培訓安排：2020年10月23-24日上海 12月4-5日深圳
培訓費用：7800 元/位（含培訓費、資料費、會務(wù)服務(wù)費）
培訓對象：CEO/總裁/總經(jīng)理、COO、CFO、CⅠO、HR總監(jiān)、VP、戰(zhàn)略、經(jīng)營管理/運營、財務(wù)、HR、流程lT等部門主管
課程背景：
據(jù)《財富》雜志調(diào)查，只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行！
其中，缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的集成化手段體系——企業(yè)績效管理（EPM, Enterprise Performance Mgt）體系及 IT平臺，是戰(zhàn)略執(zhí)行不力的核心原因！
課程主要內(nèi)容解決的問題：
業(yè)界最佳的戰(zhàn)略解碼方法（BEM/BSC）
如何切實應(yīng)用平衡計分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖，而不是流于表面和形式？
BSC方法有何不足？如何應(yīng)用BEM彌補不足，以分解得出戰(zhàn)略要求的成功要素和重點工作(戰(zhàn)略任務(wù))？
KPI指標體系
如何得出真正與戰(zhàn)略匹配的KPI指標體系？
KPI制定如何體現(xiàn)流程要求的“橫向一致性”？
年度重點工作
重點工作如何不淪為例行任務(wù)或表面文章？
如何層層分解、切實落實重點工作和突破性目標？
績效管理體系
組織績效、項目績效、崗位績效如何有效結(jié)合？
如何與經(jīng)營計劃管理、預算管理緊密結(jié)合？
OKR方法有何優(yōu)缺點？如何結(jié)合應(yīng)用？
EPM IT解決方案
如何建立集成、高效的EPM IT平臺？
課程收益：
通過課程研討，您可掌握：
集成的EPM解決方案：為何企業(yè)采用了不少與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的管理手段（如績效管理、計劃監(jiān)控、經(jīng)營分析、預算控制等），還是戰(zhàn)略執(zhí)行困難？EPM如何集成戰(zhàn)略執(zhí)行管理活動，以推動戰(zhàn)略落地？
領(lǐng)先的戰(zhàn)略解碼方法：兩大戰(zhàn)略解碼方法論——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/戰(zhàn)略地圖的結(jié)合運用，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門的目標和行動方案；
科學的KPI設(shè)計步驟：基于戰(zhàn)略、流程導向的KPI設(shè)計方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；
嚴密的重點工作分解：應(yīng)用BEM方法和OGSM方法，結(jié)合競爭戰(zhàn)略和客戶聲音（VOC）,層層分解公司級、各部門級的關(guān)鍵改進點（CTQ）和年度重點工作；
系統(tǒng)的績效管理方案：構(gòu)建組織績效管理、崗位績效管理、項目績效管理“鐵三角”，強化橫向項目績效管理，支撐矩陣化運作機制；
結(jié)合經(jīng)營與預算管理：在年度經(jīng)營計劃編制、執(zhí)行、監(jiān)控過程中，將績效管理、業(yè)務(wù)運營管理、預算管理相結(jié)合，“擰成一股繩”；
打造EPM IT應(yīng)用平臺：如何規(guī)劃企業(yè)EPM IT平臺？EPM IT平臺在企業(yè)數(shù)字化平臺中的位置？如何構(gòu)建產(chǎn)品、客戶、項目、組織等基礎(chǔ)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)？如何通過EPM績效管理軟件平臺，支撐KPI管理、重點工作管理與績效管理“鐵三角”運作？
學習先進經(jīng)驗：學習華為公司、方太集團、英威騰科技、中車株機等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理方面的經(jīng)驗。
實戰(zhàn)演練輸出：
·公司或某業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略地圖
·某部門CSF/KPI指標列表
·公司企業(yè)績效管理體系（EPM）框架
培訓講師：
胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問
·著名落地派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理專家
·原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
·曾任美國海波龍（Hyperion）公司高級戰(zhàn)略績效顧問
·深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長
·被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓第一人”
·專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
專業(yè)背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備30年產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營計劃管理、管理咨詢及培訓實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁與管理工程部總監(jiān)、規(guī)劃總監(jiān)期間,主持了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場管理（MM）、三級經(jīng)營計劃體系、ERP實施、IT規(guī)劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表管理專業(yè)文章130多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。
培訓背景：國內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績效管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。
