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2021年確實(shí)是不平凡的一年，缺芯、少箱，大宗材料漲價(jià)…

在這種惡劣的外部環(huán)境下，有的企業(yè)仍能保持30%以上高速增長(zhǎng)，同時(shí)利潤(rùn)也同比例增長(zhǎng)。但是也有公司，因?yàn)楫a(chǎn)品的價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，而在市場(chǎng)上頻頻丟單，市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手溫水煮青蛙似地侵襲。

由此可見(jiàn)，超越競(jìng)爭(zhēng)，構(gòu)筑綜合成本的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)有多么重要。

先來(lái)看一組比較有意思的數(shù)據(jù)，假如我們的收入是100塊，把成本從65塊降低10%，到58.5塊時(shí)，企業(yè)利潤(rùn)會(huì)是什么樣？結(jié)果是翻倍。

再用另外一個(gè)視角來(lái)審視下，如果企業(yè)想要保持利潤(rùn)持翻倍，而成本卻和過(guò)去一樣，沒(méi)有任何的下降，怎么樣才能保證利潤(rùn)翻倍？

答案是翻倍的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

由此不難看出，一家有產(chǎn)品的企業(yè)，原材料成本占比達(dá)到65%-70%時(shí)，每當(dāng)成本下降7%，就相當(dāng)于凈利潤(rùn)100%的增長(zhǎng)，也相當(dāng)于銷(xiāo)售額翻倍增加的收益。

由此可見(jiàn)，成本管理的確是一個(gè)時(shí)代的命題，是值得任何企業(yè)仔細(xì)研究和思考的。今天的成本管理分成以下三個(gè)話題進(jìn)行：

話題一：解讀成本管理的認(rèn)知誤區(qū)

話題二：分享優(yōu)秀企業(yè)對(duì)成本管理的理解及成功實(shí)踐

話題三：成本管理的解題路徑-五步曲

解讀成本管理的認(rèn)知誤區(qū)

成本認(rèn)知誤區(qū)一：降本就是節(jié)水節(jié)電？——跑冒滴漏

喬諾曾經(jīng)輔服務(wù)這樣一家企業(yè)，一到晚上所有門(mén)店都緊閉大門(mén)，水閘拉掉，樓道中僅留存一盞安全通道的電燈。為什么會(huì)這樣？

因?yàn)檫@個(gè)老板非常勤奮，對(duì)任何一個(gè)小事都非常仔細(xì)。每次企業(yè)老板都會(huì)向我傾訴他的擔(dān)憂：“汪老師，我對(duì)我們公司很擔(dān)憂，我看到員工沒(méi)有節(jié)水節(jié)電的好習(xí)慣。我覺(jué)得我們成本管理做的還不到位，他們都沒(méi)有看到，或者說(shuō)他們都沒(méi)有去想應(yīng)該怎么去降成本。”

總是以這種方式擔(dān)憂公司成本管理沒(méi)有做到位的老板，他的擔(dān)憂是否正確？

成本認(rèn)知誤區(qū)二：降本就是采購(gòu)降價(jià)？——?dú)㈦u取卵

有很多制造類(lèi)行業(yè)的企業(yè)，物料成本占比特別高。對(duì)于這些企業(yè)而言，董事長(zhǎng)CEO總覺(jué)得降本就是采購(gòu)的事兒，就是要采購(gòu)去和供應(yīng)商談價(jià)格，就是要把供應(yīng)商的價(jià)格壓到最低。

在這種情況下，采購(gòu)為了完成業(yè)績(jī)、完成目標(biāo)，唯一的辦法就是不停地去換新的供應(yīng)商，甚至采取“瘋狂搶單、沒(méi)有最低、只有更低”的電子招標(biāo)方式。結(jié)果企業(yè)所面臨的情況是“今年是成本年，明年就是質(zhì)量年，后年就是交付年”。

