改進咨詢聯合創始人丁暉、顧立民
自從泰勒提出及實踐科學管理以來，各國學者和企業家不斷地在研究和實踐企業如何進行系統化管理，不斷總結研究很多的理論、方法、工具、標準和流程等等，減少了以感覺和經驗管理的弊端，至二十一世紀，隨著互聯網技術發展和應用，企業信息化建設進一步推動企業進行系統化管理。
在中國，創新管理遇到的機遇和挑戰都十分的巨大。西方國家企業的組織發展成熟度遠高于中國企業。一方面工業革命以來，“科學管理”、“全面質量管理”、“目標管理”、“學習型組織”等管理實踐均發源于西方國家；另一方面，歐、美的管理理論和案例幾乎占據了中國管理教育的近乎100%的市場份額。大多數西方的企業已經完成了“組織從頂層設計到運營模式”的多輪變革，從而形成了相對穩定且可復制的組織體系；但是，中國企業的市場化進程只有短短幾十年的歷史，并且迅速的經歷了“從農業化”、“工業化”、“服務業化”、“從互聯網化”、再到“智能化”的外部環境變革。這種快速的變化給中國企業的管理者帶來了無比巨大的沖擊，他們多數被快速和變化和高增長的業績目標拖著走，于是經常笑話自己為“救火隊長”。
這樣的大背景必然會造成創新型管理的理念和方法來到中國后會遇到重大的挑戰，因為在西方國家的企業組織成熟的前提下，他們只需要關注“崗位和個人的績效改進”;而在中國，僅僅關注于“崗位和個人的績效改進”往往顯得“目光短視化”和“行為短期化”，從追求組織長期健康、持續、穩定的發展角度來說。我們更應該關注于“組織和團隊的績效改進”，由此對從事績效改進工作的機構和顧問來說形成了更高的專業要求。這一點從當前中國從事“績效改進”業務的機構數量上可以看出，自“績效改進”的概念進入中國已經超過十年，但目前能夠專門從事“績效改進”業務的機構仍然保持著個位數。
1. 企業系統化管理的原則
1： 系統性
企業管理要看作一個有機的整體和系統來處理。一方面要看到該系統與外界環境的關系，包括外界環境如何對該系統造成了影響，同時該系統采用何種方法適應外界環境；另一方成要看到這個系統內部各個組成部分之間的相互作用，看到它們之間牽一發而動全身的關系。這種思維方法不僅有助于企業管理人員識別出影響企業績效的多種因素，也為綜合考慮各種影響因素之間的關系來設計并實施多項配套措施提供了思路。
2： 邏輯性
企業管理工作不是一個個的任務工作簡單的疊加，企業管理當中的每一個活動都是與戰略目標（或年度目標）相關，因此每一項活動都有著其目的和結果，具有很強的邏輯性。
3： 結果導向性
企業經營或管理都是以結果為導向的，企業管理者關注效率和效益，不僅以終為始展開工作，還要進行過程管理。
4： 持續性
組織經營是一系列長期的、系統性的工程，需要大格局設計，更需要持續產生價值，才能促進組織績效持續提升和持續發展。
5： 信息化
企業在營銷、服務、組織溝通、組織經驗沉淀等等方面需要信息化的支撐，通過信息化有效地實現企業數據化管理，即精細化管理。
2. 系統化管理分工
我們知道，一個人是否健康，體現在大腦和手腳是否可以協同運動，而人體的大腦和手腳之間的銜接主要來自于脊柱和中樞神經系統，人可以直立行走跟脊柱的發育有關，使用工具跟脊柱周邊的中樞神經系統的暢通有關。假如一個人脊柱受傷，會呈現出癱瘓或者半身不遂的狀態。一個癱瘓或者半身不遂的人，他的大腦很清楚，只是四肢無法做出大腦希望的動作。
企業的組織結構分高層、中層和基層，一個企業的組織能力取決于它的高層、中層和基層之間協同的有效性。
1：高層
高層就像人體的大腦，決定該不該的事情，對戰略和價值觀負責。中層就像人體的脊柱，決定好不好的事情，對流程與標準負責。基層就像人體的四肢，決定干不干的事情，對計劃和行動負責，這三個層級各司其職。
如果高層對“該不該”的事想不清楚，那么這個企業將迷失方向，缺乏前進的愿景和原則。因此，兵熊熊一個，將熊熊一窩，說的就是這個道理。企業的高層對戰略方向和做事原則負責，沒有清晰的認知和傳播能力，將造成組織的混亂和方向的迷失。