胡老師作為項目經(jīng)理或項目總監(jiān)完成過的戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理相關(guān)的咨詢項目，包括：
2003-2005年，邁瑞醫(yī)療“戰(zhàn)略規(guī)劃綱要、戰(zhàn)略地圖及KPI體系、企業(yè)級績效管理體系”；三和國際“集團績效管理體系、事業(yè)部績效管理體系、薪酬激勵體系”；晨輝照明“戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、績效管理與激勵體系”；晶石集團“集團戰(zhàn)略梳理、經(jīng)營績效管理體系”；
2006-2008年，好家庭“戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼/KPI、經(jīng)營績效管理體系、Hyperion Pillar計劃預算管理”；吉銳觸摸“戰(zhàn)略梳理/戰(zhàn)略地圖/KPI、組織與崗位績效管理、獎金激勵機制”；士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線KPI體系與績效管理體系”；興森快捷“戰(zhàn)略解碼與組織及崗位績效管理體系”；
2009-2012年，金智科技“公司與事業(yè)部業(yè)績管理體系”； 陽光電源“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI、績效管理體系”；三維通信“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、公司與產(chǎn)品線績效管理與激勵機制”、英威騰科技“公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼、KPI體系、研發(fā)績效管理體系”； 埃斯頓“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心績效管理體系”；
2013-2015年，良信電器“產(chǎn)品線、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI，研發(fā)績效管理體系”；中電錦江“公司戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼/KPI體系、經(jīng)營績效管理體系與任職資格評價”；
2016-2019年，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部績效地圖、事業(yè)部及研發(fā)中心績效管理體系”；維力醫(yī)療“研發(fā)戰(zhàn)略梳理、產(chǎn)品線戰(zhàn)略地圖、研發(fā)KPI與績效管理體系”；天奧科技“公司與產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績效管理體系”；中車株機“產(chǎn)品及研發(fā)戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼、研發(fā)KPI體系、研發(fā)組織與崗位績效管理體系”。
培訓大綱：
1.企業(yè)績效管理（EPM）推動戰(zhàn)略執(zhí)行
1.1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
DSTE的四大環(huán)節(jié)與“戰(zhàn)略與運營流”
DSTE的主要內(nèi)容
1.2.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃（SP/BP）
公司SP、業(yè)務(wù)單位（BU/PL）SP、功能領(lǐng)域SP
年度經(jīng)營計劃框架
1.3.戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)
戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一般構(gòu)成（結(jié)果體系、責任體系、措施體系、檢查體系、激勵體系、改進體系）
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的三大流程（戰(zhàn)略流程、人員流程、運營流程--來源于博西迪和查蘭《執(zhí)行》一書）
戰(zhàn)略執(zhí)行存在的典型問題
1.4.案例分析：某科技制造企業(yè)推行績效管理的困惑
1.5.企業(yè)績效管理（EPM）推動戰(zhàn)略執(zhí)行
什么是EPM？為什么需要EPM？
EPM體系一般包括哪些內(nèi)容？
從績效考核、到過程績效管理、到企業(yè)績效管理（EPM）
戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理（EPM）的框架
企業(yè)級績效管理體系——組織績效、項目績效、崗位績效“鐵三角”
EPM使績效管理與經(jīng)營計劃管理、預算管理擰成“一股繩”
EPM IT應(yīng)用平臺框架
1.6.案例分享：華為戰(zhàn)略執(zhí)行運營實踐
2.戰(zhàn)略解碼方法與過程
2.1.什么是戰(zhàn)略解碼？
2.2.常見的戰(zhàn)略解碼方法
平衡計分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖
關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）
價值樹/杜邦分析
OGSM(目的-目標-策略-衡量)
PD(Policy Deployment)戰(zhàn)略部署/Hoshin方針管理
關(guān)鍵成功因素法（CSF）
2.3.平衡計分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖
平衡計分卡提出的背景
平衡計分卡的框架與四個維度的關(guān)系及內(nèi)涵
平衡計分卡的發(fā)展歷程
從BSC到戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標
2.4.研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖
2.5.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型（BEM）
什么是BEM?
