華為成功的一切奧秘所在，就是簡單的一句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。
然而，這句話卻是逆人性的。但“逆人性”的管理，卻幫助華為解決了四大核心難題：贏得客戶、留住奮斗者、突破增長瓶頸以及持續精進。
12月8日，我們發布了華為“逆人性管理系列”文章第一篇：“華為如何靠反人性，贏得客戶？”今天我們將繼續探討，華為如何靠“逆人性”，分好錢和權，留住奮斗者，實現商業成功。后期我們還將分享，華為如何靠“逆人性”，突破增長瓶頸以及持續精進。
在價值創造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。
所以，一家公司想發展、想壯大，必須分好錢和權，以奮斗者為本。
從奮斗到分錢，逆人性管理助力華為實現商業成功
在談分錢之前，我們先了解一下華為為什么提倡“以奮斗者為本”。因為只有弄懂了為什么，才知道怎么做。
“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”
這是華為 “掌門人”任正非曾說過的一句話，華為深深地明白，要挖掘出大油田、大森林、大煤礦，只有依靠公司全體員工自發自覺扎實奮斗。只有奮斗，企業才能求得更好地生存與發展。
同時，隨著社會的發展進步，華為也深刻地認識到，當前企業的生存空間看似很大，其實所處領域已經完全處于競爭的白熱化狀態，大多數企業的資源優勢、資金優勢、政策優勢都站在同一起跑線上。
這種情況下，企業要想立于不敗之地，要想贏得持續的發展機會，就必須眼睛向內，把內部管理搞好。如果說最好利用的優勢，那就是“薪酬與用人”的靈活性優勢。因此，企業要想發揮好這一優勢，要想保持自己的活力，就要建立“以奮斗者為本”的企業文化與管理機制。
但“以奮斗者為本”不是簡單的口號，需要為奮斗者提供報酬，也就意味著要分錢，還要分好錢，落到實處。
其實，華為建立“以奮斗者為本”的分錢措施也是比較簡單的：
首先，企業的生存底線就是利益所驅使，必須活下去，故企業下屬員工必須明白一個道理——全力創造價值。創造價值必須堅持“以客戶為中心”，因為只有全力為客戶創造價值，才會有績效，有利潤，有錢分。而分錢的前提就要求價值評價要客觀公正，就必須堅持“以結果為導向”。
華為的價值評價，是一個全面立體的評價體系，可以概括為：什么樣的員工（任職資格）在什么樣的職位（職位評估）創造出了什么樣的業績（績效評價）。
有了客觀公正的價值評價，就可以進行科學合理的分配。價值分配要科學合理，就必須堅持“以奮斗者為本”。價值分配只有堅持了以奮斗者為本，才會促進更多的奮斗者涌現出來，并積極投入到價值創造中來。
其次，薪酬分配向奮斗者傾斜，建立一整套相關的激勵機制，讓奮斗者在經濟上得到實惠。
華為常說，奮斗者是企業的真正財富。以奮斗者為本，就要真正形成向奮斗者傾斜的政策導向，建立一整套相關的激勵機制，這樣才能鼓勵、激勵奮斗者艱苦奮斗，奮發圖強。為職工提供和企業共同成長的舞臺。使他們對公司有強烈的認同感與歸屬感，心無旁騖地干事創業，成就夢想。
同時，華為提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮斗者。讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終干了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只干了2個人的活，那激勵就沒意義。
此外，華為還針對不同的員工、不同的層級，設定一些基本的原則。比如，華為在設計激勵機制的時候，就遵循了“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”的原則。
“高層要有使命感”，高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。
“中層要有危機感”，作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，就將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間改變了，工作激情提升了，經過各方面考查合格了，也可能重新得到提拔。
“基層要有饑餓感”，對絕大多數員工來說，“按勞取酬，多勞多得”則是最現實的工作動機，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。
再者，既然以奮斗者為本，勢必要求要有合理的晉升機制和干部隊伍的建設機制，行軍打仗，糧草先行；身先士卒，達標為榮；自我培訓，在崗培訓；言傳身教，虛心接受；干部能上能下，員工可進可出等等干部的選撥、培養機制，保證企業的持續發展。同時，堅決克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺論高低。
