企業和軍隊有一個共同點：必須不斷打勝仗。不論是企業中還是軍隊中，領導者就是要帶著一群人不斷打勝仗。在當今這個充滿高度不確定性的時代，現代化軍隊的管理為企業領導者提供了什么樣的啟示？
有一個關于愛因斯坦的著名軼事。據說他曾講過，如果得在60分鐘內拯救世界，那么他會用其中的55 分鐘來了解問題所在，然后用5分鐘來解決問題。
過去，許多領導力理論都與愛因斯坦的想法不謀而合，鼓勵領導者在采取行動之前仔細分析問題。但是，當代的環境要求領導者在遇到危機時快速行動，杜絕決策癱瘓。
面對海量數據、日新月異的技術以及數字回聲，我們傾向于暫停所有的行動，以便可以充分地了解問題。我們對信息有著永不滿足的胃口，以為有了它們，便可以對自己的決定感到安心。
因此，我們會動員團隊去捕捉越來越多的信息，希望在混亂之中找到一個完美的解決方案。
但是，我們愿意在研究上花多少時間？在準備做出決定之時，我們所做的研究仍然有效嗎？一旦掌握了所有這些信息，我們將如何處理、如何梳理它們？怎樣辨別一個方案的好壞？
作為領導者，總是希望確保做出最明智的最佳決定，而且會盡一切可能避免采取對組織有害的行動。
但是，當信息傳播和技術更新以越來越快的速度展開時，領導者不能因為要尋求完美方案而陷入決策癱瘓狀態。領導者需要在環境發生重大變化之前，立即采取行動。領導者做出反應所需的時間越長，周邊的環境就會變化得越多。
局勢突變情況怎樣讓團隊有士氣——登普西將軍的三個要求
2004 年，登普西將軍第一裝甲師的3.2 萬名士兵準備將其防務職責移交給第一騎兵師的士兵。對于登普西將軍和他部隊中的大多數人來說，他們期待回到在德國的幾個軍隊基地。士兵的家人們正在籌備歡迎儀式。
然而在防務工作移交完成之前不到72 小時，戰爭的形勢發生了變化。登普西預感到，他很快就會被要求和部隊一起在當前的駐地繼續駐扎幾個月，以平息震蕩的局勢。
面對這種混亂的危急局面，登普西有句話，叫“bias for action”——行動偏好。遇到危急時刻必須先采取行動再說，在行動中尋找辦法。
登普西所做的第一件事情，就是停止任何撤出駐地的行動。他知道，當下的局勢異常敏感，在做任何決定之前，最好等待進一步的指示，而不是擅作主張。但他也知道，不斷發展的危機的復雜性和形勢惡化的速度，促使他采取行動。
登普西將軍通知上級，他正中止其部隊撤出，并將每天重新評估這一決定，以為上級提供更多選擇。
登普西并不指望很快會有一個定論，但幸運的是，他原定與中央司令部司令約翰·阿比扎伊德將軍的會面還是如期進行了。
情況很不好，在我們把局勢穩定下來之前，可能需要你和你的士兵們留在這里；我也知道，這對士兵和他們的家人有多難受。但我需要知道，你們是否能夠做到這一點。
我們可以的，長官。但是，要做到這一點，并保持我與士兵之間的信任，我有三個要求：
第一，我不能拆散我的部隊。希望您不要為了去增強其他地方的兵力，把我下面的營和旅拆開使用，請讓我們一起行動。
第二，我需要您給我們一個任務。不要只是讓我們干等著，請給我們一些事兒干。
第三，也是最重要的一點，讓我去告訴我的士兵和他們的家人這個消息。如果他們在CNN 上知道這個消息之后才從我這里聽到的話，他們對我的信任可能會減少�！薄�
好的，我現在就可以答應你其中兩個要求。我們會保持你的部隊完好無損，并且會按你的建議給你們安排任務。至于是否要先于五角大樓通知你的士兵和他們的家人，就按你的判斷行事吧。
結束了這次會面后，登普西將軍為下一個會議做著準備。他知道，讓已經調防回到家中的士兵回來，對于士兵和他們的家人來說是異常艱難的。他打給妻子迪妮，把這一切都告訴她，因為她將在確保任務展開期間給予士兵家人們支持、幫助他們獲得該有的照顧。
在登普西漫長的軍旅生涯之中，那天與他的營長、旅長和軍士長的會面以及之后與召回的士兵及其家人們的會議，是他最難忘的經歷之一。
登普西將軍講話時沒有展示什么幻燈片、圖片或地圖。這是他與過去一年中朝夕相處的“家人”之間的對話：
登普西將軍解釋說整個形勢都處于危險之中。他向士兵們保證，他們已經完成了應當完成的任務，他們接下來要做的事情非常困難，卻意義非凡。
登普西將軍告訴士兵，接下來將由他們——全體士兵及其家人來決定，這一時刻在第一裝甲師的歷史上是高光的還是黯淡的。
他告訴士兵們，在五角大樓宣布之前，誰都不可以把這一切公開，但他希望士兵們和家人們能從他這里先得知這個消息，而不是從新聞媒體那兒知道。登普西要求士兵們對消息保密。
