您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 管理學(xué)堂 > 戰(zhàn)略管理 > 中國企業(yè)出海的十大頂層邏輯——業(yè)務(wù)發(fā)展與運(yùn)營模式的關(guān)系作者：出海領(lǐng)航創(chuàng)始人、知名國際化業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)專家 黃兆華
運(yùn)營管理模式包括兩大方面，即組織結(jié)構(gòu)和管控模式。
對(duì)于國內(nèi)業(yè)務(wù)而言，一般企業(yè)都已經(jīng)建立了行之有效的運(yùn)營管理模式，足以支撐業(yè)務(wù)有序發(fā)展。即便經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，也能比較得心應(yīng)手地進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革。
一旦走出國門，進(jìn)入完全陌生的海外經(jīng)營環(huán)境，管理半徑變長、商業(yè)模式的變異，加之文化差異、跨境并購等眾多因素的影響，導(dǎo)致管理復(fù)雜度大幅增加，企業(yè)的運(yùn)營管理遠(yuǎn)不如國內(nèi)這般得心應(yīng)手。
筆者在為中國企業(yè)提供國際化咨詢和輔導(dǎo)的過程中，發(fā)現(xiàn)走出去的企業(yè)在運(yùn)營模式方面存在這樣幾個(gè)常見問題：
處于國際化初期的企業(yè)，問題相對(duì)簡單，即：海外業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展如何迭代升級(jí)。
企業(yè)的國際業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模以后，以下問題就成為典型的“Pain of Growth/成長的煩惱”：
1）海外業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)沒能根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要及時(shí)升級(jí)、優(yōu)化，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展不能匹配；
2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，機(jī)構(gòu)臃腫、龐大。一方面導(dǎo)致決策鏈過長，運(yùn)營效率低下，另一方面大幅增加了運(yùn)營成本；
3）海外業(yè)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)不合理，該管的領(lǐng)域沒有管好，不該管的領(lǐng)域又管得過細(xì)，核心風(fēng)險(xiǎn)不一定控制得住，經(jīng)營效率卻大幅降低。
本文試圖從三個(gè)方面解析海外業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)和管控模式：
1、全球化公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)
以制造業(yè)為例，國際性公司的組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)過程一般會(huì)經(jīng)過三個(gè)階段：貿(mào)易部（國際貿(mào)易公司）- 國際部（國際事業(yè)部）- 全球性組織。
出海早期，通常采取在母公司下設(shè)立一個(gè)貿(mào)易部（國際貿(mào)易公司）。這個(gè)機(jī)構(gòu)的目的非常單純，顧名思義，就是進(jìn)行海外銷售，拓展海外市場。內(nèi)部職能的設(shè)置都是和銷售業(yè)務(wù)高度相關(guān)的市場開發(fā)、售后服務(wù)等。母公司對(duì)海外業(yè)務(wù)的管理主要通過這個(gè)機(jī)構(gòu)來實(shí)施。這種屬于局部國際化的組織結(jié)構(gòu)。
隨著海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，開始在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，貿(mào)易部（貿(mào)易公司）的組織形式已不能適應(yīng)。這時(shí)母公司往往設(shè)立國際業(yè)務(wù)部（國際事業(yè)部），授權(quán)這個(gè)組織對(duì)海外業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。
與貿(mào)易部相比，國際業(yè)務(wù)部的職能要完整得多，包括業(yè)務(wù)發(fā)展、財(cái)務(wù)、人力資源、海外投資，管理政策的制定等，對(duì)海外子公司提供支持和管理，成為母公司和海外機(jī)構(gòu)之間溝通的橋梁。這種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)屬于半全球化的組織結(jié)構(gòu)。
如果海外業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，海外業(yè)務(wù)的成敗對(duì)整個(gè)公司至關(guān)重要，就需要發(fā)揮母公司的整體力量對(duì)海外業(yè)務(wù)進(jìn)行支持和管理，母公司的各職能部門逐漸深度介入海外業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)隨之升級(jí)為全球性的組織結(jié)構(gòu)。
