培訓安排：2022年10月22日廣州
課程費用：2800元/人（含培訓費、資料費、會務服務費）
課程對象：企業(yè)中高階管理者、企業(yè)大學管理者、HRBP、業(yè)務型內部講師
培訓收益：
以最強大的標桿企業(yè)大學打造實踐，啟迪本企業(yè)培訓管理思路，落地解決建設問題。
全方位掌握基于企業(yè)戰(zhàn)略的培訓體系規(guī)劃和體系內部各自要素打造模式，提升培訓對業(yè)務、人才培養(yǎng)的推動力，助力戰(zhàn)略落地及業(yè)務成果。
培養(yǎng)一批有極強業(yè)務思維、密聯(lián)業(yè)務、產生業(yè)務成果的培訓管理者、內部講師團隊。
培訓大綱：
第一步：頂層設計——從業(yè)務戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略，落地于人才培養(yǎng)
以終為始：人才供應鏈，企業(yè)大學建設的關鍵目標
關鍵價值鏈：市場趨勢——企業(yè)戰(zhàn)略——人才戰(zhàn)略
思考：公司市場環(huán)境（行業(yè)發(fā)展、競爭對手、政策變化），與人才供應鏈策略
人才戰(zhàn)略的基礎：管理者是人才戰(zhàn)略的天花板
業(yè)務場景：所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考
重要工具：人才戰(zhàn)略下的管理者三大轉變及管理要點
人才戰(zhàn)略的三個關鍵詞：人才供應鏈、關鍵崗位、培養(yǎng)基地
人才供應鏈：數量與質量的問題
關鍵崗位培養(yǎng)：關鍵管理崗位、核心專業(yè)崗位
培養(yǎng)基地：戰(zhàn)略、運營、員工成長
綜合案例 1：X 企業(yè)由業(yè)務戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的演變
綜合案例 2：X 企業(yè)由人才戰(zhàn)略到企業(yè)大學的規(guī)劃
第二步：管控結構——企業(yè)大學管控結構設計
以終為始：密聯(lián)業(yè)務結構的企業(yè)大學管控思路
管控結構 1：“大學”+“學院”型綜合管控結構
管控結構 2：以業(yè)務驅動的專業(yè)型企業(yè)大學管控結構
管控結構 3：“企業(yè)大學”+“培訓中心”型管控結構設計
選用育留的整體思維：企業(yè)大學與人力資源的共舞
典型案例：萬達學院管控結構設計思路
典型案例：華潤大學管控結構設計思路
典型案例：碧桂園營銷學院管控結構設計思路
企業(yè)大學預算來源及費用管控思路
第三步：客戶定位——培訓需求規(guī)劃的“532”模型
以終為始：基于實踐的三種培訓規(guī)劃方法（我的工作原創(chuàng)實踐）
戰(zhàn)略推演法回顧
觀點：企業(yè)培訓的“前策定位”
誰是真的用戶：意愿不等于行動
三級劃分：高管 50%、中層 30%、員工 20%
原創(chuàng)工具：培訓需求調研與設計的“532 模型”
三個維度調研方法的使用及關鍵表單工具
案例：索尼 PSP 的市場調研給我們的啟示
案例：“烏合之眾”，關于企業(yè)內部培訓調研的“坑”
典型案例：基于“532”模型的培訓需求定位過程
兩個密聯(lián)：管理者承諾+人才發(fā)展，解決企業(yè)大學管理動力問題
客戶觸點羅盤：基于企業(yè)大學客戶的觸點羅盤設計
第四步：課程體系——以業(yè)務和關鍵人才為核心驅動
涅磐重生：企業(yè)大學要產生效果的五大關鍵引擎
效果均一：沃爾瑪的 everyday low price 現象
向上沖擊：源自一線和終端對區(qū)域、總部培訓的界面挑戰(zhàn)
服務對象：從小眾到全員、對內部到外部客戶的挑戰(zhàn)
師資定位：從名師、專家到業(yè)務明星的挑戰(zhàn)
