年底了，又到了考核KPI、OKR的時候。每到這時候，總會暴露出很多問題。
比如，常見的一個問題是，各部門恪盡職守地去完成KPI，到年底考核，發(fā)現(xiàn)公司年初定的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完成。
為什么會這樣？
戰(zhàn)略不落地的兩個原因
我們通過分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致這種偏差的原因有幾個。
一、戰(zhàn)略任務(wù)責(zé)任主體不清楚
每年年底，公司都要花大量的時間做戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)令槍一響，就開始進入戰(zhàn)斗。
可是沒過多長時間，就執(zhí)行不下去了，為什么呢？
很重要的一點，是責(zé)任主體不清晰。
就是責(zé)任沒有具體到人，哪件事情該誰負(fù)責(zé)，不清楚。主要任務(wù)和次要任務(wù)是什么，不清楚。
舉個例子，有一家企業(yè)明確提出降本10%來提高產(chǎn)品競爭力。
各部門承接了這個任務(wù)后，就熱熱鬧鬧地干起來了，采購、研發(fā)等等都在研究各自部門的降本可能。大家工作很認(rèn)真，部門總結(jié)的時候，效果也不錯。
可是，最終回看公司的降本目標(biāo)，居然沒有完成。
為什么會這樣？原來大家改善的都是能快速見效，不那么重要的產(chǎn)品。對于那些市場占比大，真正關(guān)鍵的產(chǎn)品，因為難度太大，周期太大，幾乎沒有部門主動去推進降本。
就這樣，最初計劃通過降本，實現(xiàn)市場滲透的重點產(chǎn)品，因為沒有完成降本目標(biāo)，丟失了一部分市場份額。
看起來戰(zhàn)略目標(biāo)也定了，各部門也花了時間落實和執(zhí)行，到頭來卻是白忙活一場。
這就好比什么呢？目標(biāo)是砍一棵大樹，任務(wù)布置下去，每個人拎起斧子，一頓埋頭苦干，結(jié)果把邊上的小樹苗都砍了，最后一檢查，發(fā)現(xiàn)大樹還穩(wěn)穩(wěn)地立在那里。
問題在哪呢？就是沒有人領(lǐng)走目標(biāo)。
換句話說，沒有真正為公司戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)的單位或主體，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。
二、部門目標(biāo)沒有承接戰(zhàn)略
公司的戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)定了，也到了執(zhí)行階段，可是各個部門做的事情，還是和去年差不多，各個部門還是按自己的KPI開展工作，戰(zhàn)略規(guī)劃變成了“鎖在柜子里的文件”。
舉個例子，有一家公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，是強化市場營銷，提升品牌知名度。
所以說提升品牌知名度，是公司的戰(zhàn)略級的目標(biāo)，是非常重要的事情。
但是品牌部在做什么呢，他們的KPI還是和去年差不多，投放廣告，策劃活動，這些事情確實也需要有人做。
但這些不是能承接公司戰(zhàn)略的事情，怎么提升公司知名度，最重要的事情是什么？怎么落實，沒人承接。
到了年底，發(fā)現(xiàn)部門KPI完成了，但是公司提升品牌知名度的戰(zhàn)略目標(biāo)，卻沒完成。
戰(zhàn)略解碼的四個原則
為什么大家辛辛苦苦完成部門KPI，但公司的戰(zhàn)略卻失敗了呢？
很重要的一點是，戰(zhàn)略解碼出了問題。
我們說戰(zhàn)略解碼的目的，其實是為了讓大家達(dá)成戰(zhàn)略共識，確保戰(zhàn)略的對齊和落地，完成從戰(zhàn)略到行動的閉環(huán)。
所以說戰(zhàn)略解碼，一方面，是對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。
就是把公司的戰(zhàn)略分解到各個部門，變成部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
從公司到體系，到部門，再到崗位，要保證組織目標(biāo)和個人目標(biāo)從上到下是一致的。
另一方面，戰(zhàn)略解碼，也是對業(yè)務(wù)流程的支撐。
本質(zhì)上來講，所有的業(yè)務(wù)流程只有一個核心目的，就是增長，所以打造一個能持續(xù)不斷的、簡單高效的業(yè)務(wù)流程是每一年管理工作的核心。
業(yè)務(wù)流一定會穿過很多的職能部門，要讓這些職能部門在支撐這個業(yè)務(wù)流的時候高效協(xié)同，在這個過程中一定要有很多KPI互鎖，這個過程也是設(shè)置KPI核心的輸入。
所以做好戰(zhàn)略解碼，對于完成戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。那么，做戰(zhàn)略解碼需要注意些什么，有哪些原則呢？
比如，華為在做戰(zhàn)略解碼的時候，有四個原則。
一、垂直一致性
所謂垂直一致性，就是我們前面提到的，上下目標(biāo)要一致，以公司的戰(zhàn)略和部門的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解目標(biāo)。
