今天企業(yè)最大的關(guān)注點(diǎn)是什么？是增長(zhǎng)，也是持續(xù)增長(zhǎng)，更是高效增長(zhǎng)。
在即將過(guò)去的2022年，也許你離自己的增長(zhǎng)目標(biāo)還有一定的距離，也許你經(jīng)過(guò)了千難萬(wàn)阻，完成了增長(zhǎng)目標(biāo)，但這就夠了嗎？
顯然不夠。因?yàn)?023年就像一座大山，等待著你去跨越。
管理大師拉姆·查蘭曾經(jīng)說(shuō)：“在快速變化的世界中，如何主動(dòng)出擊，變中求勝，是每一個(gè)企業(yè)家要思考的問(wèn)題。”
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不再是簡(jiǎn)單的“大魚(yú)吃小魚(yú)”，更是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。
誰(shuí)的反應(yīng)更敏捷高效，誰(shuí)更能把握目標(biāo)用戶的需求變化，提供超出用戶預(yù)期的解決方案，誰(shuí)就有突破增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
提升戰(zhàn)略效率：保證方向正確
當(dāng)下商業(yè)環(huán)境，呈現(xiàn)以下幾點(diǎn)趨勢(shì)：
第一，告別“草莽時(shí)代”
過(guò)去三四十年的“草莽時(shí)代”，只要有產(chǎn)品就不怕沒(méi)客戶，企業(yè)很快完成原始積累，實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展。
在今年8月，任正非先生提到，對(duì)于全球經(jīng)濟(jì)而言，未來(lái)十年應(yīng)該是一個(gè)非常痛苦的歷史時(shí)期，形勢(shì)的變化，將給華為帶來(lái)市場(chǎng)壓力。“把活下來(lái)作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個(gè)人。”
不只是華為，大部分企業(yè)在近兩三年都感受到了“寒意”，這也就意味著，企業(yè)告別過(guò)去的野蠻生長(zhǎng)階段，真正進(jìn)入考驗(yàn)企業(yè)韌性和反彈力的時(shí)候。
第二，贏家通吃，馬太效應(yīng)愈演愈烈
當(dāng)下，馬太效應(yīng)愈演愈烈，往往出現(xiàn)贏家通吃的局面，像互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的頭部企業(yè)占據(jù)超過(guò)80%市場(chǎng)份額。
大部分行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)“清雜”運(yùn)動(dòng)，大量中小企業(yè)因?yàn)樽陨砺浜蟮漠a(chǎn)能，不得不被淘汰出局，為頭部企業(yè)留出了增長(zhǎng)空間。
第三，“人口紅利”讓位于“管理紅利”，粗放式管理淘汰出局
大多數(shù)行業(yè)從過(guò)去單一的產(chǎn)品層面，或者營(yíng)銷(xiāo)層面的競(jìng)爭(zhēng)，慢慢轉(zhuǎn)向整體經(jīng)營(yíng)層面的競(jìng)爭(zhēng)。粗放式管理的企業(yè)將被淘汰出局，這是眾多行業(yè)正在發(fā)生的變革。
而戰(zhàn)略的意義就是，用一套機(jī)制保證企業(yè)——站在現(xiàn)在，看清未來(lái)，先一步看到后天的環(huán)境，并指引企業(yè)前進(jìn)的方向。
一個(gè)好的戰(zhàn)略，往往會(huì)圍繞這8字方針：成為第一，專注聚焦。
1、成為第一
“定位之父”杰克·特勞特指出：商戰(zhàn)是一場(chǎng)各種認(rèn)知之間的較量。企業(yè)定位的第一法則就是“成為第一”，這樣才能在顧客心智中占據(jù)一個(gè)強(qiáng)有力的定位。
事實(shí)上，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，行業(yè)第一名，往往會(huì)拿走大多數(shù)的行業(yè)發(fā)展紅利。
2021年，各行各業(yè)的“第一”企業(yè)獲得了更多的顧客選擇、大量的資本追捧：茅臺(tái)市值達(dá)2.18萬(wàn)億元、農(nóng)夫山泉市值超過(guò)4768億港元等等。
當(dāng)然，沒(méi)有誰(shuí)天生就是行業(yè)第一，所有的行業(yè)第一都是從細(xì)分領(lǐng)域的第一開(kāi)始。所以，好戰(zhàn)略背后還有一層真相：即使做不了全行業(yè)第一，也要做細(xì)分領(lǐng)域的第一。
在燃油車(chē)時(shí)代，上汽集團(tuán)是中國(guó)銷(xiāo)量最大的企業(yè)，年銷(xiāo)量高達(dá)500多萬(wàn)輛，當(dāng)前市值1780億左右。
隨著新能源車(chē)崛起，理想汽車(chē)選擇另辟蹊徑——定位中大型智能電動(dòng)SUV，做到了細(xì)分領(lǐng)域的第一，市值早已超過(guò)2000億。
而優(yōu)秀的企業(yè)家，往往是那些對(duì)“第一”有執(zhí)念的人。
2、專注聚焦
成為細(xì)分領(lǐng)域第一，企業(yè)需要——專注聚焦，核心資源投入核心戰(zhàn)場(chǎng)。
