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培訓安排：2021年3月26-28日（3天2夜）  深圳
培訓費用：特惠價7980元/人（含培訓費、資料費、三天午餐、兩天晚餐），建議核心層一起參與，同頻共進！
適合對象：董事長、總經(jīng)理、營銷總、業(yè)務負責人（建議核心層一起參與，同頻共進）        
學習形式：授課+案例分析+現(xiàn)場答疑

課程收益：
    ·了解如何找到企業(yè)的目標市場？確定客戶群；
    ·了解銷售流程的運作原理，靠流程拿單；
    ·練習梳理企業(yè)的標準銷售流程；
    ·把客戶關系建在公司層面，不依靠牛人銷售；
    ·了解銷售激勵的原則，植入銷售狼性DNA；
    ·論功行賞，多勞多得，給火車頭加滿油的分錢機制；
    ·運用虛擬股分配方式，牽引員工多創(chuàng)造，多拿錢的TUP股權設計機制。

培訓背景：
華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時間，發(fā)展成今天的19萬員工、年收入超8588億人民幣、通信行業(yè)全球排名第一、手機行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司，華為如何由當初的小民企生存下來、 華為在快速開拓市場的過程有哪些經(jīng)驗值得學習，如何建立一套不依賴人的銷售體系，怎么提升銷售的狼性？華為在銷售路上的寶貴經(jīng)驗值得所有中小企業(yè)學習。
企業(yè)銷售常見問題：
1、對客戶定位不清晰，找不準客戶在哪里；
2、不清楚銷售目標如何定，全靠拍腦袋；
3、銷售過程沒有管理，銷售費用投入高，產(chǎn)出少；
4、客戶關系不穩(wěn)固，銷售沒有連續(xù)性；
5、銷售激勵政策導向單一，只有打糧食，沒有擴土地思維；
6、對銷售人員的選擇、培養(yǎng)計劃、崗位標準定位不清晰；
7、銷售沒有預測，突發(fā)事情特別多；
8、銷售人員為了簽單不擇手段，不管交付難度；
9、主張個人績效而非組織績效，非組織作戰(zhàn)，更多是靠英雄；
10、沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”。

課程邏輯：
對一家企業(yè)來說，銷售是關乎企業(yè)生死存亡的發(fā)動機，一旦企業(yè)的發(fā)動機出了問題，企業(yè)隨時有可能面臨著滅頂之災，銷售的牽引和拉升，可以給企業(yè)的其他模塊創(chuàng)造發(fā)展時間，帶動企業(yè)的快速增長，所以卓越的企業(yè)必須有一套可復制，能持續(xù)，有效率的銷售系統(tǒng)。
構建銷售體系元素有很多，銷售系統(tǒng)基礎由5個模塊組成，客戶定義決定了銷售系統(tǒng)的方向，流程和客戶關系是銷售系統(tǒng)的支撐，激勵與銷售團隊管理是銷售系統(tǒng)的基石。這5個模塊構成了一個最小的銷售體系，在此基礎上可以繼續(xù)向外延伸出更加龐大和復雜的銷售系統(tǒng)。

以變革為核心的價值定位： 方向大致正確，組織必須充滿活力！BLM
以客戶為中心的創(chuàng)造價值： 客戶是我們唯一的價值（現(xiàn)金）來源！LTC
以客戶為中心的創(chuàng)造價值： 客戶是我們唯一的價值（現(xiàn)金）來源！LTC
以結果為導向的評價價值： 只有科學的評價價值才能合理的分配價值！OKR
以奮斗者為本的分配價值： 激發(fā)個體·激活組織·實戰(zhàn)戰(zhàn)略！TUP