也就是說(shuō)第一年物料成本確實(shí)有所下降，公司有利潤(rùn)可賺；第二年、第三年，當(dāng)企業(yè)面臨物料緊急交貨時(shí)，供應(yīng)商又會(huì)提出不漲價(jià)就不給交貨，這時(shí)公司不得不被迫同意漲價(jià)，結(jié)果新價(jià)格比以前更高。

所以我們要思考，成本管理真的是采購(gòu)一個(gè)部門(mén)的事情嗎？

成本認(rèn)知誤區(qū)三：質(zhì)量與成本不可兼得？——因噎廢食

喬諾曾經(jīng)輔導(dǎo)過(guò)某醫(yī)療行業(yè)的企業(yè)，當(dāng)時(shí)一位高管講話：“我們自己是做醫(yī)療設(shè)備的，產(chǎn)品跟人的性命息息相關(guān)，人命關(guān)天，所以質(zhì)量至上！創(chuàng)新、質(zhì)量、成本是不能成為等邊三角形。

在我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想中有三個(gè)優(yōu)先，其中質(zhì)量是第一優(yōu)先！不能降本犧牲了質(zhì)量“現(xiàn)場(chǎng)董事長(zhǎng)當(dāng)即詮釋了他對(duì)“質(zhì)量?jī)?yōu)先”的認(rèn)知，他認(rèn)為：“我們公司經(jīng)營(yíng)理念里邊，成本和利潤(rùn)和質(zhì)量發(fā)生矛盾的時(shí)候，質(zhì)量?jī)?yōu)先這件事情是事實(shí)，而且是堅(jiān)定不移的。但在確保質(zhì)量的情況下，對(duì)成本的每一次把控，都是對(duì)利潤(rùn)的正提升，這個(gè)是不矛盾的。”

由此可見(jiàn)，確實(shí)有一些企業(yè)人員對(duì)“質(zhì)量?jī)?yōu)先”進(jìn)行了錯(cuò)誤地解讀。

成本認(rèn)知誤區(qū)四：高端產(chǎn)品，所以成本不重要？——不可持續(xù)

有一家消費(fèi)類(lèi)細(xì)分領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，他們想要走高端產(chǎn)品路線，于是就將某一系列產(chǎn)品的一部分拿出來(lái)準(zhǔn)備作為高端產(chǎn)品售賣(mài)。

他們對(duì)于該高端產(chǎn)品的定位是：用最好的零件和最高的技術(shù)來(lái)趕超行業(yè)中某日本摩托車(chē)企業(yè)。當(dāng)我問(wèn)他車(chē)的賣(mài)點(diǎn)在哪里時(shí)，該企業(yè)某總裁回復(fù)道：“老師你不用愁，我們做高端產(chǎn)品的就是不愁賣(mài)，就是要做高大上賣(mài)高價(jià)，這個(gè)時(shí)候我們才能賺大錢(qián)，我們可以不用管它的成本。”

一年后，當(dāng)我再去該企業(yè)時(shí)，該產(chǎn)品已經(jīng)下架。原因是：該產(chǎn)品在初期規(guī)劃時(shí)要上市100萬(wàn)臺(tái)，但由于成本高的遠(yuǎn)超出客戶想象力、高出市場(chǎng)的這個(gè)可接受度，產(chǎn)品在半年內(nèi)僅僅賣(mài)了幾萬(wàn)臺(tái)，然而這幾萬(wàn)臺(tái)難以再支撐這個(gè)產(chǎn)品再走高端路線。

因此，這個(gè)高端產(chǎn)品還真不是用高成本堆出來(lái)，即便是短期有客戶買(mǎi)單了，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)也很難長(zhǎng)久下去。

成本認(rèn)知誤區(qū)五：低價(jià)產(chǎn)品成本就是最極致的？——丟單大王

有這樣一些企業(yè)，他們認(rèn)為我們以前是給某國(guó)外品牌做代工的，我們最了解它的成本構(gòu)成、最了解它的生產(chǎn)工藝了。在這種情況下，我去做這種產(chǎn)品，我的價(jià)格必定能勝過(guò)國(guó)外品牌。

