作者：李老師，華為公司原集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部總裁；來源：?jiǎn)讨Z之聲
編者按：
從前，兩個(gè)工人一起在工地里搬石頭，很累，汗流浹背。
一位老者過來問之：你們?cè)诟陕铮?BR>一人回答說：在搬石頭。
另一人回答說：在修教堂。
十年后。
回答在搬石頭的人依然在搬石頭，唯一不變的是背有點(diǎn)馱了。
而另一個(gè)回答在修教堂的人已經(jīng)成了一個(gè)令人尊敬的牧師了。
這個(gè)故事在我們企業(yè)變革中同樣適用，很多企業(yè)的變革在實(shí)際操作時(shí)只埋頭關(guān)注當(dāng)下的工作，沒有抽時(shí)間看看未來，導(dǎo)致變革不成功。
也因此，很多企業(yè)提到變革其實(shí)有所抵觸和忌憚，不是不想變，而是不敢變。
變革并不是人人情愿，如何統(tǒng)一思想？
發(fā)現(xiàn)問題了再變革，晚了嗎？
變革有先后順序嗎，如何保障成功？
要有多少投入？怎樣比較合理。
一把手很忙，怎么推動(dòng)他參與到變革中來？
如何判斷變革是否成功？
今天收集了企業(yè)高管在談到變革的時(shí)候，最關(guān)心的16個(gè)問題，《問答華為原高管系列》第七期，聽聽喬諾資深戰(zhàn)略專家&華為公司原集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部總裁李老師怎么說。
Q1：關(guān)于變革統(tǒng)一思想，華為的溝通機(jī)制和渠道有哪些？是如何做的？
李老師：變革統(tǒng)一思想的溝通機(jī)制和渠道是多種多樣的，目的是達(dá)成共識(shí)，求同化異。
不同的變革內(nèi)容，溝通形式也有差異，比如對(duì)于公司的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)思想，華為是通過《華為基本法》的長(zhǎng)時(shí)間討論來形成的，基本法從1996年開始制定，到1998年定稿，統(tǒng)一思想，凝聚共識(shí)。
對(duì)于業(yè)務(wù)管理變革項(xiàng)目，要制定溝通計(jì)劃，主要的溝通方式有高層匯報(bào)，研討會(huì)，宣傳培訓(xùn)，簡(jiǎn)報(bào)等等，大型變革項(xiàng)目管理要有專門的變革管理團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人，系統(tǒng)規(guī)劃溝通計(jì)劃予以執(zhí)行。
Q2：變革三要素中的第一要素：權(quán)利和利益再分配，怎么樣才能妥善處理？
李老師：變革在從某種意義上來說就是權(quán)利和利益的再分配。
比如在華為公司剛開始的時(shí)候，實(shí)際上人治的成分會(huì)多一點(diǎn)，但從人治轉(zhuǎn)變成按照流程的方式來分配權(quán)力，必然會(huì)觸及到歷史上的擁有的一些行政權(quán)力的改變。
因?yàn)槿绻讶A為改造成一個(gè)流程性的組織，就意味著你的責(zé)任和權(quán)利勢(shì)必更多地要從流程中來獲取，而不再是單純地靠行政上以上管下的方式。
對(duì)于這樣的改變，要通過變革領(lǐng)導(dǎo)力以及細(xì)致的變革管理來推進(jìn)，必要的時(shí)候也會(huì)“不換腦袋就換人”。
Q3：變革是由公司戰(zhàn)略決定的，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有模式已經(jīng)無法適應(yīng)公司戰(zhàn)略時(shí)，是否已經(jīng)晚了？
李老師：其實(shí)不晚，不適應(yīng)才要變。
中國(guó)古話說“亡羊補(bǔ)牢為時(shí)未晚”，只要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取行動(dòng)，其實(shí)都還是可以接受的。重要的是要有緊迫感，立即行動(dòng)。
當(dāng)然從變革的本身特點(diǎn)來看，變革時(shí)機(jī)的選擇也是非常關(guān)鍵的，在公司年景好的時(shí)候啟動(dòng)一些重大變革，未雨綢繆，會(huì)主動(dòng)從容一些，在資源投入方面也會(huì)更有保證。
Q4：華為多核業(yè)務(wù)擴(kuò)張變革，如何平衡各業(yè)務(wù)的投入和管理？
李老師：本質(zhì)上來說，華為公司是一個(gè)中央集權(quán)前提之下再進(jìn)行分權(quán)治理的公司。
那從全球市場(chǎng)來看，把To b的業(yè)務(wù)和To c的業(yè)務(wù)同時(shí)做的很好的公司其實(shí)不多，可能華為公司是唯一一家把To b和To c的業(yè)務(wù)都發(fā)展到很好的公司。
那么在多核業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候，最核心的是要把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)權(quán)下放時(shí)，還要保證監(jiān)管權(quán)的強(qiáng)化。在這樣的前提之下，就要尊重To b和 To c業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，該怎么投入和管理就怎么管理。
當(dāng)然公司的資源是有限的，那么多核業(yè)務(wù)的投入還有一個(gè)組合管理的概念，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段和戰(zhàn)略訴求，經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向制定差異化的投入策略。
