培訓安排：2020年9月18-19日上海
分享嘉賓：延博
·華為公司原供應鏈副總裁、無線產品線計劃委員會主任
·華為終端公司供應鏈高級顧問
適合對象：
·企業董事長/總裁/總經理、供應鏈副總/總監、采購、計劃、生產等
·供應鏈管理部門負責人
學習費用：9800元/人（含培訓費、資料費、會務服務費、發票）
課程背景：
華為的供應鏈管理變革可以分為兩個階段：
1999年到2003年集成供應鏈（Integrated Supply Chain, ISC）的建立，2005年至今全球供應鏈（Global Supply Chain, GSC）的建立。
集成供應鏈是由供應商、制造商、經銷商、零售商和客戶構成的基礎網絡。該網絡中包含負責不同運作活動的職能部門，比如采購和存儲部門負責材料供應，生產部門負責產品制造、組裝和調試，銷售部門負責訂單管理，運輸部門負責產品交付，客戶服務部門負責產品維護和技術支持。
集成供應鏈的目的就是打破這些部門壁壘，將所有內部職能部門和運作活動整合在一起，從而匹配供應與需求，及時準確地將產品交付給客戶，提高客戶滿意度。此外，集成供應鏈強調過信息系統集成、組織間合作、流程簡化和連接等將制造商和供應鏈上的供應商及客戶整合在一起。基于內部整合、供應商整合和客戶整合，供應鏈上的不同企業可以像一個組織一樣運作。
華為供應鏈ISC變革進程
通過對服務和交付管理的持續改進，服務和交付已經由當初的短板成為今天的長板，成為支撐市場拓展的競爭利器和提升盈利能力的重要手段，是公司實現全球領先的核心競爭力。
解決企業供應鏈內外困局，實現企業有競爭力的供應鏈交付能力>>
對內困惑：
1、不知道如何被內部“評價/考核”？
供應鏈的責任及價值在很多企業是不明確的，而且又是個“敏感”花錢角色，職業化要求高，靠老板的感覺與外界的口碑來主導
2、如何有效地管理激勵團隊？
責任及價值是傳遞支撐關系，供應鏈主管沒有解決自己的“評價考核”問題，其下屬也會同樣面對，這樣組織激勵很難客觀落地
3、如何有效地與市場銷售、研發主管協調配合？
領導力：生產制造中心主管、采購中心主管在公司領導層的排名、在辦公例會上的話語權怎么樣？各類計劃主管的管理角色作用如何發揮？
4、計劃、采購、制造、訂單管理等專業業務流程沒有拉通和優化，業務管理效率優勢很難充分發揮
對外業務表現：
集成供應鏈的業務范圍大且繁雜，但跨部門協作困難，運作流程割裂低效，導致在產品交付速度、成本、質量與庫存、關鍵客戶體驗上落后于競爭對手；
供應鏈經常擔任“救火隊”，成為了企業市場拓展的交付瓶頸。
核心內容>>
·SCOR模型的三個主要理念是：流程導向、伙伴關系與信息共享、以客戶為中心
·供應鏈與功能領域KPI的確定——價值驅動
·華為集成供應鏈四大業務：訂單交付業務、集成計劃業務、業務采購管理業務、生產制造業務
課程大綱：
第一模塊：集成供應鏈簡介
第一部分：中國企業供應鏈管理現狀
一、標準說法：典型供應鏈的構成
>企業的競爭也就是供應鏈的競爭
>供應鏈視圖
二、各類“供應”主管是個苦逼的角色
>不知道如何被內部“評價/考核”？
>如何有效地管理激勵團隊？
>如何有效地與市場銷售、研發主管協調配合？
>專業管理能力沒有匯聚，業務管理能力難發揮？
三、中國制造企業的典型組織現狀
>生產制造中心 >客戶訂單 >運輸逆向
>銷售預測 >生產計劃 >倉儲物流
>進料物流
第二部分：集成供應鏈-SCOR模型
一、SCOR模型誕生的歷史背景
>1993年：一張業務流程及身處其中的人們不斷進行互動的網絡
>1996年：供應鏈運作參考模型（SCOR）
二、 SCOR模型
>三個主要理念是：流程導向、伙伴關系與信息共享、以客戶為中心
三、供應鏈運作參考模型
>SCOR眼中的供應鏈
四、流程參考模型
>業務流程重組 >標桿比較 >最佳實踐分析
五、以流程為中心的供應鏈管理示意圖
>運營模式 >績效目標和標桿
>供應鏈最佳業務流程
第三部分：集成供應鏈- KPI的確定