研討工具：

研討：公司戰(zhàn)略周期內TUP提取額
1）從公司戰(zhàn)略周期的增長中提取TUP動態(tài)股權激勵來源
2）用TUP動態(tài)股權激勵來激發(fā)個體，激活組織，實現(xiàn)戰(zhàn)略
研討：如何基于OKR結果來配TUP
1）如何確定公司層級TUP總份額和總來源？
2）如何把TUP份額科學的分配到體系或者部門？
3）如何把TUP份額合理的分配到個人？
研討：如何讓團隊擁有經(jīng)營思維
1）通過OKR層層分解，把公司O落地到部門和個人
2）通過科學的算法，把戰(zhàn)略周期內增長額與TUP分配額算清楚
3）通過OKR來實現(xiàn)戰(zhàn)略，通過TUP來分享戰(zhàn)略成果
4）TUP是其他制度落地的物質基礎

培訓大綱：

第1-2天：向華為學習銷售體系建設——構筑持續(xù)贏單的銷售模型

第一部分  定義客戶

·如何找到你的目標市場
夠不到的市場是毒藥
可能性市場，目標市場與目標客戶的包含關系
誰是你的目標客戶
·如何確定目標客戶
目標客戶的特征
華為公司如何選擇目標客戶
做市場的佐羅圈思維
·如何做客戶的劃分
按行業(yè)劃分還是按規(guī)模劃分
不同客戶群體的特征
·不同的客戶群用什么樣的銷售模式
To B，To小B，To C客戶群之間的區(qū)別
不同客戶群之間的組織結構和考核差別
不同銷售模式之間的區(qū)別
如何圍繞不同的客戶群構建銷售模式

第二部分：銷售流程

·把銷售建立在流程上，讓銷售越做越簡單，越來越清晰
沒有管理過的流程就像黑箱子
從管人和管事兩個角度來管理銷售流程
管事：銷售流程是否清晰
管人：人員積極性是否足夠
·大客戶銷售的ss7流程（工具+研討+輸出）
銷售線索從哪里來
客戶的痛苦如何挖掘
如何針對不同的客戶使用銷售工具
針對不同的項目情況如何設定銷售策略
·流程管控銷售進度
決策人如何通過項目流程表管控銷售
如何做銷售目標預測
如何通過流程管理提升銷售目標達成率
決策人不要聽銷售故事，要看數(shù)據(jù)
·重大銷售項目怎么高效管理
如何定義公司的重大項目
重大項目的跟進策略
如何用周報管控銷售重大項目

第三部分：客戶關系
 
1.客戶關系基礎
為客戶服務，是華為存在的唯一理由
客戶線/銷售的核心工作和價值是什么？
客戶關系特征3步走
什么是客戶關系，客戶關系有哪些特點
標桿客戶關系框架
中大顆粒度銷售有哪些特點？
2.普遍客戶關系
普遍客戶關系基本概念
重視普遍客戶關系，是華為獨特的致勝法寶
普遍客戶關系之常見的文體活動類型
3.關鍵客戶關系
關鍵客戶關系基本概念
關鍵客戶關系之定義與價值
思考題：如何判斷關鍵客戶關系的好壞？
關鍵客戶關系的“知”“連”“信”“用”
4.組織客戶關系
組織客戶關系基本概念
優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜，構筑戰(zhàn)略伙伴關系
組織客戶關系四要素及其活動形式

第三天：向華為學習分錢機制

第一部分：華為OKR績效管理落地
成功案例分享：
1、價值鏈：給火車頭加滿油
2、學習華為與其他優(yōu)秀企業(yè)落地OKR績效管理和TUP動態(tài)股權激勵
企業(yè)管理五階層：
1、企業(yè)管理五階層：咨詢項目落地的指導模型
2、學習華為TUP動態(tài)股權的思想和理念，原則與導向，探尋一個適合本企業(yè)的OKR績效管理和TUP動態(tài)股權激勵。
OKR績效管理落地：
OKR方案落地分享（華為，中小企業(yè)如何落地OKR）
1）OKR如何打造一個創(chuàng)意無限的鐵軍團隊
2）OKR落地過程中需要關注的風險點
用德爾菲專家評估法評選出一家企業(yè)現(xiàn)場落地OKR績效管理方案

