膽識、勤奮,加上改革開放的春風,一批批企業成長起來,恭喜您,贏得了初賽。
復賽階段,發現開始有一點點難,因為贏得初賽的對手都是有些本事的,而客戶需求、技術演進的速度往往超越了組織的成長速度,很多不到百億的企業,未做大就已經得了大企業病,進入“中年危機”,在未來十年的行業洗牌浪潮中惴惴不安。
跨越百億,奔向千億的路上,咱們遭遇一連串糾結的“?”和燒腦的選擇題——
初步靈魂之問
經銷商是客戶嗎?為什么?不同的認知,結果會有什么不同?經銷商的終局形態是什么?順藤摸瓜,批發商下面的零售商和公司是什么關系?使用我們產品的消費者,真的成了我的客戶嗎?遠隔千山萬水,如何以客戶為中心?
直營店vs加盟店,當前誰更有優勢?數字化時代誰更有優勢?
面對加盟商體系的七字真言:好人+好店+好服務,為什么好人比好店更重要?
通路型伙伴如何轉變為能力型伙伴,成為銷售和服務的專業選手?并實現數字化打通。
多品類、多品牌和多元化的根本區別是什么?為什么多元化只是做加法,而聚焦是指數乘法?
戰略和企業愿景、使命的關系是什么?股東、高管、員工真的把企業愿景和使命裝進心中,形成一團澆不滅的火了嗎?我們的戰略,是全員廣泛而深入的共識嗎?
我的愿景vs我們的愿景?如何變老板的愿景為大家的愿景,力出一孔,整個組織產生強大的內在驅動力?
我們決心成為這個行業的全球第一了嗎?為什么?不同定位,會有什么區別?定位決定地位。
我們花了多少時間開發、傳播、傳承、守護、優化核心價值觀?為什么總是掛到墻上無法落地?產生了多大的價值?落地不了企業最根本的幾條價值觀,我們如何跨越千億?
超預期多賺的利潤,是分給股東、員工,還是投向未來?投向哪里?為什么?
我們賺的哪些是良性利潤,哪些是不良利潤?全體員工都清楚什么叫不良性利潤嗎?
我們的研發投入/銷售收入的占比多少?是對手的幾倍?應該是多少?
不同時期不同場景該選什么樣的人做干部?三好學生還是歪瓜裂棗?如何以“三顧茅廬請諸葛”的誠意招聘、培養、使用、留住經天緯地之才?
各級管理者的責任是如何壓實的?全員績效管理落地了嗎?哪些崗位位高權重責任輕,貢獻為負?
我們的管理者是在管,還是在理?管理=管+理;學習=學+習;總結=總+結;危機=危+機…第二個字才是精髓,但我們的干部和員工往往只記住了第一個字,如何幫助全體干部和員工實現底層邏輯上的認知突破?
什么組織結構是最適合我的?真的適合內部的每個團隊嗎?什么情況下應該發生改變?組織必然逐漸熵增腐化,公司內組織的自動演進機制是什么?
考核分配,選擇責任中心,還是阿米巴模式?為什么?
賺錢多的團隊分錢多對嗎?如何有效面對每個KPI背后的復仇女神?
咱們公司的錢是誰賺的?各占多少?如何按生產要素分配并兼顧中長期發展?討論并達成廣泛共識了嗎?企業如何從老板奮力拉車的綠皮火車(動力僅在車頭上),演變成每節車型都有動力的現代高鐵?公司大多數時候不是戰略有問題,而是分錢和分權有問題。我們如何突破人性的障礙?
我愿意付給員工2~3倍當地行業平均薪水嗎?為什么?為什么低工資是高成本?
我們的產品品質有競爭力嗎?能滿足客戶要求嗎?能超越客戶的期望嗎?真實的NPS是多少?如何準確、全面、深入、實時地獲知客戶的反饋并自動采取行動?90%企業的困難是產品品質和競爭力不足,在同質化競爭中艱難內卷,我們是否屬于這90%?如何突圍?
實體經濟vs虛擬經濟:改革開放四十年后,為什么不能吃、不能穿、“虛頭巴腦”的虛擬經濟逐漸成為增長的新動能?我們一天穿1套衣服、吃3頓飯,收入提升10倍后,我們能一天穿10套衣服、吃30頓飯嗎?消費者的錢會花向哪里?為什么美國市值前Top10的公司,從能源和實體公司,逐漸變成了科技和信息公司?主宰世界的兩個變量:能量和信息,地位逐漸在發生什么變化?