2：中層
中層對“好不好”的方面負責，高層對戰略對方向和對于原則的思路雖然很清晰，如果中層不給力，這個組織就像半身不遂癱瘓一樣，總是實現不了所期待的目標。所以我們中層就需要能夠有效的將戰略轉化成可實現的標準和流程，去支撐我們組織的變革，所以組織的變革與升級過程中，也就是說當組織面臨的環境的變化、技術的挑戰、新市場的壓力，整個組織就是需要做出相應的變革。如果我們中層不給力，很多變革意圖難以實現。就是因為整個中層缺乏標準流程的這個支撐而無法快速及時準確的反應。
3：基層
基層員工相當于四肢，是對“干不干”負責，對績效結果的實現負有最終的責任，能否有效的行動，關鍵看計劃的有效性，所以基層相當于四肢和手腳，它能否有效的行動取決于他是否能夠按照計劃，和標準來做事。組織的計劃和標準，可以協助員工更加有序地進行工作，而不是依靠消耗員工的精力與情感，通過加班加點、通過部門的協調和溝通去實現我們的業績。
我們經常看到一些組織，存在以下的癥狀：高層經常關心的是中層好不好的事情。比如：人員的招聘、設備的維修、業務的開發、貨款的回籠、客戶的關系等等。
當企業的高層關注好不好的事兒的時候。中層就開始根據領導的命令，開始做具體的事情。進入干不干（基層）的階段！比如去帶頭維修設備，帶頭去跑市場，帶頭去負責催款，帶頭去維護客戶關系。
基層員工沒有存在的價值，無事可干，于是他們經常在私下討論公司該不該（高層）的事情，比如公司的戰略的調整，公司的發展方向，公司的大政方針是否正確，公司的重大合作是否合理等。所謂指點江山、激昂文字。這樣的組織已經明顯開始錯位，各級人員都不在自己的本位上思考和行動。中國有句古話：君子務本，本立而道生。當大家都失去了自己的本分的時候，就難以尋找到做事的規律，事倍而功半。“道”是路徑和方法的意思，當我們離開自己的本分，我們就很難找到，解決問題的最佳方法；所以會將簡單的問題復雜化，加重了組織的內耗，削弱了我們的組織能力。
3. 解決問題的三大前提
1：把別人的問題轉化為自己的問題
以往我們說解決問題，更多的是說的是別人的問題，就好比組織中有一個“抱怨鏈”：銷售的抱怨生產的不按時交貨、生產的產品質量不好，生產的抱怨采購的，抱怨采購的庫存不夠，時間不及時。采購又抱怨財務不按時付款，對供應商回款不及時，財務又抱怨銷售的回款不及時。這種場景持續了很多年，而且可以預見的是，如果我們不做改變，這種癥狀表現出來的沖突會越發激烈。
所以我們需要做出改變，要把別人的問題轉化為自己的問題。要有內部的客戶意識和內部的客戶對象，要客戶導向，所有人要180度轉向，財務要考慮如何幫助采購部改善供應鏈關系，采購部要考慮幫助生產部把控產品質量和交期。生產部要考慮幫助銷售部改善客戶關系。銷售部要考慮幫財務部改善現金流。
生活中也有類似的例子，比如在小區狹窄的道路上二車相遇會車，以往大家都發自內心的希望對方能讓步，往后倒車，如果大家能換位思考，及時倒車，往往是最能節約時間，避免僵持、沖突或者發生口角。
生活和工作中我們都要有這樣的認知，不要輕易說員工不敬業，沒有執行力，而要說我們管理者該做些什么讓員工更好的完成工作。不要輕易說競爭對手不擇手段，要轉化為，我們要如何應對客戶的競爭和超常規的競爭。要把第三人稱轉化為第一人稱。在一個組織中，如果大家都能把別人的問題轉化為自己的問題。那么這個組織將會變得很美好。
2：把過去的問題轉化為未來的目標
我們以往講問題，大量的是說過去的問題，去年怎么樣，以前怎么樣，想當年怎么樣，都在強調特殊性，大家的思維都停留在過去。而管理者的眼光不能總停留在過去，過去的問題都是過去的過去思維和行為形成的，績效改進顧問就是要解決未來的問題的，就是協助管理者去思考未來的問題的。但目前各級管理者目光相對比較短淺，基本上都是以一年為單位，更甚者是以月度為單位，考慮的都是眼前的事，緊急的事。
