改革開放對國內的創業者、企業家來說是個偉大的時代，在當下國外動蕩的政治環境、疲軟的經濟環境下中國經濟仍能保持穩定增長的態勢。很多行業都存在傳統企業、新勢力、互聯網+三股勢力的角逐，新進入者希望通過商業模式、產品創新、服務升級實現彎道超車，頭部企業希望到更大的世界舞臺扎根發芽。高瞻遠矚的企業家們很清醒過去的成功很大一部分歸功于中國的政策紅利和市場潛力，存在偶然性的機遇和運氣，而這部分的因素又是難以復制和適應未來慢增長和全球化競爭，再用過去的秘方搞不好就從翻身到翻船。
如何乘風破浪從大到強、從強到久是每一位成功企業家的夢想與追求，變革是唯一的出路。
許多企業嘗試了組織變革、管理升級，交了學費可結果不理想，始終未找到根因，結果在相似的路上來回走。
單個項目想做成功就非易事，何況是系統性的變革。變革除了一攬子的變化、一群的項目協同配合，有指揮體系、運營管理和操作執行系統上下需要貫通缺一不可，所以日常中有顧此失彼的問題，如方向對了人錯配了、有的方案沒問題落地出了問題、有些部署很成功但后續迭代和相關機制拉下了…還有一點是時機問題，尤其很多時候是居安思危中要求革自己！本文將結合過去的多年轉型經驗，從變革的內涵、策略、方法等做一些分享，希望能給變革路上的企業一些啟發和借鑒。
-世界級企業標準是什么？
-什么是變革？
-由誰來組織變革？
-該怎么確定變革？
-怎么讓變革成功？
序言
翻身為王。40多年的改革開放春風不僅使央企、國企紛紛擁抱市場讓其管理水平得到了提升，市場化過程中更是催生了許多優秀的民營企業甚至登上了世界五百強，華為、美的、福耀、恒力、正威、三一、京東、格力等在相關賽道取得規模或技術上的世界領先。不論已是500強還是在奮進路上的企業，更大更遠的強盛夢和長青夢是各位企業家普遍思考的課題。
不進則退。民營企業成功秘訣來自商業模式、產品創新和渠道擴展，企業家深知過去的成功歸因于中國龐大的市場和機遇、魄力和艱苦創業，更得益于偉大的時代。過去的成功要素里存在偶然性的機遇和運氣，這部分的因素是難以復制和適應未來慢增長和全球化競爭，在滾滾時代洪流下很多原本非常成功的企業也仿佛一夜之間從翻身到翻船。變革是唯一的出路，尤其是順應時空變化與時俱進的當代變革，避免成為新時代的刻舟求劍。企業家們帶領企業嘗試了很多變革和轉型，但總的來說很多效果不佳。真正的原因是什么？
結合過去的轉型經驗，從變革內涵、策略、方法等做一些分享，希望能給變革路上的企業家們一些啟發和借鑒，在成為世界級企業夢、基業長青夢的路上少走彎路，早日為民族復興添磚加瓦。
變革有風險、求變需慎重
在多年投入和建設后很多企業從文化、流程、機制、平臺、能力都取得了不小的成績，也有不少企業存在挑戰和問題。有業務發展太快管理體系沒跟上的原因，有變革邁向縱深遇到主觀和客觀的挑戰。最明顯的特征是：請很多專家、老師講課，請咨詢公司做項目，其中不乏大咖、名師、名企，學費沒少交、流程沒少建、平臺沒少搭，可總體運轉不夠流暢、應用效果不佳，然后重新開方抓藥，如此反復，領導們受盡折磨又有苦難言。
存在未必合理，但事出必有因：
長期和短期不分。方向正確長期的事情沒有堅持就早早放棄，碰到問題就調結構、改組織再啟項目，最后是長期戰略定力沒堅持、短期快速響應沒跟上；
例行和例外不分。把例外當成例行工作，結果例外越來越多，企業流程建設中在采購申請、費用領域尤為突出，一個規則一條流程，最后眾多流程和規則以致于管理和調整起來異常困難；
質量和效率不分。涉及全局規劃、體系建設的任務短短幾個月就完成、上馬，在思考不深和驗證不足的情形下快速推出新方案，結果流程和系統都有了但問題不斷，著急生長導致長得著急；