最后，建立機制。正如任正非所說，“我們要做的是建立一個機制，讓水流的速度快一點，把上面的泥沙沖掉，讓年輕有為的上來。誰來挑起公司的重擔？因為新技術的發展非常快，公司又處在最先進的技術領域，可能越年輕的人越有優勢。我們的機制要有利于這些人脫穎而出。”
這些措施，看似沒有多少新意，很多公司也都知道，但關鍵是企業是不是真的重視，是不是真的堅決推行并落實。
華為成功的標準就是商業成功，不要讓雷鋒吃虧，給奮斗者發錢，并落到實處，真正做到了言必行，行必果。
從集權到分權，逆向思維構建華為獨有組織架構體系
“以奮斗者為本”是系統性工程，既要求員工的長期價值奉獻，給予其勞動報酬，又要讓奮斗者有當家作主的實實在在的感受，也就意味著要分權，體現的是一種企業與員工的共生共榮。
但分權對老板來說更為痛苦，所以它也是反人性的，也需逆向思維來看待。
畢竟，一個人獨享的權力是無效的權力，因為權力不是養在家里的寵物，也不是供獨自欣賞的珍玩，而是用來辦事的資源。權力必須分給手下，才能調動他們的積極性，共同辦成大事。
歷史上的帝王，大多善于專權而不善于分權，大大地降低了治理的效率，成了社會發展的包袱，不可不引以為戒。
其實，華為早期奉行的也是中央集權管理模式，后來隨著公司的發展與需求逐步分權授權，建立了一套華為獨有的組織架構體系。
01、中央集權管理模式
在華為成立初期，由于員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單，在這個時期，華為采用的是中央集權管理模式。
由任正非直接領導公司綜合辦公室，下設五個大的系統：研發部、市場部、制造部、財務部以及行政管理部。各部門負責人直接向任正非匯報工作，大家各行其職，各負其責。
這種簡明迅捷的直線式組織結構，使得華為在創業初期迅速完成了其原始積累，作為公司最高領導者任正非對公司內部下達的命令和有關戰略部署也更加容易貫徹。
02、引進事業部機制
隨著企業經營規模的迅速擴張和員工的成倍增加，單純的直線管理弊端開始顯現，已不能滿足發展的需要。
1998年，華為廢除了以往部門結構管理這種權力主要集中在少數幾個高層手中的管理模式，在大量學習和理解西方先進管理經驗的情況下，結合自己的實際情況，轉而引進事業部機制，以提高管理效率，創造更多新的增長點，“調動起每一個華為人的工作熱情”。也就是按照企業所經營的事業，包括產品、地區、顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。
一旦出現有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，華為就會在組織構架上相應地建立一系列明確的負責部門，這些部門是公司組織的基本構成要素。一旦出現新的機遇，這些相應的部門就會迅速出擊抓住機遇，而用不著整個公司行動。
在該部門的牽動下，公司的組織結構必定產生一定的變形。在這個過程中，相互關聯的要素（流程）沒有發生變化，但聯系的數量和內容都發生了變化。當階段性的任務完成之后，就恢復到常態。從平衡到不平衡，從不平衡回歸新的平衡，這是一個不斷演進的動態過程，并且具備權力相互制衡的天然特征。
同時，為了最大限度地抓住各地的市場，做好產品的銷售和服務工作，華為還非常重視地區公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為，自此開啟了華為市場戰略布局大幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終完成了他們的歷史使命，演變成為后來的地區公司。
03、轉向矩陣結構
在引進事業部機制和建立地區公司時，華為事實上開始轉向了矩陣結構（二維組織結構），既擁有按戰略性事業劃分的事業部，又擁有按地區的戰略劃分的地區公司。
1998年，IPD變革后，“華為基本法”明確提出了二維矩陣結構，這是結合功能與產品兩種部門化的方式，產生雙指揮官的結構。在這種結構下，每位員工有兩位上司，分別是功能部門和產品部門的管理者，這一結構讓華為跨入矩陣時代，解決了分派人才的效率問題，但也為此后的跨部門協調障礙埋下伏筆。
在此后10年內，隨著華為“國內——發展中國家——歐洲國家”戰略布局的實施，其矩陣結構也由最初的二維矩陣發展為多維矩陣結構（我們前段時間曾推出“支撐起8000億華為的，是什么樣的組織架構？”讓你一圖看懂華為組織架構演變）。
就結果層面而言，在組織戰略要求下，華為的組織架構正在日漸復雜；但從執行層面來看，復雜的組織架構牽一發而動全身，各部門員工利益相互耦合，其變革過程必定是一場持久戰。
04、權力新主角——“鐵三角”
在20多年的發展歷程當中，華為不斷因應環境和自身的變化，雖然“謹慎”、但一步步總在向前地探索出了一條適合自己的分權之道和授權之術。
面對越來越大的市場，戰線不斷被拉長，戰機的稍縱即逝留給華為調動資源的時間越來越少，一線必須擁有更多的決策權，才能適應千變萬化中的及時決策。