第二部分：學習華為TUP動態(tài)股權激勵
學習華為TUP動態(tài)股權的思想和理念，原則與導向，探尋一個適合本企業(yè)的TUP動態(tài)股權激勵方案（方案模板下發(fā)）
方案設計：顧問導師選出的企業(yè)模擬輔導方案設計
1）TUP動態(tài)股權激勵方案落地9步法
2）TUP動態(tài)股權激勵方案關鍵點梳理與落地
選出一家企業(yè)模擬落地TUP方案
TUP的進階：
TUP與ATUP：獲取分享制外延，構建共創(chuàng)共贏的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈
1）如何構建外部的“民兵”團隊，一杯咖啡吸收宇宙能量
2）如何落地方案和算法來整合外部優(yōu)質資源，一桶漿糊粘接世界智慧
3）TUP和ATUP的進階，構建內外部資源的命運共同體
4）公司頂層架構設計與一級公司、二級公司、三級公司的體系搭建

3天2夜行程安排：

專家團隊：

肖克老師：
    ·23年華為經(jīng)歷
    ·華為公司最高管理獎項“藍血十杰”獲獎者
    ·多個地區(qū)渠道部銷售部總裁
    ·原華為某地區(qū)企業(yè)業(yè)務部副總裁
    ·原華為大合作伙伴部部長
    ·前華為大學金牌講師
    肖克老師1997年加入華為技術有限公司，在23年的華為經(jīng)歷中，與公司共同成長， 是華為最早一批海外市場拓荒者之一。參與了海外銷售體系建設，商務平臺體系建設，投標體系建設等，為華為公司能夠在海外高效、低成本的擴張打下堅實基礎。
    在其多年的華為工作經(jīng)歷中，切身感受到標準化銷售流程對于企業(yè)高效快速擴張極其重要，肖克老師親自操刀過華為內部銷售標準化變革項目。對標準化有自己深入的理解，并把這些理解滲透到華為流程的變革中。
    肖克老師參與領導了華為公司第一個海外3G投標項目。親自操盤過3億美元的項目拓展。參與制定華為西歐企業(yè)網(wǎng)業(yè)務的渠道管理流程，合作伙伴管理流程，參與華為內部核心課程《九招致勝》課程研發(fā)， 被認證為該課程金牌主講老師，給多家華為合作伙伴賦能培訓，取得一致好評。
    專業(yè)領域：《銷售項目標準化》、《從戰(zhàn)略到品牌營銷到銷售》
    服務的部分企業(yè)：博世、標致、大眾、西門子、西班牙鐵路、比亞迪、三和集團、筆記俠、中國標桿、五礦集團等。

洪千武老師
    ·《OKR管理法則》作者
    ·華為TUP股權激勵實戰(zhàn)顧問
    ·華為IBM、Hay Group項目組成員
    ·華為海外代表處AT成員
    ·2005年入職華為人力資源管理部
華為總部人力資源管理部（集團人力資源部）：
    負責干部部長績效管理工作，整個人力資源體系績效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項目，負責績效管理和任職資格項目中翻英工作，并向海外地區(qū)部推廣落地。
華為巴基斯坦代表處（重大戰(zhàn)略性代表處）：
    以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個5.5億美金訂單的交付。
華為拉美片區(qū)（委內瑞拉戰(zhàn)略性代表處）：
    負責拉美片區(qū)干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作，負責委內瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發(fā)放美金的薪酬變革項目。
    落地拉美片區(qū)第一場干部自我批判大會，干部三權分立，干部后備隊等干部管理工作。

    專業(yè)領域：人力資源管理和股權激勵TUP，包含企業(yè)中長期激勵TUP設計、戰(zhàn)略性人力資源體系建設、績效管理、職位職級、任職資格、培養(yǎng)體系建設。
    服務的部分企業(yè)：華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產(chǎn)、廣西恒大集團、深安地產(chǎn)、國藥天壽、中國移動、郵政儲蓄銀行、宇通客車、京泰防護、華迅偉業(yè)、華采物業(yè)、福澤潤生等。

【相關鏈接】向華為學習TUP股權激勵機制

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