但時(shí)代已經(jīng)發(fā)生了變化，中國(guó)的人口紅利不再存在，很多國(guó)外的Top品牌企業(yè)已經(jīng)把他們的工廠都轉(zhuǎn)移到亞洲的其他地區(qū)。

如果企業(yè)依舊靠外部的資源來(lái)構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)力的話，就真的是凡事歸于外，在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，必定是丟單大王。

以上是我服務(wù)過(guò)的企業(yè)中出現(xiàn)的五個(gè)非常有代表性的案例，他們基本也涵蓋了很多企業(yè)老板在成本認(rèn)知上普遍誤區(qū)：

誤區(qū)一：成本管理就是節(jié)水節(jié)電，一定要做到人走燈滅！

誤區(qū)二：降本就是采購(gòu)要做的事，降價(jià)不到位就是對(duì)供應(yīng)商不夠狠。

誤區(qū)三：我們企業(yè)是高質(zhì)量代名詞；質(zhì)量、成本做不到平衡，降本就會(huì)降質(zhì)量。

誤區(qū)四：作為行業(yè)龍頭，我們做的是高端產(chǎn)品。只要產(chǎn)品創(chuàng)新做的好，就可以賣(mài)高價(jià)，賺大錢(qián)，不需要摳成本。

誤區(qū)五：我們自己就是低端產(chǎn)品之王，成本肯定最低，沒(méi)有更低。

各位企業(yè)家的朋友，在上述五大認(rèn)知誤區(qū)中，您所在企業(yè)成本管理正在面臨幾個(gè)？

優(yōu)秀企業(yè)成本管理的成功實(shí)踐

靈魂三問(wèn)-1：您的企業(yè)成本管理是怎樣做的呢？

案例1：成本是戰(zhàn)出來(lái)的，一代代產(chǎn)品中實(shí)戰(zhàn)

產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建不是一蹴而就的，是在一代代產(chǎn)品迭代和一代代產(chǎn)品戰(zhàn)斗過(guò)程中，不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，不斷地找到成本的突圍方向“戰(zhàn)”出來(lái)的。那么如何才能做到呢？

首先，在產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程中，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，不能只比較這款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與現(xiàn)有行業(yè)中產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成上市后，行業(yè)也發(fā)生了變化。很多企業(yè)sku多就是這個(gè)原因，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)很有競(jìng)爭(zhēng)力，但上市時(shí)卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩出一條街了，于是又快速研發(fā)新的產(chǎn)品，周而復(fù)始。

出現(xiàn)上述現(xiàn)象的原因是：在進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃是，往往只想到了技術(shù)上怎么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比對(duì)，而忽略了成本競(jìng)爭(zhēng)力要如何規(guī)劃。

成本的競(jìng)爭(zhēng)力要靠一代一代的產(chǎn)品，在規(guī)劃的過(guò)程中要把它落實(shí)和實(shí)踐出來(lái)。任何一個(gè)規(guī)劃產(chǎn)品的規(guī)劃，要講三代，規(guī)劃一代、研發(fā)設(shè)計(jì)一代，制造一代。

也就是說(shuō)在現(xiàn)在時(shí)間點(diǎn)，我們就要想到第三代產(chǎn)品我們?cè)谀男┚S度要有競(jìng)爭(zhēng)力？我們的對(duì)手是誰(shuí)？怎么樣去超越對(duì)手，達(dá)到我們的競(jìng)爭(zhēng)力要求？

例如，早期的路由器產(chǎn)品很難進(jìn)行特別的優(yōu)化和設(shè)計(jì)，因?yàn)楫a(chǎn)品已經(jīng)定型，已經(jīng)量產(chǎn)，只有靠供應(yīng)商資源的不斷優(yōu)化，包括新器件的導(dǎo)入上來(lái)做一些調(diào)整；而當(dāng)我們站在現(xiàn)在著眼第三代產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)思考更多優(yōu)化的方法，例如設(shè)計(jì)上的優(yōu)化、關(guān)鍵器件的分解和模塊化等。