到2009年，任正非又開始醞釀新的改革，在華為內部實行“充分放權”，確定了“以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰式”作戰隊形，培育機會、發現機會并咬住機會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰組織以及對中大項目支持的規劃與請求。
鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這構成了此后業務BG的雛形。華為的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
這為華為組織變革和分權提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方僅起保障作用。相應的流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
05、輪值CEO制度
自2000年負責技術的“牛人”李一男出走、鄭寶用身體不適淡出管理層后，任正非開始思考團隊管理企業模式。
在2004年，美國顧問公司幫助設計華為公司組織結構時，提出來要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊），任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年。由此，華為取消了沿用10多年的總裁辦公會議，成立了EMT，公司重大戰略決策均由EMT決定。
2011年，輪值主席制度經過兩個循環，變成輪值CEO制度，輪值CEO由三名副董事長（郭平、徐直軍、胡厚崑）輪流擔任。輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。
到2018年，華為又將自己獨創的管理模式“升級”，開啟了“輪值董事長制度”。公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖。
發展到今天，華為的輪值CEO制度已日趨成熟，鍛煉了幾位核心高層的決策能力和承壓能力。同時，輪值CEO制度也是一種權力平衡之術。
06、分權制衡的組織架構
根據華為官網，目前，華為公司擁有完善的內部治理架構，各治理機構權責清晰、責任聚焦，但又分權制衡，使權力在閉合中循環，在循環中科學更替。
股東會是公司權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。
董事會是公司戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰略與經營管理決策權，確保客戶與股東的利益得到維護。
公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖。
監事會主要職責包括董事/高級管理人員履職監督、公司經營和財務狀況監督、合規監督。
自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。審計師負責審計年度財務報表，根據會計準則和審計程序，評估財務報表是否真實和公允，對財務報表發表審計意見。
為加強對ICT基礎設施業務的端到端經營管理，公司成立了ICT基礎設施業務管理委員會，作為公司ICT基礎設施業務戰略、經營管理和客戶滿意度的責任機構。
為加強對消費者業務的戰略及風險管理，提升決策效率，公司成立了消費者業務管理委員會，作為消費者業務戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構。
與此同時，華為在組織架構的最新調整中，將Cloud&AI列為繼運營商 BG、企業BG、消費者BG之外，華為的第四大BG。此前，“Cloud&AI 產品與服務”和“智能汽車解決方案”在華為組織架構中屬于BU部門，但層級與BG并列，同屬華為的一級部門。
可以看出，華為公司在治理層實行集體領導，不把公司的命運系于個人身上，集體領導遵循共同價值、責任聚焦、民主集中、分權制衡、自我批判的原則。公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。
大道至簡，華為通過分錢、分權兩種手段，為公司留住一大批奮斗者。
也正是這群奮斗者，為華為帶來源源不斷的活力和創造力，也讓華為從最初兩萬多塊起家的不知名公司，經過三十來年時間成長為一家全球聞名的高科技公司。
來源：喬諾之聲(ID：geonol)；撰文：Jessica
參考資料：
1.余甠海，《任正非和華為——非常人非常道》；
2.王梓健，華為“換骨”記；
3.華為官網，公司治理概述。
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