2022年5月，在紅衫美國內部分享會上提出了三個觀點：
第一點，面對市場的變化，從中長期來看，可持續增長仍然是最好的發展路徑。
然而這次的復蘇不會是一個 V 字形的反轉，而是一個長期的修復過程。
第二點，在這種情況下，誰能存活下來呢？
答案是適者生存：最終并不是最強大的物種存活，也不是最聰明的，而是最擅長對變化做出應對的會存活下來。
第三點：雨天更適合超車，這是一個來自F1賽車手的說法。
危中有機，看誰能抓住機遇。那么對創業公司來說，經濟衰退時期招聘會變得更容易，競爭對手也會更少。
企業要如何變危為機呢？
稻盛和夫在《蕭條中飛躍的大智慧》中提出了應對蕭條的五項政策：全員營銷、全力開發新產品、徹底消減成本、保持高生產率、構建良好的人際關系。
那么，企業該如何抓住變化，做出精品呢？
場景一：抓不住市場機會
抓不住市場機會的根因是：市場變化更快了，市場洞察能力跟不上變化。
那么企業家該如何去應對呢？給企業家們四點建議：
一、要快速捕捉產品應用場景的變化，用場景化的工具，把客戶使用產品的場景展開然后仔細去看，這樣才能發現機會。
舉一個例子，自從2020年疫情爆發，醫院對于CT機房有了新的要求：
·第一個要求醫生必須穿防護服；
·第二個要求在已有空間里劃分出污染區、清潔區和緩沖區。
第二個要求對于現有的環境改造比較復雜，因此某公司發現了這個場景的變化，研發出了“天眼CT”，即在CT機房上裝一個攝像頭，病人躺好后，醫生可以在遠程幫助病人調整位置。
這家企業抓住了客戶場景的這樣一個變化，開發出了對應的產品，一下子就占有了大量的市場份額，而且產品供不應求。
二、快速識別客戶TCO（Total Cost of Ownership）的變化。
疫情之下，客戶對于TCO的訴求愈加明顯。
比如疫情期間，急需大量的核酸實驗室，傳統的滿足要求的實驗室建造時間大概需要兩個月，但考慮到設備成本、部署成本、維護成本等等，移動核酸實驗室可以即建即用，一經上市很受歡迎。
三、搭建快速收集市場信息的平臺。
根據標桿企業的一些經驗，這里有三招可以提供參考。
·第一招，找行業的明白人。
因為他真正知道客戶需要的是什么，那么做出來的產品就會很受歡迎。
·第二招，利用大數據分析。
很多時候，我們做現場調研會有一定的困難，但是我們可以利用大數據做一定的補充。
比如，在疫情這三年左右的時間里，亞馬遜網站的熱銷產品從最初的口罩，后來變為了口罩的繩子。
由于很多客戶對生產的口罩不滿意，感覺到不舒服，或者尺寸不合適等等原因，所以開始對所購買的口罩的繩子進行了改造。
·第三招，建立直接觸達用戶和產品的快速反應機制。
快速反應機制可以分為兩段:
第一段，是直接觸達客戶的快速反應機制，即客戶使用產品后的各種反饋，作為快速反應機制的入口；
第二段，是將客戶的反饋直接傳遞到產品，即將用戶反饋的各種信息直接傳遞到研發，產品端，最后進行落實，形成有效的快速反應機制。
四、把洞察能力建設在組織上。
在大多數企業中常見4個問題：
·第一個問題：責任人不明確。
各企業可以自檢一下，如果產品的競爭力不足，誰應該下課為此負責？如果沒有的話，那么公司的產品競爭力是沒有人負責的，或者可能只有老板負責。
這將導致，打造產品競爭力的活動沒有人組織、推動、實施。
·第二個問題：產品競爭力導向不清晰。
我們拿什么來衡量我們產品競爭力。
2B的企業，建議大家可以用投標的技術排名、 Vip客戶的市場份額、需求命中率等指標來衡量產品競爭力。
2C的企業，建議用NPS、品牌等指標來衡量產品競爭力，作為產品競爭力的KPI。
·第三個問題：沒有實體組織的支撐。
在很多企業中，常常聽到評價市場洞察的工具和方法都很好，但是在企業內卻沒有投入，那么必然也不會有產出。
這個投入就需要一個實體組織的支撐，如果沒有實體組織，這些活動光靠臨時組織的團隊是很難落實的。
·第四個問題：高效率高質量的活動。
大部分活動在企業現有的流程中都存在，那么這里強調的是做到位。比如重量級團隊的成員是否夠“重量“，輸出的匯報PPT是否高質量。
場景二：知道要做什么，也做出來了，但利潤卻不高
知道要做什么，也做出來了，但利潤卻不高，究其根因是：產品立項管理能力不足，跟不上企業的發展。
一、每個產品立項時，要走一步，看三步。
即需要回答它在總體市場進攻路徑中的定位：
第一，當前產品的定位是什么？
第二，后續產品的定位是什么？
第三，當前產品和已銷售市場的關系是什么？
二、產品開發與產品上市要采用并行工程。
目前大多數企業還是串行的開發模式。
舉例來說，一家企業，在2020年底的時候他發現了一個需求，然后開始研發，到2020年的7月份做到量產，然后定價。
等兩個月后，宣傳等工作都已經做好，且產品已經發布了，卻發現他們不能滿足那些重要的大客戶的有些需求，那么就要重新啟動這個產品的優化設計，此時已經過去了一年的時間了。
結果上市時間晚了，而且損失了大客戶訂單，同時暴露了技術路線。
反觀，如果采用并行工程，上市時間可以提前6個月，并且突破了大客戶，達到上市即上量的效果，并且友商短期內難以追趕，且利潤得到了保障。
三、守住質量的紅線。
企業基本都會面臨質量、交期、成本之間的沖突，那么該如何排序呢？
在博弈論中有一個大豬小豬的故事。大豬身強體壯，它能夠撞開門去搶飼料，而小豬撞不開門，但是跑得比較快，所以小豬的策略就是跟著大豬身后，等大豬開拓市場以后，它就沖進去分得一部分飼料。
犧牲質量就會導致公司既付出了大豬的代價，開拓了市場，但是卻沒拿到大豬收益，這是非常可惜的。
最后的話：
基于兩個典型場景，給企業的三個建議：
一、明確責任組織，確定年度目標。
如果你覺得現在認可一個機會，就要洞察市場，找到機會，然后做出精品，第一個動作就是要先把責任組織定下來，把目標定下來。
二、搭建快速收集市場信息的平臺。
搭建一些適合于你所在企業和行業收集信息的平臺。
三、建立客戶的場景庫和TCO模型。
利用好場景庫和TCO模型這兩個工具去做市場洞察，把市場的變化變成商機，最后給我們企業帶來商業上成功，尤其是在危機的情況下實現換道超車。
來源：喬諾之聲；作者：許樂，喬諾研發投資管理資深專家
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