什么是CSF與CTQ?
CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？
2.6.BEM導出KPI與重點工作的“天龍八步”
通過CSF與戰(zhàn)略地圖導出戰(zhàn)略KPI
通過CTQ分解導出重點工作與改進項目
2.7.案例研討：通過BEM導出KPI與重點工作的步驟
2.8.研討：BSC、BEM兩種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？
3.構(gòu)建企業(yè)KPI指標體系
3.1.KPI的概念
3.2.KPI體系建立的三原則
戰(zhàn)略及市場導向原則
關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素
流程導向原則
3.3.KPI設(shè)計的基本方法
戰(zhàn)略地圖/平衡計分卡
價值樹分析法
關(guān)鍵成功因素（CSF）法
流程導向方法
3.4.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計步驟與方法
編制公司戰(zhàn)略地圖/BSC
編制業(yè)務(wù)單位或一級部門的戰(zhàn)略地圖/BSC
研討并確定公司級KPI
根據(jù)公司級KPI,結(jié)合業(yè)務(wù)單位或一級部門的戰(zhàn)略地圖，研討并確定業(yè)務(wù)單位或一級部門KPI
根據(jù)業(yè)務(wù)單位或一級部門KPI，分解到部門（含跨部門團隊）
編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI
部門/團隊KPI指標審查、篩選和確定
制作公司、各部門/團隊的BSC/KPI管理表
3.5.研討演練：某部門或團隊KPI識別
4.年度重點工作分解與分配
4.1.公司戰(zhàn)略解讀
戰(zhàn)略地圖/BSC
業(yè)務(wù)設(shè)計與價值主張、戰(zhàn)略控制點
3-5年戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵戰(zhàn)略措施
4.2.年度經(jīng)營目標解讀
公司年度經(jīng)營目標/KPI目標
業(yè)務(wù)單位年度經(jīng)營目標/KPI目標
4.3.公司年度重點工作方案
審視戰(zhàn)略地圖/BSC中的戰(zhàn)略性目標、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措
應(yīng)用BEM導出備選的公司重點工作
審視公司業(yè)務(wù)設(shè)計和業(yè)務(wù)設(shè)計目標，識別備選重點工作
匯總備選公司級重點工作
結(jié)合戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標的要求、資源約束等，篩選得出公司年度重點工作
根據(jù)需要，對有些年度重點工作立項，發(fā)起改進項目或變革項目，輸出項目任務(wù)書
4.4.各部門（含跨部門業(yè)務(wù)團隊）重點工作分解
依據(jù)公司未立項的年度重點工作，應(yīng)用OGSM方法分解得出部門重點工作
根據(jù)部門KPI目標或關(guān)鍵成功因素（CSF）分解，結(jié)合客戶聲音（VOC）、管理層要求和員工需求，進行CTQ分析，得出部門重點工作(應(yīng)用BEM方法)
匯總備選部門重點工作
結(jié)合年度經(jīng)營目標和部門年度目標的要求、資源約束等，篩選得出部門年度重點工作
根據(jù)需要，對有些年度重點工作立項，發(fā)起改進項目或變革項目，輸出項目任務(wù)書
4.5.改進項目或變革項目的工作任務(wù)分解
對于公司級的改進項目或變革項目進行WBS分解
對于部門級的改進項目或變革項目進行WBS分解
4.6.重點工作分配
匯總未立項的公司、各部門重點工作
匯總改進項目或變革項目的重點工作
按照組織層級，按照責任人，把重點工作分配給各組織負責人及關(guān)鍵崗位
編制重點工作分配表
