隨著人均收入水平增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增速放緩是全球規(guī)律性現(xiàn)象。當(dāng)中國(guó)企業(yè)們還在大環(huán)境下無(wú)所適從時(shí)，華為已經(jīng)在國(guó)際市場(chǎng)中贏得自己的席位。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生哪些變化，那些在變化中越發(fā)強(qiáng)大的企業(yè)都在遵循什么原理？
中國(guó)企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)之間是否存在不可逾越的鴻溝，還是可以通過(guò)專業(yè)的方法習(xí)得而來(lái)？
中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩企業(yè)如何逆勢(shì)增長(zhǎng)？
在輔導(dǎo)過(guò)大量企業(yè)之后，喬諾團(tuán)隊(duì)看到中國(guó)經(jīng)濟(jì)過(guò)往依靠結(jié)構(gòu)效應(yīng)、收斂效應(yīng)、人口紅利高速增長(zhǎng)的時(shí)代，依靠一個(gè)模式打遍天下的的時(shí)代，依靠行業(yè)集中度較低獲得市場(chǎng)暴利的時(shí)代，已成過(guò)往。
一、經(jīng)濟(jì)增速放緩是規(guī)律性現(xiàn)象
即便疫情爆發(fā)以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率不斷攀升，但仍然迎面臨自身經(jīng)濟(jì)增速放緩的規(guī)律。
不論是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、投資收斂效應(yīng)還是人口因素，這些變化勢(shì)大力沉，影響重大深遠(yuǎn)。尤其是中國(guó)人口從8億到10億，花了12年；從10億到12億，花了14年；從12億到14億，花了24年。2020年中國(guó)總和生育率為1.3，已處較低水平，如果這個(gè)數(shù)值持續(xù)落在1.3，中國(guó)人口將在“十四五”時(shí)期陷入負(fù)增長(zhǎng)。隨著人口總量萎縮，中國(guó)大市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)將逐漸喪失。
二、從野蠻增長(zhǎng)到專業(yè)領(lǐng)先
從2020年中國(guó)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)可見(jiàn)，在工業(yè)和服務(wù)業(yè)發(fā)展中，一些結(jié)構(gòu)性的亮點(diǎn)開(kāi)始顯現(xiàn)，2020年我國(guó)高附加值產(chǎn)業(yè)增速明顯高于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，原先物質(zhì)資本積累驅(qū)動(dòng)的企業(yè)增長(zhǎng)逐漸轉(zhuǎn)向知識(shí)和技術(shù)的驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。
早期因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)足夠大，很多企業(yè)多少都能獲得市場(chǎng)紅利，厲害的企業(yè)能夠野蠻增長(zhǎng)，水平差一點(diǎn)的企業(yè)也不會(huì)被淘汰，在這種情況之下，企業(yè)有動(dòng)力去構(gòu)建一套非常完善的管理體系來(lái)支撐公司走向?qū)I(yè)化。
三、比拼專業(yè)的時(shí)代來(lái)臨
現(xiàn)在的中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)發(fā)展路徑也從野蠻增長(zhǎng)向?qū)I(yè)領(lǐng)先演變。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終將走向發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，從行業(yè)集中度來(lái)看，美國(guó)各行業(yè)往往是TOP3會(huì)活得較好，集中度分散一點(diǎn)的行業(yè)Top5至Top10會(huì)獲得相對(duì)好的增長(zhǎng)。
可以看到，中國(guó)在整體經(jīng)濟(jì)增速放緩的大環(huán)境下，未來(lái)行業(yè)里跑出來(lái)專業(yè)選手將占據(jù)行業(yè)前列，吃掉業(yè)余選手的市場(chǎng)份額，占領(lǐng)賽道領(lǐng)先地位活得更好。
標(biāo)桿企業(yè)為什么能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)？
中國(guó)通信行業(yè)從最初打開(kāi)國(guó)門，就面臨國(guó)際巨頭等級(jí)的專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶，如果中國(guó)企業(yè)不專業(yè)，連參與競(jìng)爭(zhēng)的資格都沒(méi)有。
一、華為為什么走向?qū)I(yè)
如果華為沒(méi)有不斷引入變革，沒(méi)有IPD研發(fā)流程，來(lái)證明自己能把產(chǎn)品做好的確定性，客戶無(wú)法相信你的產(chǎn)品會(huì)越來(lái)越好，因?yàn)檎麄�(gè)公司如果沒(méi)有一套流程證明產(chǎn)品會(huì)越來(lái)越好，導(dǎo)致無(wú)法獲得客戶認(rèn)可。在殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，尤其是歐洲那些頂級(jí)工藝人，就不可能把訂單給你。