從整個公司，到各個部門，再到各個崗位，保證目標(biāo)的縱向承接一致性，且下面的目標(biāo)大于上面的目標(biāo)，這樣才能確保實現(xiàn)整個目標(biāo)。
比如，公司的目標(biāo)是100分，那各部門分解之后的總和就要高于100分，留出足夠的冗余。
二、水平一致性
水平一致性，可以簡單理解為，各部門之間要達(dá)成戰(zhàn)略共識。
公司價值鏈上的各個環(huán)節(jié)都是互相關(guān)聯(lián)的，戰(zhàn)略解碼需要以公司端到端流程為基礎(chǔ)，建立起各部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。
三、均衡性和導(dǎo)向性
公司每年都有管理重點，都有優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。
在解碼的時候，需要考慮均衡性、導(dǎo)向性，比如，公司今年重點要發(fā)展哪個業(yè)務(wù)，要重點提升哪個能力，就要相應(yīng)加大對應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重。
四、責(zé)任層層落實
所謂的責(zé)任層層落實，就是給公司的戰(zhàn)略扣上閉環(huán)，件件有著落，事事有回音。
通過建立KPI指標(biāo)分解矩陣，落實部門對上級目標(biāo)的承接和責(zé)任，為個人績效考核的確定提供依據(jù)。
戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”
那怎么來做戰(zhàn)略解碼呢？
華為采用的是BEM方法論，是華為把六西格瑪質(zhì)量方法融入戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域,創(chuàng)造性地形成了華為的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行方法。
BEM方法論主要有兩個階段：戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF& KPI，戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。
兩個階段共有六個步驟，簡稱BEM“六步法”。
階段一：戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF & KPI
第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運營定義。
就是先明確戰(zhàn)略方向，同時呢，對戰(zhàn)略的范圍、內(nèi)涵等等進行明確的定義。
簡單來說，就是要了解要做什么，完成理論層面的基本認(rèn)知。
第2步：導(dǎo)出中長期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措（即CSF）。
就是識別出，為了支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，中長期有哪些關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。
比如，某企業(yè)打算5年后進入海外市場，那為了完成這個目標(biāo)，這五年里，一定要做些什么，最關(guān)鍵的舉措有哪些。
第3步：導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（即戰(zhàn)略KPI）。
識別本戰(zhàn)略周期中對應(yīng)的戰(zhàn)略舉措內(nèi)容和范圍、識別對應(yīng)的衡量指標(biāo)。
階段二：戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)
第4步：確定年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)。
圍繞戰(zhàn)略舉措，分析差距，確定本組織層級的年度關(guān)鍵措施和目標(biāo)。
第5步：分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)。
基于組織的業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施，分解出下一級的年度關(guān)鍵舉措和目標(biāo)。
第6步：確定年度重點工作。
根據(jù)組織維度，從年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施確定年度重點工作和Owner。
通過戰(zhàn)略解碼，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同子目標(biāo)，落實到各個單元，讓各個單元去實現(xiàn)。
同時，劃分清楚各部門、各崗位職責(zé)邊界，以此確定部門考核、員工個人考核的指標(biāo)，促使企業(yè)績效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確保戰(zhàn)略對齊和落地。
來源/ 喬諾咨詢；撰稿/ Lisa；編輯/ Jeff，Criss
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