運營方式：從線下到 O2O 運營的挑戰(zhàn)
培訓體系的打造：分階段、專注、極致
典型案例：碧桂園營銷學院課程體系建設思路
典型案例：華為大學課程體系建設思路
典型案例：騰訊學院課程體系建設思路
典型案例：GE 課程體系建設思路
典型案例：蘋果課程體系建設思路
關鍵思考：圍繞本企業(yè)的課程體系建設思路
第五步：講師建設——“知者為師”，講師建設的“選用育留”
涅磐重生：企業(yè)大學要產生效果的五大關鍵引擎
內部講師的四項關鍵職責與突破（源自智享會的全國調研成果）
觀點：知者為師、答疑解惑
“知者為師”的關鍵邏輯：渠道、技能、作用（組織、個人）
選：誰來做、做什么
育：怎么做、什么要求
用：日常激活、動力激勵
留：講師池動態(tài)管理
典型案例：碧桂園營銷學院—打造內部講師平臺生態(tài)圈
典型案例：平安大學—O2O 講師培養(yǎng)體系建設
第六步：運營體系——圍繞“源點線面”的前中后過程管理
觀點：緊貼業(yè)務、創(chuàng)造成果
全局端思維：“源點線面”的整體解析
源點線面：培訓運營手冊-上篇 X 個工具、Y 個思維
源點線面：培訓運營手冊-中篇 X 個工具、Y 個思維
源點線面：培訓運營手冊-下篇 X 個工具、Y 個思維
工具 1：前臺打分工具——含能力結構自評表
工具 2：能量開發(fā)工具——雁過拔毛
工具 3：過程管理工具——運維羅盤
工具 4：資源供給工具——產品說明書
工具 5：問題挖掘工具——雷達偵測系統(tǒng)
綜合案例：X 企業(yè)的培訓運營體系設計（前、中、后）
第七步：落地系統(tǒng)——解決問題是最好的學習
經典企業(yè)大學實踐：萬達學院的“三個有用”及落地
觀點：有用，解決問題是最好的學習
問題 A-如何做到，對企業(yè)有用
問題 B-如何做到，對部門有用
問題 C-如何做到，對員工有用
以問題為核心：解決問題，就是最佳學習（萬達學院的年終報告）
我對培訓成果的界定：數據級（有用度）、發(fā)布級、組織改善級
關鍵工具：雙維度結合，從數量、質量兩個角度看人才培養(yǎng)的效果
培訓講師：何欣
·碧桂園集團原營銷學院院長
·平安大學前首席學習官
·中山大學、武漢大學客座教授
·中興通訊頂級創(chuàng)課導師
·中國企業(yè)大學聯(lián)盟理事
·《培訓》及《人力資源》專欄作家
何老師打造了碧桂園營銷MONT（山峰）人才培養(yǎng)體系（管理者及海外人才）：時任碧桂園營銷學院院長期間，據碧桂園營銷關鍵業(yè)務人才的全球布局，一手打造了建立了人才培養(yǎng)體系，成為公司人才孵化的關鍵推動力。
建設了萬達高管“浸入式”培養(yǎng)體系（領導力培養(yǎng)及生存寶典）：時任萬達學院教學副總期間，根據萬達商業(yè)地產高管流動率高、企業(yè)歸屬感差、管理上簡單粗暴的現狀，精心策劃并實施了一系列高管“浸入式教學”培養(yǎng)體系。
搭建了華潤置地學院專業(yè)培養(yǎng)體系（專業(yè)人才培養(yǎng)）：時任華潤置地培訓總監(jiān)、置地學院負責人期間，根據華潤置地千億指標的挑戰(zhàn)，完整搭建了華潤置地的專業(yè)人才培養(yǎng)體系。
打造了雋御物業(yè)于“服務品質+品牌”的金字塔培訓體系（服務及品牌建設）：幫助服務型企業(yè)搭建了基于服務品質及品牌的培訓體系（四面金字塔培訓體系）。
服務客戶：CIBN國廣東方傳媒集團、中興通訊、國藥集團、重慶有線、小小金融、中科集團、中電集團、中建八局、中海集團總部、中海惠州公司、大參林藥業(yè)集團、家樂福中國、華潤置地、華潤萬家、萬達商業(yè)地產、北京城建集團、深圳國資培訓中心、深圳經理人學院、碧桂園集團、碧桂園森林城市、平安集團、茂業(yè)地產、江蘇金洋地產、星河控股集團……
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