使用價值vs體驗價值:物質匱乏時代,使用價值是主要矛盾;基本小康之后,品質上升為主要矛盾;經濟發展到今天(雖然還很不均衡),消費品的體驗價值(顏值、逼格、設計感、科技感,文化、情感…)在產品開發和營銷中是否賦予了越來越高的比重?開發和營銷消費者體驗(≠忽悠),我們是專業的嗎?
我們的營銷和銷售是業余的還是專業的?水平是專業幾段?有沒有強大的作戰武器和模板?武器是F35還是什么?
什么情況下應該優先抄作業?什么情況下應該立足自主創新?我們在自主創新上有過哪些誤區?
我們公司,所有項目、所有人都有良好的總結習慣嗎?我們公司屬于吃一塹,不長一智?還是吃一塹,長一智?還是別人吃一塹,我也長一智?知識管理五個階段:經驗案例化→案例流程化→流程工具化→工具產品化→產品智能化,我們處在哪一級?完成每一項工作,有沒有世界級的先進武器和有效戰術,武器和五年、十年前有革命性變化嗎?
我們的公司有腐敗嗎?嚴重程度如何?是影響了成本、質量,還是銷售和公司擴展?還是整個公司的活力,如何從機制上避免惡性腐敗,做到利出一孔+力出一孔?
改革開放四十年,人口紅利吃完之后,接下來的管理紅利、人才紅利、數字化紅利,如何才能屬于我?我們有真正的戰略控制點嗎?
您認為當前是VUCA時代,還是未來很清晰?我所在行業,價值會往哪里轉移?方向不難,但節奏如何把握?
十年后的下一代產品,是由我們創造的嗎?下一代商業模式、下一代銷售、下一代服務、下一代激勵…我們是跟不上趨勢的公司,還是快速跟隨型公司,還是引領、創造未來的創新型企業?碗里的,鍋里的,田里的都清晰嗎?
過去機會驅動的成功,能幫助我們走向數字化、智能化的未來世界嗎,如何打好移動靶,以規則的確定性,應對未來的不確定性?
……企業本無天花板。關鍵看我們能否持續突破自身眼界、定位、思路的天花板。
進一步的靈魂之問
企業家如何認知這些問題?企業家是龍頭,認知偏一點,龍身就會擺動很大。事實上,很多企業的問題是企業家的認知偏差或者認知天花板帶來的。最優秀的人都有盲區,但自己往往不知道。企業家往往也沒有辦法克服掉自身的一些缺點,但可以通過優化管理機制+塑造精英團隊來解決。
優秀的企業家知道以上絕大部分問題的答案,但是:高管和企業家的認知往往差三級以上,高管、員工都知道正確的做法嗎?用什么辦法可以把企業家的高瞻遠矚,變成整個公司的戰斗力(這比企業家個人提升認知困難很多)?如何從布朗運動的團伙,演變成全營一桿槍的智慧型團隊?
如何有效解決前進道路上的一系列攔路虎,如何從草莽英雄進化到專業管理,成為專業九段選手,贏得復賽,跨越百億,突破千億,成為行業領導者,并持續突破層層天花板,引領行業前行?
在這些年的業務和管理咨詢實踐中,我看到了很多企業的很多問題。例如:
案例一:AH
集團公司不是一個有機的整體,子公司各自為戰,沒有統一的強大中后臺,沒有干部和能力的共享,根本沒有合力,子公司每天思考的就是如何和集團博弈,多爭取一些資源,減少一點管理費用,而不是從外面去抓機會。
給前臺充分授權、確保靈活性沒有問題,但公司必須是一個有機的整體才會越來越強。這種松散聯邦機制的企業可能隨時解體,注定沒有未來!