在這一代一代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑的過(guò)程中，企業(yè)要構(gòu)筑自己的打法，這些打法就鑄就了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅體現(xiàn)在當(dāng)下，更多體現(xiàn)在持續(xù)讓公司長(zhǎng)久的活下去，持續(xù)有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

案例2：最簡(jiǎn)單的紙箱也能降本驚人

我們輔導(dǎo)過(guò)這樣一家企業(yè)，該企業(yè)僅包裝紙皮（不包含木箱及填充物），每年的采購(gòu)額就是6個(gè)億左右，而且隨著其業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，采購(gòu)額在每年30%的增長(zhǎng)。期初的降本是什么狀態(tài)呢？

該企業(yè)連續(xù)4年每年的降本基本上是2~3個(gè)點(diǎn)。該企業(yè)每年都在換供應(yīng)商，這類(lèi)紙箱的供應(yīng)商就有20多個(gè)。為什么有這么多供應(yīng)商呢？

這是由于箱子的款式種類(lèi)很多，超多的款式要求每天有200-300款的紙箱訴求，一個(gè)供應(yīng)商根本應(yīng)付不過(guò)來(lái)，甚至5個(gè)供應(yīng)商也很難供應(yīng)，所以他們就需要開(kāi)發(fā)多個(gè)供應(yīng)商來(lái)支持他們的緊急交付活動(dòng)。

試想一下：如果1個(gè)蛋糕有20個(gè)人分，你吃到多少？如果1個(gè)蛋糕有5個(gè)人分，大家分到多少？哪個(gè)更劃算？誰(shuí)愿意天天和你綁定到一起？是分1/20那個(gè)愿意跟你綁定到一起，還是1/5的愿意跟你綁定到一起？

慶幸的是，在近幾個(gè)月輔導(dǎo)和共同奮斗下，該企業(yè)在紙箱的整體成本下降了16.7%，所有物料編碼從1.3萬(wàn)個(gè)下降了一半。更值得興奮得是，供應(yīng)商的生產(chǎn)效率得到了提升，企業(yè)自然而然就進(jìn)入了良性的降本狀態(tài)。

所以該企業(yè)降本一個(gè)億并不是通過(guò)壓供應(yīng)商的方式去產(chǎn)生的，更多是通過(guò)共贏的方式把成本降下來(lái)得。

那具體做了哪些舉措呢？首先是采購(gòu)研發(fā)質(zhì)量的協(xié)同，

第一，要把標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行拉通，對(duì)其語(yǔ)言和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

第二，物流上的拉通、優(yōu)化。采購(gòu)、研發(fā)、物流人員共同設(shè)計(jì)，用什么樣的網(wǎng)絡(luò)去配送更加合理；在集裝箱裝箱上怎么樣去滿配，精益化管理；在采購(gòu)和研發(fā)在配合的過(guò)程中，供應(yīng)商如何協(xié)調(diào)減少頻繁換線

第三，產(chǎn)業(yè)鏈的整合。也就是說(shuō)把紙箱打開(kāi)，進(jìn)一步的要去看到紙箱的上游原紙廠怎么樣去多級(jí)供應(yīng)商合作，在多級(jí)供應(yīng)商合作的過(guò)程中進(jìn)行聚量競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)這些再進(jìn)一步的獲得降本收益。

案例3：高端品牌成本管理支撐降維打擊

我們以為的高端品牌：高品牌溢價(jià)、暴利行業(yè)、無(wú)成本壓力。

高端品牌Burberry顛覆認(rèn)知：在2016年及以前的連續(xù)兩年的時(shí)間，其利潤(rùn)都在下滑，尤其是在2016年時(shí)，其利潤(rùn)基本上被侵蝕掉三分之一。2016年底，Burberry公布的未來(lái)發(fā)展方針中，明確指出對(duì)成本能效的需求， 啟動(dòng)“精簡(jiǎn)成本”計(jì)劃，開(kāi)始進(jìn)行成本管理。

