眾所周知，IBM在1991-1993年間發(fā)生企業(yè)危機，扭轉頹勢的郭士納對IBM作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施，就是后來任正非口中關乎華為生死存亡的——IPD的前身。
IPD如何有這么大的威力？
先從今天中國企業(yè)普遍存在的6個經營困境說起。
喬諾IPD首席專家回復：市場客戶需求的理解力也是公司的核心能力之一，這是需要積累的。在華為更體現(xiàn)在產品管理體系的能力上，如果公司連專職的需求管理、規(guī)劃團隊都沒有，這個動作只能是高管的直覺。
因此，建議先解決有無問題，然后解決建設、發(fā)展問題。也可以參考華為的實踐來逐步建立這個組織。具體可以線下討論如何在貴公司的行業(yè)如何做好產品管理團隊的建設。
喬諾IPD首席專家部回復：華為公司在引入IPD體系的時候，將研發(fā)合格產品整個過程分為確保開發(fā)做正確的事和如何正確地做事兩個階段。
所謂正確的事，核心是確保產品能夠對準客戶需求，能夠給客戶帶來商業(yè)價值。要求在產品進入研發(fā)或開發(fā)之初就應該清晰地定義出有競爭力的產品。在華為公司，確保開發(fā)做正確的事是通過商業(yè)計劃書（Charter）來決定的。
Charter是任務書，又稱商業(yè)計劃書，是產品規(guī)劃過程的最終交付，是對產品開發(fā)的投資評審決策依據(jù)。
Charter的價值在于確保研發(fā)做正確的事，主要回答兩個核心命題：
一是這種產品值不值得投入；
二是這種產品如果值得投入，怎么做才有競爭力。
每一個Charter決定了做什么產品，做什么樣的產品，確定產品的競爭力，也就是說，Charter是解決方向性的問題，解決要做什么產業(yè)、做什么產品、達到什么目標的問題。
喬諾IPD首席專家回復：如果用“客戶導向”視角， 技術研究團隊對應的“客戶”就是產品開發(fā)團隊。
同樣的思考邏輯下：
“客戶”的需求如何理解、把握好？
時間、節(jié)奏如何對齊？
組織設計上，有沒有代表“客戶”的角色？
在“ 客戶”方團隊中，有沒有技術研究的角色？
從組織上來保證不斷地磨合、互鎖，來保證有效的協(xié)同。
從最終的客戶視角，技術研究的出發(fā)點，也是市場、行業(yè)、客戶、競爭對手，做好“望遠鏡”，看到行業(yè)的變化趨勢，推導出來對技術研究的需求。
技術研究更應該有產業(yè)鏈的視角，產品開發(fā)看供應商是交付供應，技術研究應該是看伙伴關系的構建，產業(yè)格局的構建，業(yè)界最先進的技術，不一定為我所有，但一定為我所用。
喬諾IPD首席專家回復：從長遠來看，產品間競爭的核心是平臺的競爭。因此，企業(yè)需堅持平臺戰(zhàn)略，加大平臺的投入，以開放合作心態(tài)和全球化視野進行技術布局，做好平臺的架構，構筑平臺的競爭力，支持產品生命周期的長期發(fā)展。
好的平臺可以給產品帶來質量好、成本低、效率高、交付周期短等優(yōu)勢。要實現(xiàn)這個目標，平臺需具備良好的架構，支持產品業(yè)務持續(xù)演進。
同時，平臺需要標準化、通用化、簡單化，以方便支持產品快速高效的集成與裝配，使得平臺在企業(yè)內部得到更好的共享與重用。
喬諾IPD首席專家回復：“重量級”的關鍵是團隊負責人的權力要大于功能部門經理的權力，對組員具有主要的考評權力。
重量級團隊真正運轉起來，重量級團隊是跨銷售、研發(fā)的部門。運轉起來的關鍵還是績效目標要下達給重量級團隊，預算和獎金要首先分配給重量級團隊，使重量級團隊真正成為公司的經營單元；成立專門的產品管理團隊/產品管理部，必要的投入還是需要。有一支以規(guī)劃/需求/立項為核心職責的團隊，他們會竭盡所能拉通市場與研發(fā)。
跨部門團隊在明確的職責和定位下，充分授權，業(yè)務決策、資源預算、考核激勵，再加上運作機制的保障，責權利一定要閉環(huán)。
喬諾IPD首席專家回復：IPD的跨部門團隊使得并行開發(fā)成為可能。
開發(fā)人員在開發(fā)測試產品時，制造人員可同時準備批量生產工藝和制造裝備；
采購人員認證新器件、確定供應商，為產品批量生產準備好所需物料；
營銷人員則需要為產品上市和市場宣傳銷售提前做好準備。
這樣才不會讓產品上市流程滯后于開發(fā)，或脫節(jié)于開發(fā)。在產品發(fā)布后，反而因為沒有做好上市準備，浪費了上市上量的窗口期，給競爭對手模仿和超越留下機會。
以上6個困境的背后就是這套最佳實踐的方法論——IPD。
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