案例二:BE
各子公司通過集成業務探索行業應用,居然都不用集團自己的核心產品。因為子公司定位不準:不是為了催熟集團的核心產品,而是各自獨立的經營單元。子公司賺的都是不良利潤(不能帶來品牌提升和核心競爭力提升)。事實上,也根本賺不到錢。就是不斷掏空集團。
案例三:CT
多元化,攤大餅。多元化做加法的效率很低,分散了公司有限的戰略力量,砸掉了早年建立的金字招牌。遠不如聚焦、力出一孔帶來的指數乘法效果好。大而不強,最終,起個大早反而趕個晚集,錯失了引領行業的機會。
案例四:DM
規模不大的新興企業,十幾個產品,十來個品牌,如果繼續下去,一個都做不透,還砸掉品牌。一個第一名,好于十個第二名。
參考:《華為基本法》【第十二條】我們進入新的成長領域,應當有利于提升公司的核心技術水平,有利于發揮公司資源的綜合優勢,有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢,順應市場變化的大趨勢,順應社會發展的大趨勢,就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想,確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時,才進入市場廣闊的相關新領域。
案例五:EL
消費品,如何做出不一樣的體驗價值(顏值、逼格、設計感、科技感,文化、情感…)?當前更多是工業品思路,體驗價值缺乏全方位的設計和營銷策劃,沒有打好客戶需求的移動靶。
案例六:FX
基于經銷商劃分地盤的銷售體系,明明發展更多更有實力的批發商和零售商可以更好地增長,銷售團隊為什么不狂擴渠道呢?原來,銷售團隊和經銷商長期朝夕相處,形成了不正當的“利益共同體”,銷售資源和費用偏向給自己好處的經銷商,經銷商沒有實力發展也全力死保,堅決不淘汰。
堡壘都是從內部攻破的,銷售體系的腐敗,比采購體系的腐敗殺傷力更大。
這類腐敗不用查,做好銷售主管的嚴格考核和末位淘汰,以及三年一換崗即可。
當然,公司最大的腐敗是干部的怠惰:沒有使命感,位高權重不干活,危害比貪腐還嚴重。
……
很多公司,只要突破了關鍵的一點,就能高速增長!因為大多數傳統行業中,對手都是業余選手。
我也因此被企業家戲稱為“點穴高手“:識別不通的關鍵穴位,一招點開,就突破式增長。已經在很多企業上獲得驗證。
“悟已往之不諫,知來者之可追”。華為在突破百億,奔向千億的過程中也面臨同樣的挑戰。
除了單點問題的準確認知,更大的挑戰是:
如何避免布朗運動,形成廣泛共識,力出一孔往同一個城墻口子沖鋒?
如何在實戰中培養出一代代商業領袖,確保基業長青?
1998年的《華為基本法》統一了全員的共識,并奠定了華為的治理框架和決策原則。全面引入西方管理咨詢后,華為內很少有人再提及土生土長的管理大綱《華為基本法》。但我清楚,《華為基本法》從未過時,作為極強的文化基因和管理智慧,早已深深印在華為各級商業領袖的靈魂深處,并在華為的發展中發揮了極大的作用:避免了很多彎路和坑,提高了決策效率,且在堅強共識下始終力出一孔。
2011年開始參加公司的高級干部管理研討班。我一看,這不就是《華為基本法2.0》嗎?
《華為基本法》作為綱領性的管理指引,結合西方流程化、IT化的作戰模板和工具,華為突破百億,跨越千億,奔向萬億。為了確保公司幾十年的管理精華不丟失,一代代接班人能在繼承的基礎上前進,才有了高級干部管理研討班的《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《價值為綱》,可以認為是《華為基本法2.0》。
當然,1995-1998年的華為只有ToB直銷業務,《華為基本法》缺乏生態的描述,也沒有面向ToC的品牌、渠道、零售、體驗價值…的探討。即使2011之后的升級版:高級干部管理研討班,消費者方面的內容也比較少。
但瑕不掩瑜,《華為基本法》依然涵蓋了企業經營管理的絕大部分挑戰,是一個高度濃縮的EMBA教材,至今仍然不過時。
只是,《華為基本法》只寫了最終的結論,缺乏底層邏輯的詳細解釋和大量活生生的案例,讀起來會有一些困難。
在華為的十七年中,我讀過很多次《走出混沌》(包含《華為基本法》及相關文章),每次有想不通的問題時,里面都能找到答案。二十多年過去,絕大部分企業依然可以拿來直接作為公司的管理大綱。
當然,最好的方式是:老板和干部一起寫出自己企業的《XX基本法》:以《華為基本法》為基礎,融入自己的實戰案例和管理積累,共享業界及內部管理智慧,形成廣泛而深入的共識,從草莽英雄升級到專業選手,實現以專業打業余!
如果您的對手是專業選手(有完善的治理架構,有效的組織、流程、制度、模板、工具并能持續迭代,自我進化),更迫切需要從撰寫自己企業的《XX基本法》入手,升級到專業選手,并通過十年左右的艱苦磨練,成為九段高手,成就千億級企業。
作者:凌湘壽,喬諾戰略管理首席專家;來源:喬諾之聲