就好比開車，駕駛高手和菜鳥駕駛員哪個眼光更遠？當然是駕駛高手，而菜鳥駕駛員由于技能不高，眼光比較近，油門和剎車使用的都很頻繁。造成車輛行駛不夠穩定，油耗也很高。而駕駛高手由于眼光比較遠，會提前做好駕駛規劃，預判性強，車身穩定性好，油耗和事故率也低。
一個管理高手，一定會立足長遠。因為看的遠，他會考慮一年甚至二年三年以后的事，因為看的更遠，會提前做一些重要的規劃，凡事預則立，不預則廢。所以他會越做越輕松，成本控制的也很好，團隊成員也會很好配合他。而很多初級管理者，每天忙得不可開交，每天忙著救火，自己忙，員工忙，靠透支自己和員工的時間、精力和情感來達成目標，這是不可持續的，所以我們說，部門級管理者要跨年度去考慮工作和業務，提前做好規劃。
3：把演繹的問題轉化為事實的描述
什么是演繹？---從前提必然地得出結論的推理；從一些假設的命題出發，運用邏輯的規則，導出另一命題的過程。
簡稱：描述性的表達，人和人之間的大腦生理結構差不多，只是心智模式差別很大，心智模式和每個人的生活環境、閱歷、情感經歷、教育程度等等有直接的關系，不同的人會對同一件事會有不同的觀點和結論，不同的觀點會在團隊中難以達成共識，大家有不同的認知。
比如：我們描述一個會議室，我們會用很多形容詞去描述：氣氛熱烈、寬敞明亮等等。但這些描述不是所有人都能達成共識，如果換成事實的描述，相信大家就能很快達成共識：這個會議室的長度和寬度，有多少盞燈，每盞燈的瓦數是多少，有多少人參加會議，會議討論了哪些問題，這樣基于事實的描述，大家也就能認同了。
同樣的作為管理者，在日常工作和匯報中也應該將相對演繹的問題轉化為事實的描述。這樣才能被稱之為專業的管理者，這樣做，我們的會議也會相對高效率和準確。沒有諸如：市場太困難，員工沒有執行力這樣的說辭。
4. “一切皆生意”的原則
企業管理，一切皆生意。對外經營的時候，我們考慮的是生意及合同關系。其實在內部管理中，也要考慮這種生意關系。因為管理中的每一個決定、每一個動作都是組織成本，必須要考慮與戰略目標之間的邏輯和量化關系！用“生意”的思維，就很容易建立起這樣的關系。
根據“GPS-IE®管理理論”，企業中的客服、銷售、市場、生產、研發、采購、物流、生產、IT、財務、人力、培訓等部門，每一個部門都要與企業之間建立起量化的邏輯的生意關系。因為只有這樣，每一個部門才是才能夠真正的將自己的價值定位說清楚、講明白、白紙黑字寫出來，才能夠與企業高層達成共識、與企業其它部門達成共識、成為一體。這個管理的基礎原則叫：“一切皆生意”（Everything Is Business）。
5. 外包思維
每一個部門要用“外包思維”來重新思考——即本部門不再是內部的一個部門，而是企業通過嚴格的招標流程請進公司提供服務的一個外包供應商。那么銷售部就是外包進來的一家銷售公司，法律部就是外包進來的一家律師事務所，培訓部（企業大學、管理學院等）就是外包進來的一家培訓機構。每個部門之間都應該想清楚，做清楚，并且建立起在部門管理中的生意模式。
每個部門如果要與企業建立起清楚的生意關系，就要回答這樣幾個最基礎的問題：
· 我們的客戶是誰？
· 我們的產品是什么？
· 我們交付的標準是什么？
· 我們如果交付得好應該有什么收益？
· 如果交付不好應該承擔什么責任？
1. 概覽
以上談及的科學管理的原則和理念，如何將這些原則和理念落實到具體的企業管理當中呢？改進咨詢兩位創始人丁暉、顧立民在從事多年的企業管理實踐和研究之后，經過十年多的測試，創造性地提出“GPS-IE®管理改進系統”方法。
2. 工作原理
GPS-IE®代表了五個單詞的首個字母，包括：G（Goals）澄清戰略目標、P（Problem）厘清問題類別、S（Solutions）設計解決方案、·（Implementation ）推動計劃實施、E（Evaluation）評估改進效果。
· G（Goals）澄清戰略目標