宏觀和微觀不分。微觀的關注程度遠不及宏觀，造成方向對但事情沒做成；設計和開發時更多滿足當前應用，缺少平臺化和前瞻性考慮，后續變更控制差造成常出問題；
僵化和優化不分。成立了很多項目組織、項目開展的越來越多、建立了很多規則，方案設計忽略了客觀需要，無異于刻舟求劍，沒有系統地對變革進行長期規劃和整體統籌，結果還是新瓶裝舊酒、新鞋走老路。
*從以往轉型、變革經驗來看，“建立變革之后的團隊”和“采用內部的擁護者”對國內很多企業來說要優于績效評估之前。
世界級標準
世界級企業共同特征：自動化的流程和貫穿整個組織的一致標準及集成的系統。
2019年1月25日，國資委出臺《關于創建世界一流示范企業的通知》征求意見稿，明確一流的標準是：“三個領軍”、“三個領先”、“三個典范”。
“三個領軍”是指在國際資源配置中占主導地位、引領全球行業發展、在全球具有話語權和影響力的領軍企業。
“三個領先”則是在全要素生產率等效率指標、凈資產收益率和資本增值等效益指標、提供優質產品和服務等方面的領先企業。
“三個典范”便是在踐行新發展理念、履行社會責任、擁有全球知名品牌形象的典范企業。
無論國際上組織、流程、系統三個環還是國家提出的三個三，都可以看出流程和標準是核心，流程從過去段到段走向端到端；標準是企業內部語言的統一，它是流程、規則的度量衡，確保高管和普通員工一致、大集團和小事業部一致，只有統一和一致才能實現集成與自動化。
何為變革
變革是企業內外部資源和要素的再統籌、再安排，涉及組織分工、流程和IT、機制和規范，甚至文化等企業各種要素的重塑和重組。
重組——千里為重，是空間的轉換和歷史的邃遠。組旁系絲繩，且部為加力，抓住主干、理清亂麻。合起來是站在長期和戰略高度，發揮聰明才智，抓住主要問題，對事物構成要素重新排列組合，形成最優方案。
變革充滿革命性的翻身仗，也有翻船的可能。熬過去是蛻變，熬不過去是深淵。
一切變革都是建立在干部和人身上，只有思想通了才能參與變革，發展同心人、壯大同路人。從主動、愿意、強制到“敢變、能變”的轉變，從配合、參與變革到自發推動變革。
只有在變革中實現組織和人同步升級，才能真正達到能力落實到組織上。
企業變革必須先回答為什么變、想變什么、將怎么變三個核心問題。
變什么
先搞清楚為什么變革。
企業面臨巨大的挑戰或問題，可能來自于外部環境的改變、客戶需求變化和自身業務的調整等
內部經營管理問題，如官僚主義、流程不暢、部門墻和沖突加劇、組織僵化沒活力、集體利益被嚴重忽視、缺乏創新和艱苦學習等
企業使命和長期戰略發起的變革，也可能是對標一流的差距和成為一流的標桿牽引
定目標、圈范圍。從戰略支撐、管控模式、組織活力、流程體系、IT和績效等全面體系梳理和建設要求下，確定企業研發、營銷、售后、供應鏈等一級價值鏈的變革關鍵任務優先級與時間表。
內部：滿足集團戰略和業務戰略目標發展支撐需要，兼顧原有三項能力的提升。通常依據戰略規劃（SP）進行整體變革規劃，再基于年度計劃（BP）進行更新和微調，既保持長期性和全局性，又不失與時俱進的先進性與可操作性。
外部：外部對標，對標一流、成為一流、創造一流。
多數企業以客戶和產品研發先行，以服務客戶為目的來牽引整個組織變革。
怎么變
1、獨立的變革管理組織
變革是一個中長期甚至一直持續的事情，做哪些變革、為什么變革、誰來變革、何時變革、變革的風險，這些頂層設計問題在發動變革前需明確地回答和共識。每一項變革都需從戰略和戰術兩個層面設計、缺一不可，需要一個承上啟下頂天立地、獨立的組織來對集團的變革進行負責和統籌，目的是做正確變革和讓變革成功。