臺(tái)積電幾十年來(lái)只做芯片代工，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，臺(tái)積電的市值和利潤(rùn)都超過(guò)了芯片巨頭英特爾。
無(wú)獨(dú)有偶，寧德時(shí)代數(shù)十年時(shí)間，只專注于為新能源汽車(chē)提供動(dòng)力電池，它的戰(zhàn)略重心全部放在了動(dòng)力電池這一領(lǐng)域，因此成為了動(dòng)力電池領(lǐng)域的全球第一，市值高達(dá)15000億。
在戰(zhàn)略聚焦的層面，遵循“3C法則”，有利于做出準(zhǔn)確的戰(zhàn)略選擇。
-- 鎖定目標(biāo)用戶（Customer）--
鎖定目標(biāo)客戶圍繞三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
誰(shuí)是你的客戶？
客戶的偏好如何變化？
哪些人應(yīng)當(dāng)是你的客戶？
企業(yè)如果目標(biāo)客戶不明確，就難以精準(zhǔn)洞察客戶需求。
而且客戶的需求不是靜止不變的，每個(gè)人及其周?chē)h(huán)境發(fā)生變化時(shí)，新的客戶偏好也會(huì)不斷產(chǎn)生。
我們可以看一下咖啡行業(yè)客戶偏好的變化，由過(guò)去的價(jià)格轉(zhuǎn)為質(zhì)量，以及對(duì)第三空間的“沉默需求”，這也是促使星巴克繁榮興盛的原因。
在思考擴(kuò)大你的客戶群時(shí)，有沒(méi)有新的群體看中你的產(chǎn)品或服務(wù)？能否沿著價(jià)值鏈跨出一步，為客戶的客戶提供服務(wù)等？我們要花足夠多的時(shí)間和客戶、潛在客戶交流溝通。
-- 研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competition）--
企業(yè)在搶奪市場(chǎng)份額前，需清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，究竟是在跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者既要研究目標(biāo)客戶的需求，也要重點(diǎn)研究標(biāo)桿企業(yè)的劣勢(shì)，尋找它沒(méi)有滿足的客戶需求，想方設(shè)法去填充市場(chǎng)空白。
-- 找準(zhǔn)自我優(yōu)勢(shì)（Corporation）--
客戶為何選擇你而非其他企業(yè)？
如何讓更多的客戶選你？
為什么只有你能做成？
我們需要給客戶一個(gè)不可抗拒的解決方案，要在成本、效率、客戶體驗(yàn)這三個(gè)核心維度上為客戶創(chuàng)造不可替代的價(jià)值。
我們做成的任何產(chǎn)品和服務(wù)，都會(huì)立刻面對(duì)被抄襲和模仿的情況。
因此，我們需要回到企業(yè)內(nèi)部思考，如何能繼續(xù)保持住我們的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)？我們的護(hù)城河是什么？核心壁壘是什么？有了核心能力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不可能輕易復(fù)制。
激活組織活力：打造一支常勝鐵軍
一、不斷沉淀“精兵”
當(dāng)馬斯克收購(gòu)?fù)铺睾螅汩_(kāi)始大刀闊斧地裁員，比例高達(dá)三分之二，為什么？
原因之一就是馬斯克覺(jué)得推特的人效低，人效低意味著企業(yè)成本的增長(zhǎng)。因此，他表示推特要向微信學(xué)習(xí)，僅千人的團(tuán)隊(duì)就能做出十億的日活。
不只是微信，包括之前風(fēng)靡一時(shí)的QQ秀、QQ空間，都得益于騰訊一直推崇的賽馬機(jī)制。它是激發(fā)員工自驅(qū)力的土壤。
賽馬機(jī)制就是要打破平衡，拉開(kāi)差距。打破產(chǎn)品線之間的平衡，打破區(qū)域之間的平衡，打破人與人之間的平衡。
二、激勵(lì)向“高績(jī)效奮斗者”傾斜
華為的價(jià)值分配向勞動(dòng)奮斗者傾斜、向高績(jī)效者傾斜。
只要前面這批人是沖鋒的，對(duì)他們的激勵(lì)到位了，剩下的人就會(huì)前赴后繼地跟上，企業(yè)就會(huì)越打越強(qiáng)。
對(duì)此，華為提出了獲取分享制，在組織視角強(qiáng)調(diào)：多勞多得，做大蛋糕；人少多分錢(qián)；更多自主權(quán)。
從華為近20年的實(shí)踐結(jié)果可以看出，獲取分享制極大地激發(fā)了企業(yè)的組織活力，為企業(yè)帶來(lái)了利潤(rùn)率的提升，是企業(yè)高速發(fā)展和持續(xù)有效增長(zhǎng)的重要法寶之一。
三、淘汰不適合的人
企業(yè)發(fā)展要注意避免的情況是——劣幣驅(qū)逐良幣。
在一個(gè)未建立起良好退出機(jī)制的組織中，當(dāng)績(jī)效不佳的員工沒(méi)有被有效淘汰的時(shí)候，那么，離開(kāi)的將是績(jī)效優(yōu)秀的員工。
所以，企業(yè)如果要建立全面、完善的留人政策，則不能缺少有效的員工淘汰管理機(jī)制。
在績(jī)效管理中建立淘汰機(jī)制，常見(jiàn)的手段就是末位淘汰制。
比如，華為的末位淘汰制有三大導(dǎo)向：
員工的危機(jī)感：一定要形成不進(jìn)則退的干部導(dǎo)向，把確有作為的人放在崗位上來(lái)，不管他的資歷深淺；不稱職者堅(jiān)決淘汰，不管職位多高；
