編者按：
企業(yè)增長放慢，表現(xiàn)出來的病有很多種，但是最大的病幾乎無一例外——傲慢了，不以客戶為中心了。本文作者參與幾十家企業(yè)深度改革，試圖談?wù)劕F(xiàn)象背后的本質(zhì)及其增長規(guī)律。
企業(yè)業(yè)務(wù)問題：品牌+營銷+產(chǎn)品+供應(yīng)
根據(jù)我們過去的實(shí)踐，一個企業(yè)不增長，主要是客戶不想購買它的產(chǎn)品或訂單變少，背后原因主要是業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問題。
其實(shí)，關(guān)于業(yè)務(wù)問題，中國大多數(shù)企業(yè)都或多或少表現(xiàn)在品牌、營銷、產(chǎn)品、供應(yīng)這四大方面。所以，在這里，有個公式可以概括：企業(yè)業(yè)務(wù)問題：品牌+營銷+產(chǎn)品+供應(yīng)。
第一，是品牌問題。
我們看到一個現(xiàn)象，中國的品牌，很少有客戶想購買。比如，中國某些公司的電動車已經(jīng)開到消費(fèi)者的家門口，但也很少有人奔著這個品牌去購買。但是消費(fèi)者一看到蘋果，就想買。這其實(shí)就是品牌的拉力。
此外，品牌對應(yīng)的還有一個力——“花更高的價錢去購買”。比如，你愿意用同樣的價格購買星巴克和瑞幸嗎？No。對于星巴克，你愿意用更高的價格去買。但對于瑞幸，通常不會。
這兩個問題，也是中國品牌共性的問題。對于品牌來說，一個是消費(fèi)者愿買；第二個，消費(fèi)者愿高價買。消費(fèi)者不愿意高價買，企業(yè)就沒有錢去投研發(fā)，這樣就會永遠(yuǎn)處在一個惡性循環(huán)中。
現(xiàn)在很多企業(yè)，連“愿買”的問題都沒解決，人們最后買的只是產(chǎn)品的功能，而沒有購買品牌。
第二，是營銷問題。
營銷存在的問題主要體現(xiàn)在觸達(dá)點(diǎn)不夠。
我們看到一些成功企業(yè)的案例，他們的營銷渠道布局都足夠地廣、足夠地深。比如，公牛能夠成功，其中原因之一，是因?yàn)樗_了100萬家門店；華為汽車一上來高端體驗(yàn)店5000家以上，覆蓋了中國的每一個重要城市，和寶馬、奔馳、特斯拉、造車新勢力不在一個量級。
但很多企業(yè)觸達(dá)點(diǎn)不夠，做不到這一點(diǎn)。究其原因，沒有底層邏輯。例如，我們前些天了解到，某服裝企業(yè)為了完成KPI，居然在一個沒有人的地方開店。在沒人的地方開店，迎接它的只能是虧損。
另外一點(diǎn)，就是搞不定客戶。不管是2B的企業(yè)，還是2C的企業(yè)，都缺乏真正拿下客戶“最佳打法”流程的固化。我們所講的LTC（L2C，Leads To Cash，是從線索到現(xiàn)金的企業(yè)運(yùn)營管理思想），在華為說白了就是最佳實(shí)踐的固化，客戶關(guān)系也好，其他也好，其實(shí)就是把搞定客戶的一套標(biāo)準(zhǔn)打法在全國進(jìn)行推廣和復(fù)制。
這一點(diǎn)我們很多企業(yè)也沒有搞定，所以拿不到訂單。而拿不到訂單，這個組織就沒有前途。
第三，是產(chǎn)品問題。
關(guān)于產(chǎn)品，一個非常顯性的問題就是同質(zhì)化，你的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品沒什么區(qū)別。而同質(zhì)化往往會把企業(yè)拖死在戰(zhàn)場上。
我們已經(jīng)看到，一些企業(yè)將會在下一代獲得偉大的勝利，是因?yàn)樗呀?jīng)研發(fā)出符合客戶需求的下一代產(chǎn)品，并且這些產(chǎn)品被客戶認(rèn)可接受。
是什么產(chǎn)品？——成套解決方案。一個企業(yè)在行業(yè)里之所以領(lǐng)先，核心的秘密之一：產(chǎn)品領(lǐng)先同行一代，并且正在打造下一代，并把它們變成一整套解決方案，滿足人們的需求。
另外一個問題就是質(zhì)量問題。我們?nèi)フ{(diào)研一個電動車品牌，客戶購買它的原因是因?yàn)橄M(fèi)者認(rèn)為它在行業(yè)里面的質(zhì)量比較好，所以選擇購買。但這個公司流失的客戶和客戶沒有持續(xù)購買的原因，竟然也是因?yàn)橘|(zhì)量。
其實(shí)，中國還有大量的企業(yè)對質(zhì)量沒有敬畏心。一些質(zhì)量問題，很多老板沒有看見，沒有正視，而恰恰是這些問題把企業(yè)拖在原地不增長。
第四，是供應(yīng)問題。