Burberry這類(lèi)高端品牌是如何做成本管理的呢？

首先，精簡(jiǎn)產(chǎn)品 (歸一化)。這種產(chǎn)品的歸一更多的體現(xiàn)在布料的用料上，也就是多級(jí)物料的管理上，要管到紗線級(jí)。正是由于這樣的專(zhuān)注，使它上游的所有的原材料也更加聚量，這種聚量也為它帶來(lái)豐厚的成本收益。

第二，精細(xì)物流網(wǎng)絡(luò)布局。物流配送用電銷(xiāo)還是用海運(yùn)或空運(yùn)，全部進(jìn)行了場(chǎng)景的分類(lèi)，在這種場(chǎng)景分類(lèi)下，使網(wǎng)絡(luò)布局物流的網(wǎng)絡(luò)布局更加經(jīng)濟(jì)，一下子降了物流費(fèi)用降了一半。

第三，提升店效。在每一個(gè)精品店中對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其了解所有的物料、包裝，以及不同環(huán)境的物料保管，極大地提升了效率。

第四，減少運(yùn)營(yíng)成本。轉(zhuǎn)移工廠和運(yùn)營(yíng)部門(mén)位置。

在一系列的動(dòng)作后，節(jié)省1.4億，凈利率上升40%！

案例4：高科技創(chuàng)新公司對(duì)成本管理的踐行

馬斯克是一個(gè)追求成本極致的狂人，為什么說(shuō)是極致的狂人？我們看幾組數(shù)據(jù)，第一個(gè)數(shù)據(jù)是他的財(cái)報(bào)報(bào)表，每一款車(chē)的毛利30%。第二組數(shù)據(jù)是，特斯拉國(guó)產(chǎn)Model3一年降價(jià)10萬(wàn)，降幅30%。為什么他能夠做到這一點(diǎn)呢？

成功的企業(yè)在成本管理的方式方法上大致都是相同的。

第一重要的原則就是：5個(gè)減，也就是通過(guò)代內(nèi)、代際來(lái)實(shí)現(xiàn)。在代內(nèi)產(chǎn)品（每一代產(chǎn)品）中做到去掉冗余的多余的零部件，去掉復(fù)雜的工藝，去掉高昂的材料，也就是它外觀結(jié)構(gòu)件的材料這三個(gè)點(diǎn)；

在代際產(chǎn)品之間除了上述三個(gè)點(diǎn)外，還要將它的功能進(jìn)行優(yōu)化，把功能要進(jìn)一步的去掉冗余，同時(shí)在供應(yīng)商上面是堅(jiān)決去代理，堅(jiān)決去掉中間商。

第二，核心部件自制、集成，將成本管理到極致。在去中間商的過(guò)程中，如果成本還做不到極致，他就要去思考我能不能通過(guò)自制，通過(guò)集成的方式把成本進(jìn)一步做到極致。

案例5：成本管理和高質(zhì)量不對(duì)立

豐田公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)：美國(guó)公司和歐洲公司是它的5倍，也就是說(shuō)1億的資金它可以在一年用5次，別人只能用一次。

豐田公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力是蘊(yùn)含在其精益制造的過(guò)程中的，質(zhì)量管理是一個(gè)基本的底座，在這個(gè)過(guò)程中要使它的裝配能夠完全均衡化，并且穩(wěn)定不出錯(cuò)，它在整個(gè)設(shè)備調(diào)試以及零部件的管理上必須要做到極致才行。豐田公司既是一個(gè)精益制造，也是成本管理的楷模。

成本管理解題路徑

靈魂三問(wèn)-2：您的產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)力能超越對(duì)手20%嗎？

要想超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一定要去正確的實(shí)施成本管理。企業(yè)的成本管理有五步曲：