這個(gè)階段母公司對(duì)全球業(yè)務(wù)進(jìn)行一體化管理。初期更多以職能管理為核心，逐漸演變成業(yè)務(wù)條線、區(qū)域管理、職能管理相互補(bǔ)充、平衡且相互牽制的多維矩陣模式，或者以上幾種不同組織形態(tài)交叉組合的混合模式。
從全球工程機(jī)械霸主卡特彼勒的國際業(yè)務(wù)組織演變可以清晰地看到這一過程。卡特彼勒于上個(gè)世紀(jì)50年代就在拉美、歐洲等地設(shè)立了海外工廠，直到上個(gè)世紀(jì)90年代，卡特彼勒采取的還是高度集權(quán)式的職能式組織，對(duì)海外業(yè)務(wù)還在采用國際業(yè)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。
這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了權(quán)力高度集中在總部，決策鏈過長，市場反應(yīng)速度下降；總部決策層缺乏市場一線感知，做出的決策容易與市場脫節(jié)；缺乏有效的授權(quán)機(jī)制，比如價(jià)格制定及折扣審批決策權(quán)掌握在總部定價(jià)部門的手中，在面對(duì)客戶和大訂單的時(shí)候，銷售人員寶貴的時(shí)間不是花費(fèi)在爭取客戶上，而是消耗在如何爭取總部的政策支持。
上個(gè)世紀(jì)90年代初卡特彼勒進(jìn)行了公司歷史上規(guī)模最大的組織變革，向全球性的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：把每個(gè)產(chǎn)品單元作為獨(dú)立的利潤和服務(wù)中心，使各業(yè)務(wù)單元能夠更加致力于滿足客戶需求；同時(shí)把全球市場劃分為北美、拉美、亞太和EMEA(歐洲/非洲/中東)四大區(qū)域，便于更好地滿足各區(qū)域客戶的需求。
本世紀(jì)初，卡特彼勒再一次對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，從產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元主導(dǎo)的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)板塊、職能部門和區(qū)域管理兼顧的混合型組織結(jié)構(gòu)。
2、海外業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的主要關(guān)注點(diǎn)
1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立要符合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)
全球性組織結(jié)構(gòu)意味著更加復(fù)雜化的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可以分別按職能、產(chǎn)品/業(yè)務(wù)、地區(qū)設(shè)立總部，也可以將職能、產(chǎn)品/業(yè)務(wù)、地區(qū)三者作為不同的維度建立矩陣結(jié)構(gòu)。
在現(xiàn)實(shí)世界里，跨國公司往往產(chǎn)品線眾多，或業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域，很少采取純粹的職能、產(chǎn)品或者區(qū)域性組織，而是更多采用融合產(chǎn)品/業(yè)務(wù)、地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身的混合型組織結(jié)構(gòu)。卡特彼勒、通用電氣的組織結(jié)構(gòu)就是典型的全球混合型組織結(jié)構(gòu)。
與西方的跨國公司相比，中國企業(yè)的海外發(fā)展歷史不過二十余年，因而管理理念和方法參照了大量西方企業(yè)的管理實(shí)踐，在實(shí)施中必須考慮中國企業(yè)的自身特點(diǎn)和管理基礎(chǔ)，不能照抄照搬，才能避免水土不服。
無論是初期的貿(mào)易部，還是中期的國際部組織，到全球性的組織結(jié)構(gòu)，每種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既有優(yōu)點(diǎn)，也都有各自的不足，必須充分認(rèn)識(shí)，心中有數(shù)。
2）海外業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)并非一成不變，需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化而進(jìn)化
隨著海外業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，本地化經(jīng)營的不斷深入，必然要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行演變和深化，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
就好像一個(gè)兒童已經(jīng)成長為20幾歲的青壯年，如果還在穿著12歲時(shí)的衣服，必然處處掣肘，難以施展。
除此以外，企業(yè)的兼并收購、業(yè)績起伏和領(lǐng)導(dǎo)層變更都可能影響組織結(jié)構(gòu)的變化。
一般而言，每過幾年，或大規(guī)模或小規(guī)模，或整體或局部，企業(yè)都需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一定程度的調(diào)整，以激發(fā)組織活力，避免內(nèi)部死水一潭。