變革組織需要哪些能力？讓有轉型經驗的人做好一攬子方案的統籌，還需要熟悉公司組織和文化的，幫助有效推進和落地。
企業一把手沒時間參與怎么辦？兩種做法，一是少數高管組成團隊集體決策，但效率會低，二是下沉一層，按照價值鏈確定領域一把手，比如確定市場到現金（MTL）負責人、售后（ITR）集團級的負責人。
2、端到端管理變革
變革本身就是項目群、項目集，如果各自為政將會是流程一樣的段到段難成合力，需要跨項目全程、全局管理。可通過變革機制、用3個閉環來對各變革進行管理，從松土、選擇、宣貫、推動、跟進到復盤全過程覆蓋。
3、做好選擇
選擇大于努力。除了選變革課題外，在選人、選伙伴上要特別重視，一旦開始變革，沒有甲方乙方，都是一條船上的船員，決定船往哪里開。
很多企業受限于一把手的時間，可以按集團級端到端流程確定變革一把手負責人，對領域內的變革目標、內容與排序、體系到平臺建設全面落實，避免項目很多缺少主線、未成合力還矛盾不斷；人的問題都可以歸因于錯配，集團級端到端一把手根據標準嚴格篩選金種子或變革團隊，從項目經理到核心骨干。
根據需要選好合作伙伴。專業咨詢提供的是經驗與知識、最佳實踐，而實施或執行交付類屬于施工落地的任務，更多看公司資源整體實力。戰略層和戰術層服務要區分，對咨詢公司專業性要求不一樣，一旦戰略上不足是無法通過戰術的勤奮來彌補；交易性和戰略性合作不一樣，從選擇條件、標準和收費都不一樣。蛇有蛇道、貓有貓路，選好的更要選適合自己的，除了上述定位清晰外，還得看團隊。另外合同談判一定要專業（法理情）。有道理才能有真情。本分與情分，別在契約時談感情。
4、組織活力優先激發
充滿活力的組織是彈藥， 配套機制是確保打勝仗有獎勵。
項目層面：根據變革不同階段來設置不同類型、不同大小的差異化項目激勵措施，如正激勵、負激勵、物質激勵、精神激勵、機會激勵等，有效牽引金種子持續改進、自我管理，同時達成變革目標。
組織層面：對于大集團尤其多元化企業還可以考慮分灶吃飯甚至推行事業部制。
事業部制一定要結合治理目標并做好整體資源平衡利用，明確總分邊界（任務書）、逐步放權。組織是根基，組織調整將影響一切，不僅僅是權責還有流程（端到端架構規劃和領域級架構規劃誰在前？），后續專題介紹。
5、一切皆數據
流程是管道、數據是血液，流程會變但數據不變。
很少有企業的數據沒有問題，有的很普遍、很嚴重，影響使用者的信心和企業決策。倘若沒有管理規則的明確、數據標準的規范和數據質量保障，沒有以流程為核心的組織變革支撐，結果就是自動化越高、企業管理越亂。
數據可以作為推動和貫穿變革的透視鏡和抓手，數據可視化是管理的基本訴求和藝術形態，利用大數據手段實現當前運營顯性化，從運營結果可視（使用方、消費側）下鉆業務鏈的數據，同時開展數據標準化工作，以消費側倒逼供給側的數據建設，以便發現問題、持續跟蹤直到標本兼治、完全掌控整個集團企業。
6、溝通宣貫和知識管理
少開無意義的會，該開的會也不能少。會怎么開，里程碑會議、月會、周會，甚至日會都必須定義標準和要求，沒有充分的溝通就沒有思想上的共識和決策。
同時及時匯集、沉淀和分享知識。
7、過程管理
過程是漫長的但至關重要，忽略過程就很難有結果，科學、規范地加強對每個變革項目的過程管理是必要的，從標準與規范、目標范圍、進度和質量、成本與分析、溝通與匯報等方面，這比端到端變革管理更細要求更高，深入到關鍵項目的內部過程和方案。
附錄：常用工具
1、APQC流程框架梳理工具
2、高階流程地圖梳理
3、5W分析
4、數字化成熟度
5、項目管理成熟度
來源：千里組，作者：千里
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