供應(yīng)的第一個問題，是沒有生態(tài)聯(lián)盟。缺生態(tài)聯(lián)盟，就是我跟供應(yīng)商在一起的時候，從來都沒有想過把供應(yīng)商變成自己的核心競爭力，只是談價格，用一道線把雙方劃分得清清楚楚，劃定了“我是甲方，你是乙方”。
但我們都知道，在西方， Windows和Intel的聯(lián)合，是超級無敵強(qiáng)的前后方聯(lián)合，并實(shí)現(xiàn)雙方共贏。如果你沒有對供應(yīng)商進(jìn)行有效的協(xié)作、要求和管理，那么供應(yīng)商質(zhì)量的不可靠，最終會導(dǎo)致你的產(chǎn)品不可靠。典型后果之一就是斷貨。
例如，有一家企業(yè)告訴我，第一季度他們賣了80萬臺產(chǎn)品，對比去年增長了一倍，非常高興，但是又很傷心。因?yàn)樗谝患径仍究梢再u120萬臺，但當(dāng)時供應(yīng)鏈的供貨不足，原因就是上游的產(chǎn)能供應(yīng)商不相信他，沒有跟他形成聯(lián)盟關(guān)系，同時還在給別的供應(yīng)商供貨。所以供貨少了40萬臺，又被拉回了戰(zhàn)場，造成了斷貨。
還有一個就是交付不及時。有一家企業(yè)之所以請我們過去，就是因?yàn)槟昧撕芏嘤唵�，而拿的訂單越多，被罵得越慘。因?yàn)?a href=/zhuanti/xiaoshou.htm target=_blank>銷售承諾的訂單，永遠(yuǎn)交付不了。
供應(yīng)鏈的問題，不是指“供應(yīng)鏈部門”的問題，而是整個供應(yīng)鏈，從銷售到最終的端到端拉通的問題。這些都是管理難題，必須運(yùn)用超人的努力、智慧和勤奮，才能驅(qū)動集體去行動和解決，而不是靠某一個人的能力，也不是請某一個品牌的、營銷的、產(chǎn)品的、供應(yīng)鏈的總裁過來，就能改變的。
由此可見，業(yè)務(wù)流程能力是客戶可以感知到的能力，產(chǎn)品夠不夠好，服務(wù)夠不夠優(yōu)，品牌夠不夠體面，銷售夠不夠值得信賴，供應(yīng)鏈夠不夠穩(wěn)定高效。這些能力都可以直接或間接影響到企業(yè)的增長。
企業(yè)業(yè)務(wù)問題的根因：缺乏謙虛開放的學(xué)習(xí)型組織
雖然每個企業(yè)都強(qiáng)調(diào)它的特殊性，但為什么企業(yè)的問題基本上都集中表現(xiàn)在品牌、產(chǎn)品、營銷和供應(yīng)上？大家一定要清楚：“為什么現(xiàn)狀是這樣？為什么這些問題都很像？”。
根本的原因是：過去這些企業(yè)都是踩在時代的紅利上跑起來的。但不要以為自己做到第一就很優(yōu)秀，我們也曾去到一些頭部企業(yè)，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)：他們的品牌沒有品牌管理委員會，沒有品牌的流程；他們的研發(fā)，是我們所謂1.0版本的研發(fā)，有大量的浪費(fèi)，大量設(shè)計(jì)能力的缺失，以至于人員走了，能力就丟失了……
這居然跟我在《我在通用汽車的歲月》看到的一百年前的企業(yè)一樣。好似只要是企業(yè)，走到這一步，這些問題就不會天然得到答案。確實(shí)，管理是一門學(xué)問，沒有學(xué)過，沒有系統(tǒng)性地變革過，憑天生的能力不可能跨越管理上的問題。
怎么系統(tǒng)地學(xué)習(xí)呢？
我們都知道，學(xué)習(xí)是反人性的。當(dāng)把手機(jī)給你的時候，你肯定大多時間在刷抖音，看朋友圈或者聊天。當(dāng)一個人獨(dú)處時，大多數(shù)時候也不是在學(xué)習(xí)。如果你有追求，可能會拿著一本書看，但是不要指望這種東西就會使你有所進(jìn)步，你必須進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，才能獲得持續(xù)有效增長。但學(xué)習(xí)是反人性的，所以我們就要“拉回人性”。
如果一個企業(yè)沒有解決好組織學(xué)習(xí)的問題，沒有解決好大家勤奮的“我想學(xué)習(xí)”的問題，將永遠(yuǎn)沒有希望。
所以，業(yè)務(wù)的問題都是表象，本質(zhì)是缺一個謙虛開放的組織，以及持續(xù)學(xué)習(xí)。
當(dāng)然，除了缺乏謙虛開放的學(xué)習(xí)型組織，還缺乏以下兩個方面：
一是缺乏對未來的戰(zhàn)略構(gòu)想，以及實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略構(gòu)想的路徑。