從西方企業(yè)的發(fā)展史可以看出，卡特彼勒、GE、康明斯等百年跨國企業(yè)都會(huì)定期優(yōu)化升級(jí)組織結(jié)構(gòu)。在筆者接觸過的中國企業(yè)當(dāng)中，海外業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)十年一成不變的企業(yè)不在少數(shù)，在快速變化的海外經(jīng)營環(huán)境下，這是難以想象的。
3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置要力求簡潔、高效，保持市場快速反應(yīng)能力
在筆者近10年的國際業(yè)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)中，感覺管理最為得心應(yīng)手的階段是海外業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模保持在50-150人的階段。雖然團(tuán)隊(duì)規(guī)模快速擴(kuò)大，但是作為總經(jīng)理，我能夠叫得出全體員工的名字。即使再忙，還是能夠抽得出時(shí)間參加每個(gè)新員工的招聘面試。
當(dāng)時(shí)的組織層級(jí)不超過三級(jí)，因而可以做到市場信息通暢，決策迅速，流程管控得心應(yīng)手。2009年全球金融危機(jī)大爆發(fā)的時(shí)候，僅僅兩周時(shí)間，我們的管理團(tuán)隊(duì)便識(shí)別梳理了十大業(yè)務(wù)流程上的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并對(duì)每個(gè)流程都設(shè)立了兩個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，有效防范了金融危機(jī)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
后期隨著眾多海外分支機(jī)構(gòu)的建立，一方面組織結(jié)構(gòu)日趨嚴(yán)密完整，一方面隨著管理層級(jí)的增加，不得不面臨市場信息層層過濾、層層衰減，決策鏈變長，人員成本大幅增加等管理難題。
組織結(jié)構(gòu)隨著業(yè)務(wù)增長而擴(kuò)大不可避免，這是國際化企業(yè)成長所必須經(jīng)歷的過程，然而組織結(jié)構(gòu)無論如何變化，一定要盡量保持簡潔高效，不能忘了服務(wù)客戶的初心。
與西方跨國企業(yè)相比，高效、靈活、反應(yīng)迅速是中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)之一，在成長過程中應(yīng)盡力避免西方跨國公司常見的大企業(yè)病，切忌“沒有大公司的命，卻得了大公司的病”。
就好像一個(gè)人穿上了厚厚的衣服，在內(nèi)衣之外還有襯衫、毛衣、西裝、大衣、羽絨服，暖則暖矣，然而已經(jīng)感知不到外部氣候的變化，臃腫的體態(tài)在出現(xiàn)意外狀況更是反應(yīng)不及、行動(dòng)不便。
筆者在領(lǐng)導(dǎo)廣西柳工對(duì)波蘭HSW公司的并購整合的時(shí)候，就遭遇了類似的情形，整合團(tuán)隊(duì)不得不下大力氣對(duì)HSW原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大幅變革，以打破組織間的藩籬，把厚厚的組織外衣一層層脫下去。
在組織創(chuàng)新方面，華為給中國出海企業(yè)做出了杰出的表率。隨著華為的全球營業(yè)收入超越千億美元，難以避免地出現(xiàn)組織不斷擴(kuò)大，部門壁壘增厚的癥狀。
以任正非為核心的華為領(lǐng)導(dǎo)層表現(xiàn)出難得的清醒，一直在和悄然滋長的大企業(yè)病作斗爭。一方面聘請(qǐng)外部管理咨詢機(jī)構(gòu)持續(xù)提升組織效率和流程變革，另一方面，大力鼓勵(lì)內(nèi)部的管理創(chuàng)新。廣為人知的“華為鐵三角”就是一個(gè)極佳的案例。
華為蘇丹代表處的業(yè)務(wù)代表在分析一個(gè)失標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目時(shí)發(fā)現(xiàn)了以下的病灶：
各部門各自為政，對(duì)客戶的承諾不一致；客戶接口不一致，與客戶接觸時(shí)，每個(gè)人只關(guān)心各自領(lǐng)域的一畝三分地，難以主動(dòng)把握客戶的深層次需求。
為此，蘇丹辦事處決心打破楚河漢界，以客戶為中心，以客戶經(jīng)理/銷售（AR）、解決方案專家/技術(shù)（SR）、交付專家/服務(wù)（FR）為核心組建項(xiàng)目管控團(tuán)隊(duì)，形成面向客戶的一線作戰(zhàn)單元。
任正非認(rèn)為：“這個(gè)三角關(guān)系，不是一個(gè)三權(quán)分立的制約關(guān)系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。他們的目的只有一個(gè)：滿足客戶需求，成就客戶理想。”
在蘋果公司，直接向CEO蒂姆.庫克匯報(bào)的人員達(dá)到16-20人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般認(rèn)為直接匯報(bào)對(duì)象不應(yīng)超過7-10人的傳統(tǒng)思維。這些直接匯報(bào)人中有一部分是IPAD設(shè)計(jì)師或者重點(diǎn)地區(qū)一線銷售經(jīng)理這樣的崗位，這部分人每6個(gè)月就會(huì)輪換一次，通過這種安排讓企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)了解最關(guān)注領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)。