看當(dāng)前不看歷史：歷史的輝煌已經(jīng)在歷史中給予了獎(jiǎng)勵(lì)，不能掩蓋當(dāng)前的不勝任，更不能功過(guò)相抵；
燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，從泥坑里爬出的是圣人：被調(diào)整的干部要調(diào)整好心態(tài)，振作起來(lái)，在后續(xù)的崗位重新做出成績(jī)之后，可以適時(shí)繼續(xù)任用。
2023年，打贏一場(chǎng)真正的仗
在即將到來(lái)的2023年，給所有管理者幾點(diǎn)建議：
一、擁抱變化，把危機(jī)看做再發(fā)展的飛躍臺(tái)
在如今前景不明朗的世界經(jīng)濟(jì)中，什么時(shí)候會(huì)發(fā)生像雷曼危機(jī)時(shí)期相同的經(jīng)濟(jì)蕭條，誰(shuí)也無(wú)法預(yù)測(cè)，如何把握好正確的經(jīng)營(yíng)之道，正是我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的課題。
管理者首先要達(dá)成一個(gè)共識(shí)，即：擁抱變化，擁抱不確定性，以積極心態(tài)穿越迷霧與困難。
華為、可口可樂(lè)、蘋(píng)果......縱觀這些國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)，都曾經(jīng)歷過(guò)多次嚴(yán)重的危機(jī)，最終都能穿越周期。
把危機(jī)視作機(jī)會(huì)，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營(yíng)體系，高收益是預(yù)防危機(jī)的最佳策略。
稻盛和夫在企業(yè)管理中總是強(qiáng)調(diào)：“沒(méi)有10%的銷(xiāo)售利潤(rùn)率，就算不上真正的經(jīng)營(yíng)。”他認(rèn)為，高收益不僅是一種“抵抗力”，也是一種“持久力”。
二、降本仍是關(guān)鍵
當(dāng)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價(jià)不斷下降，這時(shí)仍要維持盈利，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價(jià)格的下降才行。
有人也許會(huì)認(rèn)為，平時(shí)在削減成本方面已經(jīng)做過(guò)很大努力，再要大幅削減成本，表示“太難了，不可能”。
認(rèn)為不可能的時(shí)候才是真正意義上的開(kāi)始。
具體做法上，降本必須對(duì)準(zhǔn)產(chǎn)品，降本目標(biāo)必須對(duì)準(zhǔn)產(chǎn)品的端到端成本降低和利潤(rùn)提升。
在兩個(gè)對(duì)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，降本目標(biāo)設(shè)定會(huì)考慮4個(gè)關(guān)鍵因素，分別是：客戶期望、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、上游產(chǎn)業(yè)鏈機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)、內(nèi)部機(jī)會(huì)及能力。（詳細(xì)參考文章《2023年降本，現(xiàn)在就要回答的3個(gè)問(wèn)題》）
三、提高資產(chǎn)效率
企業(yè)管理離不開(kāi)資產(chǎn)的管理，因?yàn)槠髽I(yè)活動(dòng)是圍繞資產(chǎn)展開(kāi)。
我們通常更容易理解企業(yè)追求利潤(rùn)，但這是表象。利潤(rùn)的背后是企業(yè)資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)，比如產(chǎn)品、設(shè)備、渠道等等。
企業(yè)管理從關(guān)注利潤(rùn)，到關(guān)注資產(chǎn)效率，是管理水平的提升，因?yàn)楹笳弑惹罢吒y做到。
提高資產(chǎn)效率有兩種辦法：第一，是防止產(chǎn)生新的閑置資源；第二，是釋放閑置資源。
如何防止產(chǎn)生新的閑置資源呢？就是按用戶需求去生產(chǎn)，而不是先生產(chǎn)產(chǎn)品，再去找消費(fèi)者，真正做到“零庫(kù)存”。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，最大的特點(diǎn)就是可以“釋放閑置資產(chǎn)”。比較典型的商業(yè)模式是共享打車(chē)，讓許多閑置的私家車(chē)，釋放出來(lái)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)共享。
企業(yè)激活增長(zhǎng)，很難，但也并不復(fù)雜。
管理者只要認(rèn)真地使戰(zhàn)略、管理、執(zhí)行始終保持目標(biāo)一致，把核心資源用在有價(jià)值的核心業(yè)務(wù)上，化繁為簡(jiǎn)，必能找到一條簡(jiǎn)單高效，且易執(zhí)行的持續(xù)增長(zhǎng)之路。
來(lái)源/ 喬諾咨詢；作者/ Florla
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