第一步曲：成本管理是公司戰(zhàn)略，是一把手工程，必贏之戰(zhàn)

在一把手工程里邊，我們既要解決讓企業(yè)盈利，也就是向下做節(jié)流的動(dòng)作，也要去做開(kāi)源的動(dòng)作。開(kāi)源的工作是什么呢？就是如何將綜合成本達(dá)到最優(yōu)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

例如，我們以前用幾百塊錢(qián)的諾基亞功能手機(jī)，后來(lái)我們用到蘋(píng)果手機(jī)上千塊錢(qián)，我們也愿意去用蘋(píng)果手機(jī)，而不愿意用功能手機(jī)？

這是由于客戶感知到了價(jià)值，所以千萬(wàn)不要在客戶增值能看到價(jià)值的地方不敢花錢(qián)，而去節(jié)省成本。同時(shí)要持續(xù)與產(chǎn)業(yè)鏈的伙伴們，也就是與我們供應(yīng)商上游的產(chǎn)業(yè)鏈伙伴們要持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，進(jìn)行聯(lián)合的一些新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

在這個(gè)過(guò)程中我們共同以目標(biāo)成本為藍(lán)本，在目標(biāo)成本的牽引下，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略卡位。

第二步曲：成本管理要通過(guò)文化在全員中構(gòu)建和生根

這種文化要在領(lǐng)導(dǎo)建立教堂后，還要有專(zhuān)門(mén)的成本管理的人員來(lái)進(jìn)行管理，以業(yè)務(wù)為載體做傳教士，把所有的人員牽動(dòng)到成本管理中來(lái)，讓每一個(gè)成員成為成本節(jié)約以及成本競(jìng)爭(zhēng)力提升貢獻(xiàn)的核心團(tuán)隊(duì)成員。

在這個(gè)過(guò)程中就要對(duì)這些成員設(shè)有KPI指標(biāo)考核，KPI指標(biāo)考核自然而然就變成了自下而上的全員文化。

第三步曲：成本管理要應(yīng)用工具讓成本管理落地

工具一：苦練內(nèi)功——長(zhǎng)城圖，從外部視角找到認(rèn)知以外的成本，找到降本空間。通過(guò)長(zhǎng)城圖的方式不斷去與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與行業(yè)標(biāo)桿去對(duì)標(biāo)，找到我們的差距。

通過(guò)差距我們?nèi)プ稣Z(yǔ)文題，解剖麻雀，找到優(yōu)秀作業(yè)，找到降本的機(jī)會(huì)點(diǎn)，這些機(jī)會(huì)點(diǎn)再通過(guò)一代代產(chǎn)品在市場(chǎng) “戰(zhàn)斗”中迭代進(jìn)去，形成成本競(jìng)爭(zhēng)力。

工具二：構(gòu)筑自己的護(hù)城河——目標(biāo)成本管理，讓降本扎實(shí)落地。每一代產(chǎn)品在這個(gè)迭代競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，要用目標(biāo)成本的方法去管控起來(lái)，也就是說(shuō)在每一代產(chǎn)品在規(guī)劃的時(shí)候，要先有目標(biāo)成本作為指揮棒，去篩選所有的設(shè)計(jì)方案，而不是有了設(shè)計(jì)方案再去定目標(biāo)成本。

只有在這個(gè)過(guò)程中不斷的把目標(biāo)成本設(shè)立、分解、監(jiān)控生命周期里去執(zhí)行，把它做成一種流程化的管理，才能夠把成本管理的護(hù)城河真正建立起來(lái)

第四步曲：成本管理要與上游產(chǎn)業(yè)鏈布局與協(xié)同

在上游的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行協(xié)同的布局，以創(chuàng)造聚量、競(jìng)爭(zhēng)卡位的局面，具體做法如下：