二是缺乏良好的機(jī)會分配機(jī)制和激勵分配機(jī)制，也就是長期激勵和短期激勵的分配機(jī)制，所以無法激發(fā)組織活力，選擇正確的人。
我們有個很典型的客戶，某一物流公司，它永遠(yuǎn)在用我們老師講的“術(shù)”，無論哪個級別的員工，總是在問一些細(xì)枝末節(jié)的小問題，而忘記了一個企業(yè)真正要改變的是它的戰(zhàn)略想象力，是它整個組織變革的大方向�？梢哉f，是在舍本逐末。
如果你問一個總裁級干部，或者問任正非先生：“IPD的子流程中的某個模塊是什么東西？”。任總肯定回答不上來，但任總可以告訴你：“你走錯方向了”。此話價值無窮，這就是本質(zhì)差別。
企業(yè)高增長，有正確的路徑與節(jié)奏
其實(shí)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)高增長，是有正確的路徑與節(jié)奏的：
一是，企業(yè)高管謙虛開放、形成上下共識；
二是，掌握一套先進(jìn)的方法論；
三是，深度變革。
這三個路徑與節(jié)奏看似很簡單，但很多企業(yè)卻很容易犯錯。
比如，某一物流公司的PMO告訴我，他們曾經(jīng)花了將近10億人民幣請咨詢公司，做過所有咨詢，但依舊沒有解決問題。為什么呢？
因?yàn)闃I(yè)務(wù)的變革從來都是靠組織學(xué)習(xí)，而不是一天、兩天的學(xué)習(xí)，需要企業(yè)高管有謙虛的態(tài)度，以及高度的共識；需要組織拿著一個標(biāo)桿和自己的實(shí)踐，由業(yè)務(wù)高管帶著大家不停的學(xué)習(xí)、進(jìn)步和頒獎，掌握方法論；需要進(jìn)行深度變革，如此持續(xù)很多年，才會生長出先進(jìn)的管理方法論。
近日，華為公司在做ISC+變革的頒獎，由郭平親自頒獎，這個變革已經(jīng)啟動10年了。我們可以看到兩個重點(diǎn)：
第一，業(yè)務(wù)高管極度重視；
第二，整個組織集體學(xué)習(xí)變革。
所以，華為根本不擔(dān)心，競爭對手現(xiàn)在去抄他學(xué)他，沒有三五年，根本不可能掌握。
并且，它是組織性學(xué)習(xí)，它完全有底氣說：“你別以為挖了我一個人，就能夠掌握我”。
其實(shí)，在我們與眾多華為人打交道的過程中發(fā)現(xiàn)，他們跟我們沒什么區(qū)別，也是普通的人，但是當(dāng)他們組合在一起的時候，那種力量就非常之強(qiáng)大。他們的語言高度一致，都會告訴你，華為曾經(jīng)向IBM學(xué)過BLM，又充滿著活力，改造了BLM。所以，最后是這套方法論、流程、體系把這群人黏合在一起，戰(zhàn)無不勝。
我們把這一套理念和體系，稱作為2.0時代的作戰(zhàn)武器。而我們的增長模式2.0訓(xùn)戰(zhàn)，首先能完成高管的共識。第二，它讓這一幫子高管真正謙虛、開放地接納先進(jìn)的管理體系。第三，客戶會對喬諾、對喬諾的價值觀，有完整的認(rèn)識。
我們也很開心地看到越來越多的行業(yè)頭部企業(yè)，選擇了相信這套機(jī)制，并紛紛加入。比如2020年一些企業(yè)，如雅迪科技、TCL華星、TCL電子，方太集團(tuán)等，在我們的輔導(dǎo)下，通過增長模式2.0訓(xùn)戰(zhàn)，也找到增長的路徑，達(dá)成共識，實(shí)現(xiàn)逆勢高增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏了大勢。
一個企業(yè)只要還在謙虛，就能增長
其實(shí)，很多客戶與我們的合作都是從論壇和訓(xùn)戰(zhàn)班開始的，但有些企業(yè)是不同的。比如，某公司Z總沒有帶著高管團(tuán)隊(duì)先從論壇和訓(xùn)戰(zhàn)班開始，他有一點(diǎn)點(diǎn)著急，直接從我們的IPD開始。從IPD開始，也不是不可以，前提是這個企業(yè)跟華為一樣，在早些年就已經(jīng)很清楚它增長的路徑在哪里，知道增長的方法，也很清楚企業(yè)的活力沒有問題。
今天中國的很多公司表現(xiàn)出來的問題，大多是品牌、營銷、產(chǎn)品、供應(yīng)這些戰(zhàn)術(shù)和業(yè)務(wù)的問題。而這些問題背后，其實(shí)也是動力的問題。
我們發(fā)現(xiàn)，凡是沒有“把自己的屁股削掉”的團(tuán)隊(duì)，輔導(dǎo)效果打三折；老板沒有謙虛地帶著團(tuán)隊(duì)來參加研討的，效果會再打三折。