華為引入IPD最大的作用，就是向英國(guó)電信、比利時(shí)電信，歐洲這些頂級(jí)的客戶證明，我們有IPD流程或者BLM這套戰(zhàn)略，他們才會(huì)相信華為未來(lái)的水平會(huì)越來(lái)越高。
2003年華為IPD變革尚未成熟，就迎來(lái)了英國(guó)電信的認(rèn)證考察，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力雷達(dá)分析圖，從三個(gè)維度就可以排列出華為在行業(yè)內(nèi)處于第幾的位置，通過(guò)這套工具評(píng)估，華為整個(gè)公司的狀態(tài)變得十分清晰。
那時(shí)英國(guó)電信的認(rèn)證甚至?xí)垂镜氖程谩燃?xì)節(jié)。他們告訴華為，要成為英國(guó)電信的戰(zhàn)略供應(yīng)商，必須每個(gè)方面都有可靠的流程。在此基礎(chǔ)上能夠持續(xù)改進(jìn)迭代，才會(huì)讓客戶看到企業(yè)的專業(yè)并產(chǎn)生對(duì)未來(lái)的期待，經(jīng)歷了那個(gè)過(guò)程的華為人都清楚，所有的進(jìn)步都是優(yōu)秀的客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逼出來(lái)的。
二、引入科學(xué)管理體系
所謂的專業(yè)選手，是真正用一套科學(xué)的體系進(jìn)行企業(yè)管理，而不是憑著個(gè)人的興趣或者經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)檫^(guò)去，中國(guó)大部分企業(yè)是憑著自己的專業(yè)能力，又踩準(zhǔn)了風(fēng)口機(jī)會(huì)最后做起來(lái)。但整個(gè)企業(yè)的管理，并不是處于科學(xué)管理的狀態(tài)。
科學(xué)管理這個(gè)詞從1911年泰勒提出到現(xiàn)在大概110年。也就是說(shuō)，整整110年的時(shí)間中國(guó)絕大部分企業(yè)，還是沒(méi)有搭建起一整套科學(xué)管理體系。
什么叫科學(xué)的管理體系？
首先企業(yè)做任何事都有完整的流程、模板、工具。暫不細(xì)究這些流程、模板、工具是幾點(diǎn)零的狀態(tài)，先看企業(yè)有沒(méi)有。
如果有，意味著這家企業(yè)的管理正在從業(yè)余進(jìn)入初級(jí)專業(yè)的水平。其次是看企業(yè)的修煉，誰(shuí)的流程、模板、工具更強(qiáng)大。但現(xiàn)實(shí)是中國(guó)絕大部分企業(yè)還處在一個(gè)相對(duì)混沌的狀態(tài)，沒(méi)有一套完整的管理體系。
舉個(gè)銷售的例子，國(guó)內(nèi)有銷售流程的公司極少，絕大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有像TCL和華為消費(fèi)者手機(jī)業(yè)務(wù)那樣，有一整套的數(shù)字化流程來(lái)打通所有環(huán)節(jié)，這是中國(guó)企業(yè)面臨一個(gè)很大的問(wèn)題，很久以來(lái)都是在憑經(jīng)驗(yàn)管理。一旦企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模和階段，就會(huì)面臨困境。
三、增長(zhǎng)源頭是企業(yè)和企業(yè)家追求
我們看到中國(guó)現(xiàn)在國(guó)際化的企業(yè)還很少，僅僅在國(guó)內(nèi)運(yùn)作的企業(yè)，面向國(guó)內(nèi)的客戶并沒(méi)有太專業(yè)的要求，所以無(wú)法取得華為那般的進(jìn)步。
一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有強(qiáng)大的外部壓力，沒(méi)有來(lái)自客戶面的壓力，沒(méi)有來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的精神壓力，想通過(guò)自驅(qū)進(jìn)步會(huì)很難。只有遇到困難和逆境，他才會(huì)去學(xué)習(xí)和改變。
1、企業(yè)的追求
第一要看企業(yè)有沒(méi)有追求。在學(xué)習(xí)進(jìn)步的過(guò)程中，并不是每個(gè)企業(yè)都會(huì)很好，真正成長(zhǎng)和進(jìn)步的困難擺在面前時(shí)，還要看企業(yè)的追求。追求相對(duì)低的企業(yè)，會(huì)覺(jué)得沒(méi)什么困難，企業(yè)也可以維持現(xiàn)狀。追求高一些的企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和實(shí)際差距，并主動(dòng)尋求改變。
2、企業(yè)家的態(tài)度
有了追求之后，能不能很好的改變，關(guān)鍵看企業(yè)家、創(chuàng)始人的態(tài)度，企業(yè)家即有追求，還謙虛開(kāi)放的態(tài)度，真正看懂企業(yè)的問(wèn)題，這些問(wèn)題有沒(méi)有答案呢？
華為在過(guò)往30年的經(jīng)歷中，To B業(yè)務(wù)、To C業(yè)務(wù)、國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)等企業(yè)需要面臨的問(wèn)題90%都已經(jīng)涵蓋，所以的問(wèn)題都有答案，但是這個(gè)答案是不是每個(gè)人都相信？