如果建立了這樣一個(gè)多核業(yè)務(wù)的組合投入管理機(jī)制，就類似于唐僧給孫悟空的緊箍咒一樣，業(yè)務(wù)按照業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，業(yè)務(wù)特點(diǎn)走，但是緊箍咒一直都在。
Q5：如何規(guī)劃、把控變革的節(jié)奏，避免急功近利或虎頭蛇尾呢？
李老師：把控變革的節(jié)奏，與其說它是一個(gè)科學(xué)，不如說它是個(gè)藝術(shù)。
把控變革的節(jié)奏要跟公司業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，公司的發(fā)展?fàn)顩r，變革準(zhǔn)備度結(jié)合起來把握。急功近利和虎頭蛇尾是變革本身的管理問題，變革項(xiàng)目的管理技能問題，與公司管理團(tuán)隊(duì)的變革意志和決心也相關(guān)。
對(duì)于這個(gè)問題客觀上來講是要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實(shí)的狀況和具體變革項(xiàng)目來進(jìn)行具體問題具體分析。
Q6：參與變革的需要有經(jīng)驗(yàn)者，但是會(huì)存在慣性思維，從其他領(lǐng)域引進(jìn)專家會(huì)存在行業(yè)差異性，這個(gè)矛盾怎么去均衡？
李老師：如果二者選一，還是要選對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有經(jīng)驗(yàn)的人來操盤變革。
對(duì)于企業(yè)而言，業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、發(fā)展和熟悉需要時(shí)間積累，要優(yōu)先考慮有經(jīng)驗(yàn)者，如果有經(jīng)驗(yàn)者存在慣性，這個(gè)時(shí)候就要考慮如何請(qǐng)一些外部的咨詢顧問來幫助解決這個(gè)問題，可以以顧問的身份加入進(jìn)來，幫助企業(yè)打破慣性思維，不一定非要加入公司。
變革讓一個(gè)“空降兵”來操盤，風(fēng)險(xiǎn)還是非常大的，因?yàn)樽兏锊粌H是變事，更是變?nèi)恕?/P>
Q7：變革期間除了參考業(yè)績(jī)績(jī)效曲線，還有其他指標(biāo)可以判斷變革是否成功嗎？
李老師：如果拋除變革初期有可能導(dǎo)致績(jī)效下降，判斷變革有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是能否通過變革助力一線組織多打糧食，如果變革不能促進(jìn)一線多打糧食，對(duì)于變革的方向和目標(biāo)，就要再進(jìn)行審視。
從實(shí)操上來看，還是要針對(duì)變革范圍，變革內(nèi)容設(shè)計(jì)一套METRICS測(cè)評(píng)方案，通過量化衡量的方式來判斷。
Q8：是不是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)或預(yù)判未來會(huì)出現(xiàn)問題時(shí)啟動(dòng)變革就比較容易成功，而發(fā)現(xiàn)問題挺嚴(yán)重時(shí)反而不太容易成功？
李老師：1. 理解正確，要在年景比較好的時(shí)候，比較樂觀的時(shí)候啟動(dòng)變革，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候企業(yè)的承受力會(huì)比較好；
2. 如果發(fā)現(xiàn)問題嚴(yán)重時(shí)再啟動(dòng)變革，就可能病急亂投醫(yī)，所以變革最好的時(shí)機(jī)就是公司發(fā)現(xiàn)、預(yù)測(cè)到風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候；
3. 同時(shí)在年景好的時(shí)候，啟動(dòng)變革，也會(huì)面臨大家“自我感覺良好”，如何就變革形成共識(shí)會(huì)面臨一些挑戰(zhàn)，這一點(diǎn)也是要特別注意的。“背水一戰(zhàn)”也要去戰(zhàn)，只是這時(shí)候變革壓力會(huì)相對(duì)大很多。
Q9：擴(kuò)張時(shí)如果進(jìn)入的是紅海市場(chǎng)，需要注意什么？怎樣才能成功？
李老師：要在紅海市場(chǎng)上找到差異化的優(yōu)勢(shì)，如果沒有差異化的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，與以往紅海競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比沒有差異化，能很小概率超越已有的紅海市場(chǎng)中的對(duì)手。
Q10：變革快與慢，會(huì)不會(huì)慢的被快的擠占了，如何做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)更快落地才好？
李老師：1.這個(gè)問題的核心是能不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更進(jìn)一步的洞察到面向未來的發(fā)展，面向未來的競(jìng)爭(zhēng)，需要補(bǔ)齊哪方面的組織能力短板。