在組織績效改進過程中，各部門和崗位均需從企業的戰略目標出發，形成長遠的、統一的、持續的方向，達成企業的戰略共識是各部門和崗位改進的前提。
· P（Problem）厘清問題類別
達成戰略目標后，各部門需要區分清楚各自的問題類別，包括結果性問題、驅動性問題和動作性問題三種，這三種問題形成層層解析、環環相扣、反向支撐的關系。
- P1一級問題（結果）
厘清達成目標結果的利益相關者共識，確定共同愿景，平衡利益相關者利益，確定組織發展的價值鏈和價值導向，定義一級問題，即基于公司戰略價值的部門級的結果指標的偏差。
- P2二級問題（驅動）
計算驅動公式，確定達成目標結果的關鍵驅動因素，定義二級問題，即基于年度經營目標的部門級過程指標的偏差。
- P3三級問題（活動）
通過尋找二級問題當中的關鍵詞，進行動作分解，定義三級問題，即基于部門關鍵過程指標實現中關鍵活動的偏差。
· S（Solutions）設計解決方案
根據問題類別的分解和測量，各部門將找到各自的關鍵問題，對關鍵問題進行原因分析并找到最佳策略方案，先從策略試點開始，一旦驗證通過，則進行規模化推廣和復制。
· I（Implementation）推動計劃實施
對于確定的策略意圖，需要轉化成可執行的步驟，并通過過程實施、督導、復盤、優化對實施的步驟進行持續優化， 形成流程、標準和最佳實踐的案例，沉淀組織智慧。
· E（Evaluation）評估改進效果
實施過程中對過程中的組織、團隊和人員進行評估，評估的目的不僅僅為了獎懲兌現，更是為了持續改進。評估包括形成性評估和結果性評估兩種。
作為企業管理操作系統的開發語言，GPS-IE®管理改進系統的任務就是要支持企業經營績效的提升。它是一個企業管理的底層邏輯，堪稱現代管理的一大突破。該體系之所以能有效幫助企業解決問題、提升業績，根本原因在于：
1、具備嚴密的底層數學邏輯，將經驗式的管理升級為數學式算法，使管理成為確定性事件；
2、是一套系統的方法論和工具，能幫助企業建立統一的管理語言，形成一致的策略和行動，內部聚焦，消除內耗，實現資源效益最大化；
3、通過“管理儀表盤™”軟件，實時跟蹤業務數據，便于管理者實時管控企業的經營和管理，并確保目標必達。
這三個特點，使每個企業成為統一的正規軍，就像我們當年的紅軍、八路軍一樣！思想和語言統一了、戰斗力自然提升！
只有上升到管理整個公司的戰略層面，才能真正把工作做好，才能做到“想說寫做要”：想清楚關系，說清楚事實，寫清楚計劃，做清楚過程，要清楚結果。而不是像過去那樣憑感覺和經驗、把策略計劃的執行錯當成過程管理。
管理的絕大多數動作是在策略的層面，所以必須建立體系，我們的思考邏輯必須得是系統的、邏輯的、長期的、結果導向，用業務結果來說明，將組織有限的珍貴資源和精力，投放到組織績效最關鍵的驅動要素上，而不是在影響要素方面，才能達到結果。
3. 舉例說明
一家五星級酒店的會議營銷部，如果2020年底的銷售額是1,000萬元，那么可否連續三年翻番，即2021年達到銷售額2,000萬元、2022年達到4,000萬元、2023年達到8,000萬元？
4：一級問題：定義結果
5： 二級問題：建立驅動公式、定義驅動要素
這六個二級驅動要素，如果能夠繼續往下解析，還會有三級驅動要素。就是說，會議銷售額事三個一級要素相乘的結果，也就是六個二級驅動要素相乘的結果。
由于2020年的營業額是1,000萬，所以這六個驅動要素的數值相乘的結果，必須而且肯定是1,000萬。如果不是1,000萬，那么肯定是這六個要素的數據統計出了問題。要不就是每個要素沒有清晰的定義（4W1H法），即統計口徑不清晰；要不就是安排測量這些數據的員工沒有盡責。
那么如何做到2021年的2,000萬呢？我們這樣想：如果每一個二級驅動要素分別增加原價值的10%，就是說都是原來的1.1倍，例如潛在客戶數從1,000家增長到1,100家，一次成交（轉化）率從30%增長到33%，以此類推，那么1.1的六次方，即1.16=1.77倍，就是說2021年底銷售額可以輕松做到1,770萬元。但如果，每個都增長20%呢？30%呢？。。。。。。依次類推，請見下表：
