在剛剛過去的一段時間，喬諾拜訪了幾家企業的高管。其中，某設備制造企業 4 月國內業務下滑了 70%；某服裝頭部品牌，五一大促期間同比下滑了近 50%；某大家居品牌，三四月份月均下滑超過了23%。
市場的劇烈波動，讓整個團隊的聲音變得更加復雜，危機之下，企業該如何應對？
是裁員，降工資，還是打價格戰？原定的新品還要不要推？原計劃要投入擴張的渠道還要不要擴？這些都是必須要面對的難題。
每個員工都有自己的判斷，在這種情況下，企業的損失可能會最大。為什么？因為企業的策略很可能會反復動搖。
不僅如此，整個市場在三重壓力的疊加下，客戶需求發生了很大的變化，供應端更加不穩定，競爭也更加激烈了，大家都在為生存而戰。
這么多變化，年初制定的計劃很難得以有效實施，該怎么辦？
商場如戰場，不確定性有很多。所有的企業仿佛都在黑暗中前行，漫天的黑夜，一定要有人站出來行動。
就像克勞塞維茨在戰爭中所述——偉大的將軍們，是在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出來點燃，用微光照亮隊伍前行。
我們的企業里有沒有這樣的人，我們的文化里允不允許這樣的人站出來？
下一步會走向哪里，什么時候“戰爭”會打完，什么時候黑暗會結束，沒人知道。
無數的歷史經驗證明，今天我們所遇到的所有困境，都曾經有人遇到，并且成功地解決過。所以，面對困境保持清醒的頭腦，學會“抄作業”就顯得格外有意義。
一、為什么要“抄作業”，如何“抄作業”？
遇到困境，不知所措、閉門造車明顯不是明智之舉。牛頓曾說，要“站在巨人的肩膀上”，就是參考以往的成功者做法，從類似場景中，直接挑選、套用最好的成功辦法，跳過前人踩過的坑，事半功倍。
企業管理的本質，就是把最優秀的做法，總結提煉復制給所有需要的人。華為通過“對外標桿學習+對內復盤改進”，不斷提煉，造就了如今的國際地位。
某快時尚鞋服品牌有一位超級店長，有著極致的細節管理，在實際的店面管理中，該店長做出了3 個月翻 3 倍業績的成績。
很多企業問，這樣的成功經驗能復制嗎，該怎么復制？
是否可復制，要看“抄作業”有沒有成效，也就是店效和客戶反饋。如果做這件事，店效提升，客戶反饋變好，那就是有效的，有效就堅持下來。
100 個細節支撐了該門店的 3 倍店效，我們在學習過程中，要不斷測試，有效就堅持，有效就固化，無效就要調整。
另外，“抄作業”要一分為二看。
毫無疑問，這個超級店長本身就是零售的天才，對細節的敏感性遠超一般人。所以不是說完全按照他的做法，就能跟他一樣厲害。
做法可以復制，不過效果可能會打折。
我們可以將他的做法拆解成每一條，比如倒水、送客、導購的話術等，這些都可以標準化，吸取主要經驗，復制和培養所有的店長。
也許在結果上，做不到所有的店長都這么厲害，打折 70%都可以，3 倍店效打個折也可以提升 2 倍店效。
二、為什么“抄作業”總會抄偏？
抄作業就是向頂級標桿學習，但會抄作業、抄好作業的很少。
很多人在學華為，但好像沒有第二個華為。為什么這么多人學，但還是學不出第二家，究竟是老板的決心不夠，還是企業的資源不夠呢？
關于第二家“華為”，其實并不能說沒有。比如，雙胞胎相當于他們所在行業的“華為”，雅迪正在成為兩輪電動車行業的“華為”。
華為學美國學了 20 年，很多企業學華為才學了 3 年。所以，我們必須要理解——
首先，學標桿是一個慢變量。如果因為沒有立竿見影，就直接不學了，這個決策跟企業管理層的認知有關。
其次，學標桿本身是一個漫長艱苦的過程。比如學戰略，拿著模板直接套，一定是假戰略。愿景使命價值觀都沒有理順，怎么可能執行得下去。
如果沒有認識到變革的高難度、長周期，不能忍受滯后效應的話，肯定學不好。只有堅信長期主義的企業，才能夠學下來。
所有的變革，都意味著改變過去的工作方式，意味著不舒服。在深水區，還涉及到利益分配、流程組織再造等問題，只有深刻理解了這一點，才能一步一步往前走下去。
三、標桿學習——戰略究竟該怎么做？
戰略要自下而上，讓基層員工參與最高戰略，才能夠更好地執行下去，可是，具體的流程是怎樣的，每個流程又該哪些人參與呢？
很多企業的戰略，是老板在做，或者是老板帶著高管團隊做，執行層沒有參與過。制定戰略和執行戰略的人被割裂，這是做戰略最大的忌諱。
第一，老板和高層做戰略的優勢是，站在山頂上高瞻遠矚。劣勢是，他們并不那么了解實際情況，對客戶的實際需求、自身組織能力的理解可能都有偏差。這種上層制定的政策，到山腳下就很容易行不通；
第二，即使老板不官僚，經常深入一線了解實際情況，做出來的戰略也得不到保障。因為廣大的中基層干部和員工沒有參與進來，沒有參與就不理解，不理解就不認同，就不可能創造性地把戰略執行好。
當然，華為的戰略也是以高層為主。但是，每一個層級都有 2-3 個代表，原因是要看到這一層的聲音和困難，在實際落地過程中的問題和困難。比如，一個新員工視角如何看待戰略，如果沒有這些代表，這些聲音，那戰略決策就很可能會有失誤。
所以，要力求有更多不同層級的聲音。
沒有中基層參與的戰略，僅僅依靠自上而下、層層傳遞的戰略宣貫也沒有用。總裁對著全公司成百上千人覆蓋戰略，要確保中間不走樣是非常困難的。傳遞的規律是，每次傳遞至少損失 30%，兩層傳遞后信息就所剩無幾了。
只有戰略是廣大員工提出來的，企業才能真正創造性地執行戰略。所以，戰略一定要讓一線的人參與進來，讓戰略有廣泛的共識。
這樣就夠了嗎？
經銷商、供應商如果不理解我們的戰略，僅僅在公司內部對齊是不夠的。比如，企業說要增長50%，那經銷商答不答應，有沒有對齊？因此，除了內部對齊，還一定要跟產業鏈的上下游同頻戰略。
如果沒有共識，再好的戰略都沒有用，發揮不了作用就產生不了價值。
也就是說，做戰略的方式決定了戰略的生和死。
當今的世界巨頭，很多都是在危機中脫穎而出的。像雅迪、方太等，都在市場的變化中，抓出了大好機會。
因此，我們要抓住機會并上下共識。形勢的劇烈變化，正是優秀的企業和組織勝出的機會。
其次，在實踐操作中，要基于對機會的尋找和共識，重新審視當下的關鍵戰役和資源配置。
做好這兩點，在關鍵時刻，企業就能重新點燃整個團隊的雄心壯志。
順境之下，我們要學習標桿。逆境下，我們更要有一套科學的方法，歷練團隊，站在巨人的肩膀上，抄作業，度過危機。
來源：喬諾戰略與財經產品線；編輯：高江
您的位置：