2.如果早一步認(rèn)識(shí)到組織能力短板，早一步采取動(dòng)作，就處于一個(gè)相對(duì)比較主動(dòng)的位置。
3. 跟組織的執(zhí)行力也緊密相關(guān)。
Q11：華為市場(chǎng)部大辭職給組織帶來的變化，效益與弊端分別有哪些？
李老師：1. 從企業(yè)角度出發(fā)，市場(chǎng)部大辭職，只有好處沒有弊端，當(dāng)然決定做這件事，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)面臨的壓力也是很大的，但不做又會(huì)耽誤公司的發(fā)展。個(gè)人還是要服從公司發(fā)展的需要；
2. 市場(chǎng)部大辭職本質(zhì)來說，是過去的成功不代表未來的成功，吃老本是不現(xiàn)實(shí)的，想要追求進(jìn)步，就必須與時(shí)俱進(jìn)，而不能不改進(jìn)不進(jìn)步；
3. 市場(chǎng)部帶來的干部能上能下的方式，本質(zhì)而言就是要去管理干部的預(yù)期，激發(fā)組織和干部活力，干部不能躺在歷史的功勞簿上，能力跟不上公司發(fā)展需要，就要把位置騰出來。
Q12：變革主要關(guān)注組織能力和組織活力的提升，這兩部分包含的具體變革內(nèi)容，是否有先后順序，或者相互關(guān)系？企業(yè)如何來把握節(jié)奏和分配資源？
李老師：變革本質(zhì)上屬于一種面向未來的戰(zhàn)略投入，它的著眼點(diǎn)是未來我想達(dá)到什么目標(biāo)，我現(xiàn)在就要啟動(dòng)什么樣的變革，所以出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是面向未來，在面向未來的同時(shí)來洞察現(xiàn)有的差距，并當(dāng)下要采取行動(dòng)。
所以我們講變革的先后順序，這個(gè)問題本身是不成立的，應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)的具體情況，來綜合把握變革的節(jié)奏，時(shí)機(jī)和變革優(yōu)先級(jí)，而不是簡(jiǎn)單的先后順序。
Q13：變革的節(jié)奏如何把控？參與變革人員應(yīng)該具備什么樣的經(jīng)歷和能力？
李老師：變革的節(jié)奏把控一般來說與變革準(zhǔn)備度和變革接受度評(píng)估強(qiáng)關(guān)聯(lián)，那針對(duì)準(zhǔn)備度和接受度的不足，可能是缺什么就補(bǔ)什么，你缺鈣你就補(bǔ)鈣。
建議可以再回味一下材料中的七反對(duì)是怎么看的。
Q14：一把手很忙，除了定期匯報(bào)，有什么方法使之主動(dòng)持續(xù)關(guān)注變革項(xiàng)目？
李老師：實(shí)際上來說，對(duì)于變革這一塊業(yè)務(wù)，一把手主要是指出方向、意愿、愿景、節(jié)奏的問題。難道還指望一把手對(duì)變革的具體細(xì)節(jié)方案給出詳細(xì)指導(dǎo)和非常熟悉嗎？
對(duì)于一定規(guī)模以上的企業(yè)，一把手只要決策要不要變革，變革的目標(biāo)愿景是什么，他把大方向制定了以后，一把手可以放權(quán)給相關(guān)主管具體去管理變革業(yè)務(wù)。
同時(shí)對(duì)于事關(guān)公司全局的一些關(guān)鍵變革點(diǎn)，比如組織調(diào)整設(shè)計(jì)，統(tǒng)一高管思想，變革資源投入等等，一把手是要特別去關(guān)注的。
如果一把手不持續(xù)關(guān)注變革項(xiàng)目，可能只能說明這個(gè)變革項(xiàng)目的level還進(jìn)不了一把手的日程安排中。
Q15：管理者大都從業(yè)務(wù)線晉升上位，大家對(duì)管理和變革都飽含激情，口號(hào)高昂，但行為往往被業(yè)務(wù)事宜拖住手腳，缺乏實(shí)際行動(dòng)力和科學(xué)的方式方法，請(qǐng)問如何破局？
李老師：如果只是喊口號(hào)，對(duì)管理變革充滿激情，而沒有實(shí)際的行動(dòng)力，那就是新時(shí)期的紅衛(wèi)兵。所以說變革本質(zhì)上屬于一種戰(zhàn)略投入，你要在日常運(yùn)營(yíng)的過程中，一定要抽時(shí)間關(guān)注面向未來的變革工作。
因?yàn)楸粯I(yè)務(wù)拖住手腳往往是面向于當(dāng)前的目標(biāo)，變革是面向未來，所以這個(gè)時(shí)候你還是要在自己的工作日程安排中給時(shí)間從未來視角審視變革。
這個(gè)問題可以結(jié)合 “搬石頭與修教堂”的故事來思考。
Q16：變革的投入具體有哪些？多少是合理的？
李老師：從變革投入視角看，主要投入有這三部分：
第一部分：請(qǐng)顧問咨詢的錢；
第二部分：自有員工投入；
第三部分：與變革匹配的IT投入。
具體投入多少合適最核心的判斷標(biāo)準(zhǔn)：
第一，不能夠影響到公司可以活下去；
第二，變革的優(yōu)先級(jí)。
所以說變革的投入具體多少，主要取決于當(dāng)期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和面向中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)之間要做個(gè)權(quán)衡。變革本身是“花錢花資源買能力”，那就要評(píng)估變革的投入回報(bào)以及變革間接的收益。
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