就是說，如果每個二級驅動要素都增加20%的話，2021年輕松做到2,990萬元，比既定目標超出一倍。如果增加30%，2021年可以做到4,820萬元。。。。。。以此類推。最后，如果每個二級驅動要素若都增加1倍，最終2021年營業額可以做到去年的64倍，達6.4億元！遠遠超出1,000萬元！最終結果令人驚訝！
6： 三級問題：確定增值動作
既然是這個結果，那么接下來怎么做呢？由于六大驅動要素是關鍵，但是更加關鍵的是如何實現每個驅動要素的增長倍數。那么我們就要對每一個要素進行進一步解析。通過GPS-IE®的三級問題動作分解，我們只用六大驅動要素之一的第一個“潛在客戶數”來舉例，看如何增長。
通過三級問題——動作分解，分解出五個增值動作：
收集信息→分析信息→電話溝通→成功拜訪→整理歸檔。
收集客戶信息，分析誰符合我的客戶標準，打電話與客戶預約和初步溝通，登門拜訪當面交談，最后回來在CRM系統中歸檔整理客戶信息。如果每個動作經過定義和測量之后，四個動作的成果轉化率分別是90%，30%，15%和98%，那么其中30%和15%兩個轉化率顯然較低，有很大的提升空間。那么我們將30%提升至45%，15%提升至30%，那么怎么提升呢？
這時候才剛剛涉及到培訓。前面講過，企業的員工能力來源有兩種路徑：買和培養。
· 路徑一：如果是“買”，那么主導是招聘部門，他們負責到市場上用比較有競爭力的手段（薪酬、激勵方案等）招賢納士，為公司招聘高質量人才，入職后，用很少的培訓甚至零培訓，快速為企業創造效益。
· 路徑二：如果是“培養”，那么就是培訓部門為主導。經過精準的業務能力差距分析（請注意不能叫“培訓需求分析”），設計精準的學習目標，設計、開發豐富的教學材料，培養合格的講師，出色地交付課程（講課），然后在教室進行學習成果的效果評估。
那么究竟是“買”還是“培養”呢？這時候，企業應對這兩項能力策略進行成本測算、投入產品比的測算，以及綜合公司未來發展、企業文化、員工發展、組織發展、團隊氛圍等各方面的綜合評估，這里不再贅述。
假設公司決定了是路徑二，即培訓（就是說培訓部門還有工作可做），那么培訓的價值在哪里呢？
從上表可以清楚地看出，潛在客戶數可以從40家增長了2倍，達120家。就是說，六大二級驅動要素中，我們只努力提升了第一個驅動要素（潛在客戶），其它五個驅動要素數值保持不變的話，那么銷售部2021年底的營業額，可以做到3,000萬元，是2020年1,000萬元的三倍，而且超過了既定指標一倍！
就是說，在銷售部門的市場費用和其它指標穩定的情況下，培訓部門只靠提升銷售部人員的“電話溝通率”和“成功拜訪率”兩個指標，那么整個銷售部的整體業績增長了2倍！培訓的價值毋庸置疑！
更重要的是，整個培訓的價值的計算結果，根本不需要培訓部門自己做，而是業務部門來計算即可。在實際應用中，需要提醒大家，實際情況普遍會比此案例復雜。但無論如何，只要運用了GPS-IE®管理理論的系統思維來思考和設計培訓職能，那么半個多世紀以來困擾培訓人的“培訓價值”問題——即培訓界的哥德巴赫猜想——就可以迎刃而解。而且在十多年的實踐中，我們發現，培訓部門能提出銷售部門的驅動公式和驅動要素，銷售和其它業務部門及職能部門就已經拍案叫絕了。因此，大家也可以看出，GPS-IE®順便解決了長期以來困擾培訓和人力資源從業者的“培訓價值”的問題。
由于GPS-IE®完全是自主研發，因此它帶有以下特點：
· 將企業管理系統化，不僅要注重這個系統中每個組成部分是什么，更注重他們之間的相互關系；
· 用科學化、量化的邏輯關系，借助“外包思維”來建立企業內部管理的生意模式，做到“想說寫做要”。
· 鑒于系統化、邏輯化強的特點，該系統可以幫助改進顧問成為適用于任何行業的過程專家，而不是內容專家，從而改進業績。