3.海外業(yè)務(wù)管控模式的主要關(guān)注點(diǎn)
任正非還有一句廣為人知的管理箴言：“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。請(qǐng)注意，“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，而不是“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)役”。這是因?yàn)橐痪�部門雖然能夠近距離獲取第一手市場信息，但畢竟是戰(zhàn)術(shù)單位，而總部是戰(zhàn)略決策部門和資源調(diào)度中心，具備一線所沒有的戰(zhàn)略視野和資源優(yōu)勢(shì)，只有總部才應(yīng)該最終決定炮火射向哪里。
這就涉及到全球性公司的管控模式問題。總部與一線是否定位明確、分工有序、授權(quán)合理、協(xié)作高效，在很大程度上決定了公司的競爭優(yōu)勢(shì)。
快速成長中的海外業(yè)務(wù)如何建立行之有效的業(yè)務(wù)管控模式，既能充分發(fā)揮集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)和各業(yè)務(wù)板塊之間的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)，又能適度分權(quán)以適應(yīng)多元化產(chǎn)業(yè)、多區(qū)域經(jīng)營的需要，這是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的管理課題，根據(jù)筆者的了解，也是困擾諸多出海中國企業(yè)最大的難題之一。
把業(yè)務(wù)管“死”非常容易，要做到既能有效控制風(fēng)險(xiǎn)，又能保持靈活的市場反應(yīng)，收放有度，把業(yè)務(wù)管“好”，就需要高超的管理智慧和系統(tǒng)能力。
大部分中國企業(yè)還處于海外業(yè)務(wù)管控模式的摸索期，一個(gè)常見的現(xiàn)象就是總部對(duì)于海外分支機(jī)構(gòu)的管理眉毛胡子一把抓，抓不住重點(diǎn)，該管的沒有管好，不該管的面面俱到，造成海外機(jī)構(gòu)效率低下，士氣低落。
筆者曾經(jīng)主持過一家大型國有企業(yè)國際業(yè)務(wù)咨詢項(xiàng)目，在對(duì)組織管控模式進(jìn)行體檢時(shí)，有高達(dá)70%的海外派出人員認(rèn)為“總部管控過于嚴(yán)格，影響海外業(yè)務(wù)開展的效率”；有超過50%的受訪者認(rèn)為“總部對(duì)于海外業(yè)務(wù)的管理形同虛設(shè)，沒有落到實(shí)處” - 耐人尋味的是，這些受訪者恰恰是在總部工作的“管理者”。
方向只能大致正確，組織必須充滿活力。
一個(gè)日漸明顯的管理趨勢(shì)是：總部建設(shè)價(jià)值創(chuàng)造型總部，核心職能聚焦在戰(zhàn)略引領(lǐng)、重大投資決策、人力資源規(guī)劃、下屬機(jī)構(gòu)績效評(píng)價(jià)、價(jià)值觀與企業(yè)文化建設(shè)、業(yè)務(wù)板塊間資源協(xié)調(diào)等幾大關(guān)鍵領(lǐng)域，具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營逐漸放手由一線團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
領(lǐng)先的中國企業(yè)正在積極探索創(chuàng)新求變。
中國電建的海外組織和管控邏輯是先收后放。先通過設(shè)立海外事業(yè)部，把下屬機(jī)構(gòu)的海外業(yè)務(wù)集中管理，堅(jiān)決杜絕下屬機(jī)構(gòu)“披頭散發(fā)走向海外”的無序亂象；而后在海外設(shè)立六大區(qū)域公司，業(yè)務(wù)指揮中心前移。
華為、吉利，海爾建立了共享服務(wù)中心，將事務(wù)性工作和部分專業(yè)性工作（如財(cái)務(wù)收支、部分人力資源職能、IT服務(wù)、法務(wù)管理）等從原有的業(yè)務(wù)部門中分離出來，通過內(nèi)部服務(wù)市場化，為內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)。共享服務(wù)中心起到了提高效率、降低成本的目的，也讓總部專注于在核心領(lǐng)域創(chuàng)造最大價(jià)值。
株洲電力機(jī)車研究所（株洲所）是中車集團(tuán)旗下最大的子集團(tuán)，也是踐行國際化戰(zhàn)略的排頭兵，已經(jīng)成功發(fā)起了9宗海外并購。筆者曾經(jīng)深度參與株洲所“全球鷹”國際化能力提升項(xiàng)目，“全球鷹”項(xiàng)目的學(xué)員們認(rèn)真鉆研，積極探索，針對(duì)海外實(shí)際業(yè)務(wù)狀況設(shè)計(jì)了“三九管控模式”，對(duì)不同的境外子公司采取差異化的管控模式。
筆者深切感到，能否建立高效敏捷的運(yùn)營管理模式，以客戶為中心，合理授權(quán)，激發(fā)活力，在風(fēng)險(xiǎn)控制和快速市場響應(yīng)之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，將在極大程度上決定全球化征途上的中國企業(yè)到底能走多遠(yuǎn)。
我們期待越來越多的中國企業(yè)做出積極的探索和實(shí)踐，不僅僅是中國產(chǎn)品和服務(wù)，讓中國管理也能夠成為中國企業(yè)全球化競爭力的核心所在。