第一，物料復(fù)用，實(shí)現(xiàn)聚量。把所有的產(chǎn)品打開(kāi)，向業(yè)界的標(biāo)桿去學(xué)習(xí)如何做好競(jìng)爭(zhēng)力，如何把成本通過(guò)量的優(yōu)勢(shì)讓合作伙伴更容易制造，更容易去管控質(zhì)量，更容易去降低它的運(yùn)營(yíng)成本等，以使雙方的企業(yè)受益。

第二，資源布局，牽引競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)上提前的布局，例如在共用資源管理上要由品類(lèi)管理責(zé)任人，不斷識(shí)別行業(yè)變化以及新的供應(yīng)商玩家，前瞻性布局，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)資源池；

同時(shí)前瞻性的引入新玩家進(jìn)行培養(yǎng)，使其真正成為我們現(xiàn)有的供應(yīng)商的鯰魚(yú)，幫助我們激活我們現(xiàn)有資源的活力；通過(guò)績(jī)效管理的方法動(dòng)態(tài)管理，牽引良性競(jìng)爭(zhēng)。

第三，深度協(xié)同，戰(zhàn)略卡位。例如蘋(píng)果指紋膜技術(shù)，技術(shù)卡位讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)計(jì)不出來(lái)。蘋(píng)果后殼玻璃電池蓋——工藝鍍膜技術(shù)，使玻璃更加硬化也就是關(guān)鍵器件&工藝的卡位。

初期，在其他手機(jī)只能使用塑料外殼時(shí)，蘋(píng)果使用纖細(xì)金屬的外殼，原因是蘋(píng)果包了唯一能生產(chǎn)該設(shè)備的廠商一年內(nèi)的全部產(chǎn)能，也就是設(shè)備&產(chǎn)能鎖定，讓競(jìng)手量產(chǎn)不出來(lái)。

第五步曲：成本管理需要組織保障

成本管理要將能力建在組織上，不僅要有人去做成本管理的行為，同時(shí)還要有決策組織。組織對(duì)成本管理經(jīng)驗(yàn)分享及傳承，對(duì)成本管理的高壓線進(jìn)行管控，所有的經(jīng)驗(yàn)迭代之后落實(shí)在流程制度里，這就是組織的和機(jī)制的作用。

靈魂三問(wèn)-3：您的企業(yè)今年的降本目標(biāo)是多少？有方法嗎？

端到端成本管理框架——螃蟹圖

螃蟹圖代表的是一種協(xié)同的理念。

研發(fā)和采購(gòu)在螃蟹最上面的兩個(gè)鉗子上，是因?yàn)檠邪l(fā)代表著產(chǎn)品，產(chǎn)品就是企業(yè)內(nèi)部能夠貫穿到任何一個(gè)部門(mén)，能夠通過(guò)產(chǎn)品使制造、存貨、工程、物流、服務(wù)、質(zhì)量等全部協(xié)同起來(lái)。

我們?cè)趦?nèi)部協(xié)同的過(guò)程中，還要和產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行協(xié)同，才會(huì)有戰(zhàn)略卡位，才會(huì)有資源去幫助我們實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)。那么外部的協(xié)同靠誰(shuí)？靠采購(gòu)。

于此同時(shí)，我們讓文化貫穿到全員，貫穿到公司的每個(gè)毛細(xì)血管下，自然而然成本戰(zhàn)略就能夠?qū)崿F(xiàn)成本目標(biāo)。

因此，成本管理只有在公司內(nèi)部橫著走，我們產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)才能夠讓企業(yè)在外部橫著走。所以大家要記住螃蟹圖，要想這個(gè)成本管理成功，就一定用螃蟹圖來(lái)解決問(wèn)題，協(xié)同很關(guān)鍵。

最后給企業(yè)的幾點(diǎn)建議：

1.成本管理是公司的戰(zhàn)略要素之一

2.成本管理要打開(kāi)邊界、看見(jiàn)機(jī)會(huì)

3.成本管理的能力要構(gòu)建在組織上

來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：汪瀾，喬諾供應(yīng)鏈與采購(gòu)首席專(zhuān)家