· 該系統強調量化的邏輯關系，因此涉及到大量數據過程統計，需要對關鍵指標遵循定義à標準à測量à統計à分析à改進的邏輯。
該系統適用于幾乎任何行業、組織形式和發展階段，因此具有廣泛的適用性。由于它落實到月度行動計劃，因此非常落地。將過去以任務為導向的工作方式改變為一切以組織的戰略目標出發。
1：管理的振動頻率
企業到底需不需要管理？還是只需要稍微管一管就夠了，萬事以經營為主？在我們多年的企業管理實踐和研究中，我們發現了一條規律：管理必須有，而且管理是有振動頻率的，就是說，管理的振動頻率是，起了個英文名字叫：The Frequency of Management。
近些年理論物理盛行。按照其說法，這個世界都是在“振動”中的。物質只不過是振動的粒子（量子物理）和最小的振動的弦（弦理論）等相對“短暫”的存在形式而已。人體是100年左右，木頭是200年左右，石頭時間長些等等，人死后回歸大自然。是振動使宇宙存在。人類心臟的跳動、眨眼、呼吸、血液脈動等等，無時無刻不在振動，不振動就不存在。企業作為一個更大的有機體，也有其振動頻率。優秀的企業，只不過是符合了屬于自己應該有的那個振動頻率而已。但大多數這類優秀企業甚至連自己也不知道，是自己“碰上”的，甚至不知道自己不知道。而絕大部分企業則沒有那么幸運，沒碰上屬于自己的那個頻率，就死掉了，甚至世人不曾知道其來過、存在過。這就是為什么幾乎絕大多數的創業都沒能存活下來，存活下來的最多不到三年甚至就夭折了。
由于沒有掌握企業管理的振動頻率，即管理的規律，因此，企業的成功就成為了小概率的偶然性事件,甚至是賭博。我們平常看到的絕大多數企業死掉則是宿命和必然。有人說，企業的成功是偶然的，這句話其實一語中的。由于沒有掌握管理規律，所以成功的人和事都很少。而這個管理的振動頻率就是企業管理的“底盤邏輯”，也就是企業管理的規律。
企業要搞好，就必須遵從屬于自己企業的那份管理的規律；不然，與賭博的性質是一樣的。而賭博的同義詞，就是絕大多數必須輸！因為賭博生意的背后也是數學的概率理論和精準計算在支撐；只不過這次對賭的雙方不是你和賭場老板，而是全體員工與社會規律對賭，因此絕大多數企業肯定會輸。即使暫時贏了，也是局部小勝；時間一長，肯定還是輸。這是規律，不遵守不行。孫中山先生也曾經講過，“世界潮流，浩浩蕩蕩。順之者昌，逆之者亡。”講的都是規律。
所以，我們多年努力的目標，就是不斷提高企業成功的這種小概率，甚至使成功變成必然！這種看似偶然的小概率成功事件，一直伴隨著我國進入到市場經濟以來所經過的所有階段，包括其它發達的資本主義國家，在經濟發展之初也是這個現象，幾乎成為了鐵律。而我們的目的，則是讓更多的企業擁有者和創業者，有更多的機會認識到企業管理的底層邏輯和規律，將偶然的幾率放大，思路清晰地達成企業業績指標，使實現企業發展目標成為可控的確定性事件——使偶然變成必然。
一家企業不斷成長的過程，就是一個無限靠近其最應該所屬的那個管理振動頻率和規律的過程。而這種無限的靠近，也永遠不可能達到完全的符合。因為如果萬一做到了完全的、完整的、完美的符合狀態，則說明了其發展已經到極限值和一個固定的狀態，則必然會導致僵化和死亡。正如著名理論物理學家史蒂芬·霍金（Stephen Hawking）所說：“完美即邪惡”（Perfection Is Evil）。就是說，宇宙之所以存在，是因為宇宙中各種力量的不平衡，造成了各種動態的局部平衡。如果宇宙中各種力量都平衡了，宇宙即不存在。
因此，尋找和運用企業的管理振動頻率也是一個尋找企業成功各種力量的過程。我們發現當一家企業成長到了一定程度、需要更快更大地規模性發展的時候，就特別需要找到這種規律并運用它。企業在創業初期當然還可以靠幾個創始人的拼勁兒和激情，但如果到了年收入五千萬、甚至過億以后，當企業的發展不再全部依靠創始人的激情和熱情的時候，就必須要尋找并遵循規律了！GPS-IE就是這樣的管理規律，即Law Of Management。