我們有一位專家講的話很經(jīng)典：“一個企業(yè)，只要還在謙虛，就能增長�！�
而我們的增長模式2.0訓(xùn)戰(zhàn)，看起來不解決這些問題，但本質(zhì)上解決這些問題的底層邏輯。如果把這些問題解決了，你就是一個小華為，具有非常強(qiáng)大的開發(fā)能力和學(xué)習(xí)能力，這也是一個企業(yè)增長的錨點(diǎn)。
此外，客戶在逃離自己的主場，來到我們構(gòu)建的這個場，參加我們的增長模式2.0訓(xùn)戰(zhàn)后，業(yè)務(wù)似乎都獲得了有效增長。所以，我們企業(yè)的高管要“走出來”。
而我們構(gòu)建的這個場是被系統(tǒng)化設(shè)計(jì)過的，每一個視頻、每一種主持的話術(shù)、每一個角色，每一段音樂都是設(shè)計(jì)過的，而且我們正在進(jìn)一步地設(shè)計(jì)它。
其中，我們設(shè)計(jì)的BLM2.0，與華為IBM有一定的區(qū)別，更是不同于常規(guī)的BLM理論，是跨多領(lǐng)域?qū)嵺`迭代升級的2.0版本：
第一，這套方法論幫助華為的無線產(chǎn)品線，從2008年的虧損到一舉成為世界第一的活生生的案例。里面融入了華為的使命價值觀和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，內(nèi)涵不一樣。模型是華為從IBM承接過來的，但真正將其裝入了華為無線的成功案例。后來余承東用這套方法論在歐洲市場又取得了巨大的勝利。這里面的內(nèi)涵解讀是完全不一樣的。從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)到創(chuàng)新焦點(diǎn)，幫助華為手機(jī)從2016到2019年成為世界前茅，這套方法論，有非常成功實(shí)踐成功過的方法論。
第二，這里每一個模塊，我們喬諾和專家通過簡化的版本，在百億級企業(yè)，到百人級別以下的經(jīng)銷商實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)中都取得過成功，在YD，F(xiàn)T，TPN都踐行過且成功了。
第三，這套是在華為內(nèi)部以及從華為帶出來后，都打過勝仗的2.0方法論，連哈佛商學(xué)院都在研究華為的這個CASE。因?yàn)槿A為不僅用它長大了，而且能力還變強(qiáng)了，被美國從2018年開始打壓至今還活著，還增長。所以，這是一套既能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績、能力成長，組織活力還不斷激發(fā)增強(qiáng)的方法論。
第四、這個奇跡不僅僅是在華為能上演，在海外也能成功，哈佛就在研究，像阿斯利康（全球領(lǐng)先的制藥公司）就在學(xué)華為。這樣的案例發(fā)生在中國，“土包子團(tuán)隊(duì)”打成世界第一的經(jīng)典案例，換句話說，任何一個中國企業(yè)都可以復(fù)制，只要企業(yè)家足夠有決心和行動……
所以，我們希望通過兩天一夜，讓大家不僅接收到這些信息，也帶著高管一起通過一些工具模板流程來重新共識我們的方向，甚至輸出一套屬于我們自己的方法和方案。這樣你會發(fā)現(xiàn)高管在離開自己的主場，消掉自己的屁股后，跑到我們精心設(shè)計(jì)和打造場里面，他將會變得更加謙虛，更加開放，以及學(xué)習(xí)的吸收效果會更好。
在過去不管是雅迪、方太、立邦、TCL、華星光電，還是太平鳥等等這些企業(yè)取得一定的變革成功，幾乎都是從這樣的路徑開始，最終實(shí)現(xiàn)了從綠皮火車式企業(yè)（增長模式1.0）到動車組式企業(yè)（增長模式2.0）的轉(zhuǎn)變，由老板單核驅(qū)動增長到N個商業(yè)領(lǐng)袖共同驅(qū)動增長。
我們希望企業(yè)核心高管是在最謙虛和開放的態(tài)度之下學(xué)習(xí)，這種隱形的力量，也是變革成功非常關(guān)鍵的要素之一。而我們最終的愿景和使命就是，讓有追求的企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期有效增長，成就下一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
來源：喬諾之聲；撰文：馬克，喬諾創(chuàng)始合伙人
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