培訓安排：2021年11月18日 上海
培訓費用：3800元/位（含培訓費、資料費、會務服務費）
培訓對象：總裁、HR副總裁、HRD、人力資源管理人員、各級直線經理等
有何收獲？
掌握人力資源三支柱體系中的不同角色定位與支撐關系
掌握企業基于三支柱體系的組織變革設計與推行思路和策略
掌握COE在三支柱體系中的定位與價值，成為支撐企業的咨詢專家
掌握HRBP的涅盤淬煉之路，真正成為業務型人力資源合作伙伴
掌握COE與HRBP的正確交互方式，提升兩個重要角色之間的效能
讓HRSSC在人力資源管理中真正共享起來，成為企業有力的執行中心
為何參加？
杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的真是鳳毛麟角。三支柱體系實踐證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。本課程從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。
課程大綱：
第一模塊：三支柱模型的應用實踐
人力資源管理中的三角戀
戴維尤里齊的
三架馬車的關系與功能分工
案例：華為人力資源三支柱功能劃分
人力資源管理發展過程
從人力資源管理-人才管理的功能性變奏
人事-人力資源-人力資本的理念性升級
專業專職-業務伙伴-融入業務的發展觀變化
案例：第一個吃螃蟹的IBM的三支柱分析與啟發。
案例：華為人力資源管理部門職能的轉變；
華為人力資源的變革背景和目標
爆發期人才管理背景下的理論和工具發展
進一步規劃并落地導向、機制、效率問題
業務單元對人力資源訴求的指向性提升
案例：華為人力資源管理走上IBM之路
三支柱運營模式的HR組織架構設計與討論
HRCOE的主要功能與職責分工，崗位設置
> 思考：COE提供什么內容的戰略咨詢
HRBP的主要功能與職責分工，崗位設置
> 思考：BP是否需要承擔招聘、培訓、組織發展等工作
效率提升者——HRSSC的主要功能與職責分工，崗位設置
> 分析：IBM的SSC是怎樣成為SDC的
第二模塊： COE在三支柱體系中的定位與價值
案例：企業這支軍團的人力資源故事
COE的工作重點是業務發展的支撐戰略
區分企業戰略與COE戰略定位
企業戰略由那些元素組成
COE為企業戰略提供的戰略執行輔助
COE的人力資源支撐戰略
激勵人才供應鏈系統的良好運轉
HRBP工作監控與反饋
組織協調內部資源、調動內部資源
系統性提高工作效率的整合戰略
COE的全局總覽視野與系統分析
案例：2012年，華為企業業務快速發展期人才招聘環節COE解決方案
梳理人力資源體系的外周支撐系統
梳理人才資源四個核心功能支持系統
梳理人力業務流程與流程分析
案例：華為人力資源變革初期的COE流程消化
提升工作效率的方案制定
跨部門支持的資源協調
人力資源人事系統的統一管理
人力業務流程建立與流程重塑
- 案例：以人力資源招聘流程重塑為例
人力資源整體運營與管控機制的制度建立
逐步完善制度搭建與監督執行
整體運營流程修正與改進
制度建設后的培訓宣導
案例：華為校園招聘中COE制度宣導案例
確定崗位勝任力模型標準確定
基于企業整體戰略的基本背景與硬性要求
基于企業文化價值觀的通用素質模型
基于企業崗位標桿的專業素質模型
分析：COE建立相對完善的標準背后的含義是什么
企業性格的建立與企業文化倡導者
案例：華為奮斗者為本的文化價值觀是企業長期發展的保障之一
企業性格的起始點是設計出來的
案例：華為的客戶服務意識是怎樣打造的
企業文化的發掘者與文化踐行者
案例：華為COE是怎么推行鐵三角模式的
第三模塊：HRBP的涅盤淬煉之路
HRBP工具的學習與運用是兩碼事
業務部門看不上HRBP很正常
案例：我聽過最搞笑的一個抱怨，我不是HRBP，我只是個