2： 管理就是解一道數學題
我們用了十多年的時間，研發了“GPS-IE®管理改進系統”，就是希望幫助企業把“過程管理”從“語文式管理”走向“數學式管理”。語文式的藝術表達，通常是發散的，繽紛多彩、觸類旁通，具備形象性、主體性和審美性，對別人有感染力。而數學式的管理，應該是系統的、嚴謹的和邏輯的，建立在統一思想、統一語言、統一動作的標準基礎之上。企業運營效率主要看重投入產出比，以最小的成本達到最大的經營結果是所有管理者的追求，沒有優秀的過程就沒有優秀的結果，過程如果算出來不一定做得出來，但是算不出來往往更難做出來。
在這里我想強調一下：很多企業管理者，把“人”的力量看的很重。其實，在企業發展的萌芽期（冬天），人的力量很重要。但是一旦進入了起步期（春天），企業上了規模，那么就必須按照規律來治理企業，而不是再過分強調和消耗“人”的作用。對于企業來講，人當然很重要；但上了規模的企業，必須按照管理的規律治理。俗話也說，這個世界上最靠譜的是人，最不靠譜的也是人。這句話反應在企業發展的不同階段，也很有一定道理。
3： 統一管理語言，產生共振的力量
在實踐中我們發現，一家優秀的企業，都有一個高效的管理團隊。而這只團隊都有一個最不明顯的特征：那就是思維邏輯都是一樣的。具體表現在日常管理與經營的動作上，就是每天講的話、做的決定等等，所謂“如出一轍”。而這種思維邏輯，最大的特點就是管理語言的統一。我們會發現，產銷人發財、前中后臺，每個部門和職能都講自己的一套專業語言，別的部門很難聽懂。這也是為什么優秀的CEO很少的原因之一，因為這種情況要求CEO對于企業內各職能所屬的行業都要懂，甚至是專家級的。舉個例子，CEO必須是學過財務、懂得銷售、知曉法律、掌握人力資源流程、懂得培訓科學、知曉物流規律等等，可以說是“多面手”，而這樣的高級職業經理人超人，幾乎不存在。我們還發現，成功的企業，都是花了很大的力氣，在盡量地統一管理語言。華為就是一個明顯的例子。任正非花了二十多年的時間、幾十億人民幣向IBM、西門子等全球頂尖企業學習各方面的管理，包括各種流程（如IPD）、人才發展等。這種代價是巨大的，其過程是漫長有時甚至是痛苦的。但其回報，有目共睹！所以說：管理企業的過程，本質上就是一個統一管理語言的過程，無論公司大小。中學物理課老師講過，共振的力量是最強大的！企業管理也是一樣！
最后，用三句話總結“GPS-IE®管理改進系統”：
· 一切均算法
· 一切均生意
· 一切均邏輯
今年改革開放進入第43年。俗話說：三十年河東三十年河西。中國剛開始搞市場經濟時，主要是借鑒吸收西方的管理理論和實踐，這是一個必經的學習過程。而我們學習西方的目的，就是為了超越！我們相信，隨著疫情后中國經濟的繼續快速成長，會有更多的企業呼喚回歸管理的規律，讓企業更長久、更高效、成活率更高、利潤逐年更大，企業管理者也回歸管理的幸福感。
（注：文章來源《企業家》雜志2021第1期）
作者簡介：
l 丁暉：改進咨詢聯合創始人、CEO；GPS-IE®管理改進系統聯合發明人；國際注冊績效改進專家；中國企業聯合會管理咨詢委員會副主任委員、中國管理科學學會（CMSS）理事。《管理的邏輯》《改進—高成長組織的系統原則》第一作者。
l 顧立民：美 St. Cloud State University 人力資源理學碩士M.S.；前IBM大中華區學習組織總監，愛立信中國資深顧問、合益集團資深顧問，美 貝爾資深績效改進專家；國際知名管理創新、人才發展專家；GPS-IE®管理改進理論聯合發明人；改進咨詢聯合創始人、首席顧問；國際績效改進協會（ISPI.org）董事；《管理的邏輯》《改進—高成長組織的系統原則》作者。
2021.08.06
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