下屬無人相信。因為在當時，電動車行業整個市場空間只有700億，這種情況下，企業怎么可能做到1000億？
2020年中秋，我們與該企業核心高管召開戰略務虛會。CEO認為董事長的“5年1000億”目標太小，為什么不可以做到2000億？
第一，雖然兩輪電動車的營收空間最多不過1000億，但須知我們還可以拓展三輪、四輪電動車市場。每拓展一個市場，都可以增加1000億的空間。
第二，電動車的價值尚未完全做出來。整個行業的平均單價是2000元，但如果把單價做到3500元或者4000元，就會帶來一個良性的空間。
其實，中國的兩輪電動車還有3億臺的存量市場。這個盤子有多大？保守估計三千億。這還只是在攻擊地圖上的空間，海外某區域還有一個比攻擊地圖上更大的空間。
所以，如果想讓創始人和CEO、核心高管、中基層干部說同一套語言、瞄準同一個目標，最核心的辦法是要有一套工具和方法，幫助大家紛紛找到市場機會。對齊機會才能對齊目標，才能對齊方法。沒有對齊機會，就沒有意義，因為大家互相不認同。
有人說，要把華為的故事當個人經歷來理解，而不是當做一套模式。在借鑒華為的管理時，要如何取舍？
凌老師：很多企業在學華為的時候，也面臨同樣的問題。解決辦法是：急用先行。什么是急用？就是找到目前增長的最大障礙。企業最核心的訴求，是解決增長問題。增長問題解決了，一切問題都可以順帶解決。
解決問題的秩序一般是：先定戰略、定目標，然后界定當前的主要矛盾。一般來說，緊接著的是人力資源，然后是銷售問題、研發競爭力的問題、供應鏈的問題。所以說，要急用先行，依次鋪開。
周老師：是復制牛人還是復制管理規則或體系？牛人無法復制，管理體系可以，因為它是一門科學。要識別其中的脈絡、規則，那些不變的東西。
高增長的第一源頭，是創始人的心靈覺醒
在聽到學員積極踴躍的發言后，喬諾創始人 龍波也發表了自己的看法：2019年，我和周總曾拜訪一家企業的創始人及其管理團隊。他們的創始人告訴我們，當時他們每月基本處于虧損狀態，什么決心都敢做。于是一夜之間，他替換了三名高管，把某區域一名總裁提拔上來擔任COO，將一名海外業務負責人調回來擔任營銷副總裁。
所以我感觸特別深的是：一個企業家，首先要有自己的心靈覺醒，他決定我要干。這個覺醒就回答一個問題：我是誰，然后再來找資源。
后來，凌老師和我們為其賦能，讓他明白自己的夢想和追求是什么，并證明這些是可實現的，只是團隊沒想到、缺方法而已。
所以，剛剛有人問：自己的追求大于創始人，怎么辦？其實這是一個偽命題，你既然在這里戰斗，就應該彌補老板的不足。我們要做的是擴充他的能量場。我相信大部分企業創始人的格局是很大的。很多企業家并非不舍得在管理上投入，而是你沒有告訴他，你能行。
我們曾經幫助很多企業實現高速增長，最重要的原因不是喬諾多厲害，他們高增長的第一源頭是創始人的心靈覺醒。
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