登普西將軍提到，在過去的一年中，這個師的士兵們相處極為融洽。他希望大家能夠在執行這些新任務時彼此合作、相互交流和共享資源，并在他的授權范圍內做出決定。
登普西告訴士兵們：
別等著我批準你需要做的每一個行動，要隨時讓我知道你是否需要我提供幫助。我也會秉持同樣的原則來對待你們。
我們必須完成上級交給我們的使命，而且需要共同努力才能做到。
直到三天后，五角大樓才宣布了延長駐軍的決定。登普西將軍一一走訪了部隊內部，對他們的戰備狀況做出評估。
在其中一個地方，當他忙于解釋為什么這次延長駐軍如此重要時，一名年輕的軍士長打斷了他：“恕我直言，長官。您不必向我們解釋所有這些情況。我們在一起經歷了很多事情，我們信任您�！�
聽到這些話，登普西知道第一裝甲師已經準備就緒了。
這位軍士長繼續說道：“長官，如果您也信任我們，那就繼續做您必須做的事情吧，我們也都會完成必須完成的任務�！�
登普西將軍聽完，心中充滿了驕傲。
90 天后，登普西將軍的第一裝甲師完成了新的任務。
從2004 年4 月至7 月第一裝甲師的行動中，可以得出很多啟示——
他們之所以能度過這個艱難時期，是因為他們共同努力，采取了目標明確、努力統一、力量共享、持續溝通的做法，以及最重要的，他們之間有信任。
在此次駐軍及延長駐軍的過程中，他們并不是所有事情都做得完美無缺。但是，在那段晦暗的日子里，當面對出其不意的情況時，他們果斷采取了行動，而且這些行動絕大部分都做對了。
為了在競爭中占上風，你需要培養對行動的偏好
在當今環境中作為一名領導者，你可能會發現自己不需要對一場進化競爭的結果承擔責任，但是你會發現，在一個不斷演化、不斷改變的環境中，你要為你的追隨者的成功負責，為他們對你的信任和他們的自信心負責。
為了在競爭中占上風，你需要培養對行動的偏好：
對行動的偏好是一種領導力本能，它所基于的信念是：為了做出決定，必須學習；而為了學習，必須改變現狀。
對行動的偏好，也是這樣一種領導力本能：它可以減輕決策上的癱瘓狀況，幫助你避免對完美信息無休無止的追求；而那些信息會讓你以為似乎只要有了它們，就能洞若觀火一樣。
對行動的偏好意味著能認識到在這個復雜的世界中，學習是需要主動的，而且必須迭代。你要采取行動，評估，然后再次采取行動。
對行動的偏好意味著能認識到事實是脆弱的，而在數字回聲時代，速度至關重要。
對行動的偏好并不能解決所有的領導力挑戰，但可以激發組織的活力，使你對脆弱性和危機保持警醒，讓你了解并避免承受“不作為”的隱形代價。
不行的領導只敢用自己人，厲害的領導能把任何人變成自己人
在新的環境中，領導者必須理解，為了在穩定時期和面臨巨大挑戰時能夠維護力量，組織需要保持積極主動的思維模式，并以對行動的偏好對待每一個催化事件。
有時我們甚至還不能完全理解行動可能導致什么樣的結果，但是，為了適應新環境，我們需要隨著新環境改變和演化，而不是試圖與之對抗。
我們需要根據所掌握的信息采取行動，而不是一成不變地等待“更好”選擇的出現。如果我們采取行動、評估，然后再次采取行動的思維模式，就可以不斷克服所面臨的挑戰。
在問題朝著與我們的利益相悖的方向發展之前，積極地參與到解決問題的過程中，以便盡早改變問題發展的走向，這在新環境中是至關重要的。
領導者需要培養對行動的偏好，它不僅能讓我們在對催化事件做出反應時更果斷，而且也是組織構建和維持自身力量的總體戰略的一部分。沒有對行動的偏好，公司和國家都將在競爭中被輕易地淘汰。
數字回聲時代，速度至關重要
軍隊里有一句話：“要么帶頭，要么跟上，要么躲開�！�
它所指的就是對行動的偏好。那么在這個“二進制”、溝通和組織文化都顛覆以往的時代，說這句話也同樣適用于企業管理。就連任正非也在前一陣的內部講話中提到：要讓打勝仗的思想成為一種信仰！
這句話來自于陸軍四星上校鄧普西將軍的至理名言，同時他也將這套思想寫著成了《打勝仗的思想》這本書。其中就講到了他是如何在危機下解決問題的。
本文摘自《打勝仗的思想》（英文版書名：Radical Inclusion: What the Post-9/11 World Should Have Taught Us About Leadership），作者之一馬丁·登普西是美國陸軍四星上將，畢業于西點軍校，41年從軍歷程，2015年被《時代》雜志評為最具影響力的領導人之一。
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