轉成HRBP的形，沒轉成HRBP的魂
- 分析：大多數企業的HRBP只是轉了一個工作戰場
HRBP的工作需要整體系統思維
- 分析：一起看看以招聘為例的HRBP專業知識
不懂業務做不好企業合格的政委
案例：某電力軟件上市企業的主電路工程師的招聘案例
分析：你做為人力資源從業者，請扭轉這個招聘困境
不了解業務的人資人員的思路
懂業務的HRBP提供解決方案的邏輯分析
分析：懂業務和不懂業務的區別核心是什么
總結：要做成為合格的政委，得到軍事主官的認可，懂業務才是正道
HRBP的業務分析能力修煉
業務部門工作分析理解的三個階段
初步接觸業務階段
- 分析：初步接觸業務獲取信息的方法有哪些
理解業務邏輯與干系人識別階段
- 練習：試著畫出某部門的業務邏輯圖譜
深諳業務的戰略制定階段
總結：HRBP的核心交付就是組織效能
總結：HRBP的核心交付個人效能的提升
業務部門的需求場景建立過程
融入團隊是HRBP開展工作的前提條件
- 案例：亮劍中趙剛是怎么融入新一團的
及時的業務單元的人力資源需求響應速度
- 分析：現實中，業務單元領導最需要HRBP響應什么
業務需求的交付和跟蹤反饋
- 分析：HRBP角色下的業務需求執行職責與三支柱交互過程是怎樣的
需求挖掘和方案匹配能力考驗HRBP角色勝任程度
- 分析：HRBP具備什么條件才會有需求挖掘的能力
方案交付、組織診斷的高階能力
組織效能提升流程優化的戰略支撐輸出
- 案例：華為鐵三角模式全員推行的專項報告陳述方案
第四模塊：HRSSC讓人力資源真正共享起來
HRSSC到底是個什么鬼
故事：現代企業管理都是賊精賊精的
HRSSC主要解決的問題
思考：小型企業的人力資源綜合部都有哪些內容
思考：經常聽到企業人力資源部與獨立核算事業部卡預算
HRSSC的目的和意義
集中共性服務、有效降低成本
- 案例：華為400人的事業部的行政工作由一個助理完成
服務支持的專業度與標準化
- 案例：企業內部獵頭的專業人才供應鏈打造案例
提高效率、聚焦戰略執行
- 案例：當年的華為瘋狂校園招聘背后的支撐系統
HRSSC在三支柱體系中的主要職能
集中的人事行政服務
- 案例：以內部獵頭、培訓中心、員工關系、薪酬福利來解讀
原始數據咨詢服務提供商
- 案例：思維圖新與百度高德的供應關系/博奧經典與全國骨髓移植醫院的關系
- 分析：HRSSC的人事信息中心的生成各種人事管理報表的意義是什么
HRBP的業務合作伙伴
- 案例：物流公司跟淘寶平臺的關系
- 討論：執行機構負責對政策、制度的落實，以執行和服務為主，那如何做好執行？
培訓講師：薛老師
·華為任職8年，人力資源管理實戰派專家，先后擔任HRBP，某產品線任職、薪酬績效Owner。
·吉林大學管理碩士
·國際績效改進師（IPP）
·蘇州華友會秘書長
先后在金龍、華為、通鼎等大型企業擔任招聘專家、OD專家、HRD，具備15年以上人力資源管理實操及專業服務經驗，目前擔任多家公司咨詢顧問
華為公司任職期間獲得本地化變革專項獲公司級優秀實踐獎；支撐子產品線4年內從0做到國內TOP1，并獲得公司金牌團隊
擅長領域：組織變革及組織高效運作、人才盤點、任職資格體系搭建、績效管理體系建設、全面薪酬體系、領導力開發、企業文化、教練/導師輔導等
服務客戶：創元集團、凱博易控驅動技術、百年冷氣、通鼎集團、龍旗集團、迪盛科技、金記食品、杰克集團、偉創電氣、愛庫存、長光華醫、魔法科技、弘陽地產、偉創電氣、寶嘉新能源
【相關課程】
·HR如何成為業務伙伴：HRBP的“三大關鍵”(上海-北京-深圳)
·HRBP-人力資源如何成業務部門的合作伙伴(上海)
·向華為學習HRBP特訓營：驅動商業成功的HRBP運作實踐(上海-深圳-北京)
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