4.7.研討演練：設(shè)想公司3項目重點工作，選取一個部門，按照以上步驟及方法，演練該部門的年度重點工作，并導出相應(yīng)的改進項目或變革項目
5.構(gòu)建企業(yè)績效管理體系
5.1.企業(yè)績效管理（EPM）體系整體框架
企業(yè)級績效管理系統(tǒng)
經(jīng)營計劃執(zhí)行運營系統(tǒng)
預測與預算監(jiān)控系統(tǒng)
經(jīng)營分析與儀表盤系統(tǒng)
經(jīng)營數(shù)據(jù)與報表系統(tǒng)
5.2.企業(yè)級績效管理系統(tǒng)
案例分析：業(yè)務(wù)部門為何不愿意做績效考核？
國內(nèi)企業(yè)實施績效管理的主要問題
解決方案：組織績效、崗位績效、項目績效“鐵三角”模型
5.3.組織層面的績效管理
績效目標設(shè)立：KPI目標、重點工作目標
定期績效回顧
績效考核與反饋
5.4.崗位層面的績效管理
績效目標設(shè)立：KPI目標、重點工作目標
績效輔導
績效考核與反饋
5.5.項目績效管理
項目績效管理的程序和方法
項目績效考核容易出現(xiàn)的問題與應(yīng)對措施
項目績效計劃與考核如何與組織績效管理、崗位績效管理相結(jié)合？
5.6.績效考核結(jié)果應(yīng)用
多方面應(yīng)用
與薪酬（工資、獎金等）掛鉤機制
5.7.OKR績效管理模式
OKR績效管理的提出背景和應(yīng)用狀況
OKR與KPI
研討：我們公司是否采用OKR，或者如何結(jié)合OKR？
5.8.案例分析：L公司研發(fā)績效管理的轉(zhuǎn)變
5.9.構(gòu)建全面的企業(yè)績效管理（EPM）體系
過程性績效管理的突出弊端：容易與經(jīng)營計劃管理、預算管理脫節(jié)
集成的企業(yè)績效管理(EPM)流程
經(jīng)營計劃管理、績效管理、預算管理擰成“一股繩”
企業(yè)績效管理的組織保障
企業(yè)績效管理IT應(yīng)用平臺
5.10.研討與演練：我們公司的績效管理如何優(yōu)化？請?zhí)岢鑫覀児镜钠髽I(yè)績效管理（EPM）框架
6.EPM IT數(shù)字化解決方案
6.1.EPM IT系統(tǒng)
Gartner 對EPM IT系統(tǒng)定義
為何需要EPM IT系統(tǒng)
6.2.EPM IT系統(tǒng)的典型框架
6.3.EPM IT數(shù)字化解決方案
HI-EPM概況
HI-EPM系統(tǒng)框架
HI-EPM循環(huán)（戰(zhàn)略、目標、計劃、監(jiān)控、分析、報告）
EPM基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置與管理
HI-EPM績效管理軟件平臺
6.4.HI-EPM績效管理軟件簡介
HI-EPM績效管理平臺整體框架
主要功能與演示
6.5.企業(yè)績效管理咨詢 + EPM IT解決方案
設(shè)計公司戰(zhàn)略地圖和BSC；
建立公司、部門/團隊的KPI管理表和KPI指標庫；
應(yīng)用BEM方法進行年度重點工作分解與分配，制定針對部分重點工作設(shè)立改進項目或變革項目，制定項目任務(wù)書；
建立企業(yè)級績效管理體系（包括組織績效、項目績效和崗位績效）；
設(shè)置企業(yè)績效管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)管理體系（組織、流程、接口、統(tǒng)計方式、權(quán)限等）；
實施并上線EPM IT系統(tǒng)（可考慮先上績效管理系統(tǒng)與駕駛艙，后面再上經(jīng)營計劃管理、預算管理、經(jīng)營分析等系統(tǒng)）。
6.6.研討：我們公司實施EPM系統(tǒng)，實現(xiàn)經(jīng)營管理數(shù)字化的策略和步驟
【報名咨詢】
聯(lián)系電話：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
聯(lián) 系 人：李先生 陳小姐
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