大多數(shù)人還是喜歡經(jīng)驗(yàn)主義，多年的思維模式會(huì)讓他更傾向于相信別人的經(jīng)驗(yàn)。而少數(shù)的人更會(huì)相信事物的基本規(guī)律，企業(yè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)沒(méi)關(guān)系，只要相信這個(gè)基本規(guī)律，有前人掌握其規(guī)律，我們就去學(xué)習(xí)。如果企業(yè)家自身不夠開(kāi)放和謙遜，高管團(tuán)隊(duì)更加不可能。
中國(guó)企業(yè)翻倍增長(zhǎng)需要哪些改變？
企業(yè)管理其實(shí)只要在三個(gè)領(lǐng)域做出突破，都有可能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)管理是非常復(fù)雜的系統(tǒng)，本文先簡(jiǎn)化、聚焦到三個(gè)領(lǐng)域。
在我們看來(lái)企業(yè)管理改變初期不易大動(dòng)干戈，在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成下，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)需要從長(zhǎng)計(jì)議，先從現(xiàn)有基礎(chǔ)上稍加改變，不要太觸及核心利益，只有真正的慢慢去變革，一點(diǎn)點(diǎn)去驅(qū)動(dòng)，后期才有可能取得更好的成果。
一、營(yíng)銷
其實(shí)營(yíng)銷領(lǐng)域內(nèi)取得重大成果的成功案例就是某電動(dòng)車品牌，真正突破的正是營(yíng)銷渠道的改變，從12000家到今年的38000家門店迅猛擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，經(jīng)銷商客戶只要把渠道做好，增長(zhǎng)自然會(huì)跟上。
舉個(gè)例子，一般大家都會(huì)意識(shí)到采購(gòu)有腐敗問(wèn)題，其實(shí)經(jīng)銷商和銷售之間也存在，渠道擴(kuò)張背后50%的問(wèn)題是腐敗，解決了這個(gè)障礙，整個(gè)公司就向前邁進(jìn)一大步。
喬諾增長(zhǎng)模式2.0的核心價(jià)值之一正是從營(yíng)銷領(lǐng)域去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)對(duì)科學(xué)管理方法的學(xué)習(xí)，在某一環(huán)節(jié)稍加改變，把利益關(guān)系理順，破除掉那些障礙，就會(huì)出現(xiàn)王牌軍，王牌經(jīng)銷商、王牌門店手冊(cè)之類的成果。營(yíng)銷打開(kāi)局面企業(yè)增長(zhǎng)會(huì)緊隨其后。
二、產(chǎn)品
這里涉及到產(chǎn)品的提升，一般會(huì)在兩三年甚至五年內(nèi)，要求產(chǎn)品拿出2.0或者3.0版本。在整個(gè)IPD流程中，產(chǎn)品質(zhì)量也就是品質(zhì)問(wèn)題，絕大多是企業(yè)，90%以上的企業(yè)對(duì)自己都有戰(zhàn)略性誤判，他們自己信心滿滿，以為自己的質(zhì)量很好，其實(shí)質(zhì)量問(wèn)題的解決，就是樹(shù)立專業(yè)口碑的有效方法，也會(huì)為企業(yè)帶來(lái)快速增長(zhǎng)。在建立完整質(zhì)量體系之前，首先解決客戶抱怨、返修率等問(wèn)題，都能帶來(lái)可觀增長(zhǎng)。
還是某電動(dòng)車企業(yè)案例，公司派出重量級(jí)干部狠抓質(zhì)量半年，集中解決充電器20%返修率問(wèn)題，由于前期大力擴(kuò)張門店，從產(chǎn)品維度就需要突破品質(zhì)問(wèn)題，來(lái)支撐公司整體擴(kuò)張后的盈利。
三、組織活力
在企業(yè)管理當(dāng)中，不合理分配會(huì)完全抑制整個(gè)公司的增長(zhǎng)，這樣的企業(yè)確實(shí)蠻多，治理架構(gòu)的問(wèn)題比較普遍，比如某建材公司治理架構(gòu)是承包制，盈利屬于個(gè)人，虧損屬于公司，表面上看會(huì)使個(gè)人積極性很強(qiáng)，但最后都成了個(gè)人在掏空公司，整個(gè)的治理架構(gòu)都有問(wèn)題，整體的激勵(lì)機(jī)制也不恰當(dāng)。
其實(shí)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制稍稍做一點(diǎn)優(yōu)化，獎(jiǎng)金包和增長(zhǎng)率的阻礙因素全部解決掉，多勞多得就會(huì)拉開(kāi)差距，基本這也能為企業(yè)帶來(lái)很大的增長(zhǎng)。
所以我們只要解決好營(yíng)銷、產(chǎn)品、組織活力這三大領(lǐng)域的問(wèn)題，或者其中任何一個(gè)都可能實(shí)現(xiàn)非常有效的增長(zhǎng)，三個(gè)同時(shí)解決，增長(zhǎng)效果會(huì)特別突出，這就是喬諾設(shè)計(jì)增長(zhǎng)模式2.0的初心所在。
基于企業(yè)現(xiàn)狀不做重大的改變，讓企業(yè)以現(xiàn)有的能力去執(zhí)行，就能帶來(lái)增長(zhǎng)，從而解決相信的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)管理的正循環(huán)，讓企業(yè)和企業(yè)家看到改變正在發(fā)生，讓他們相信這個(gè)世界是這樣運(yùn)行的，確實(shí)有規(guī)律可循。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
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