一、供應鏈與功能領域KPI確定——價值驅動
>供應鏈可靠性-供應鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產品
>供應鏈響應性-供應鏈響應客戶需求和為客戶提供產品的速度
>供應鏈柔性-供應鏈為贏得或維持競爭優勢而響應市場變化的敏捷度
>供應鏈成本 - 供應鏈運作相關成本
>資產利用 - 管理資產以滿足需求的效果
二、集成供應鏈
>供應鏈績效衡量 >ISC層面KPI（5個）
>功能層面 >5大流程KPI（40+10個）
第二模塊：華為集成供應鏈介紹
第一部分：ISC變革背景介紹
一、華為供應鏈改革背景
>問題：計劃質量不高；采購不能滿足需求；
訂單交付不及時；發貨率與存貨周轉率低
>供應鏈改造：
公司和IBM聯合開展咨詢項目；系統地分析和診斷；
確定變革的方向（IPD、ISC及市場、財務方面）
二、ISC變革進程
>1999年：粗放的流程
>1999-2003年：基于SCOR模型構建ISC業務流程和IT系統
>2005-2006年：GSC建設，延展到海外供應鏈業務
>2011年：ISC流程架構調整
第二部分：組織保障及價值定位
一、構建組織架構
>研發／產品線 >銷售與服務部
>供應鏈管理部
二、價值定位
>終端公司以客戶為中心的科學管理體系總邏輯圖
>一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織邏輯圖
第三部分：ISC變革成果與業務深度融合
一、ISC變革成果
二、供應鏈與業務深度融合
三、外部整合：提升響應能力
四、關鍵績效變化
>變革前：訂單周期2月、按預期生產、一個月一次生產計劃、柔性生產1天、交付率20%
>變革后：訂單周期2周、按訂單生產、一個天一次生產計劃、柔性生產1小時、交付率60%
五、供應鏈與業務深度融合
>華為手機各發展階段達成的戰略共識，力出一孔
>華為手機成功實現跨越式發展的關鍵要素
第三模塊：華為集成供應鏈的四大業務
第一部分：訂單交付業務
一、訂單、倉庫、運輸、和庫存設施管理、制造到訂單和工程到訂單產品
>案例：某通訊設備制造企業信息系統結構
二、銷售訂單是如何生成、處理、完成的？
>銷售訂單的處理、完成過程：（客戶定制訂單生產模式）
>正常的訂單交貨日期4~6個月
三、華為終端的銷售訂單管理實踐：客戶訂單部1期/2期
>2012~2014年MTO模式
>2015~至今：STO模式
三、華為終端的銷售訂單管理特點
>客戶訂單部
>訂單的供應柔性
>STO/ATO供應模式
四、EDI – 供應鏈協作的信息化集成
>信息流、實物流、資金流
>與客戶的供應鏈協作信息化、自動化
第二部分：集成計劃業務
一、計劃流程的目的
>職能發揮
>做事的規則
>做事的標準
二、計劃系統是集成供應鏈運作之魂
>計劃系統范圍
>計劃的價值定位
>計劃系統核心職責
三、華為計劃體系
>市場計劃
>企業計劃
>生產計劃
四、計劃與訂單體系
>計劃委員會
>S&OP計劃制定流程
>S&OP會議決策資料舉例
>基于S&OP的其他計劃
>計劃與訂單履行組織圖
>計劃線與訂單線
>訂單接收與履行流程
>Oracle系統MRP邏輯
>計劃類型總結
>KPI與績效管理
五、提升預測及計劃能力
>制定詳細的短、中、長期的銷售目標和計劃；對
計劃做及時相應調整；對產品退市、新產品上市做全盤的節奏控制。
>要貨計劃評審中，要求行銷對各項目把握度進行詳細分析
>加強市場/研發/計劃/采購等部門的信息交流，構建透明、高效的信息傳遞渠道和溝通機制。
>靈活運用計劃策略，做到松弛有度
六、加強庫存控制，提高庫存收益
>建立合理的庫存結構
>對庫存采用ABC分類管理（二八原則），找到庫存控制的重點。
>對不同的物料采取不同的采購、計劃與庫存控制策略
>提高計劃的準確性及計劃的執行力度，加強齊套性管理
>嚴格控制物料到貨的進度與節奏，維持進出平衡
>及時處理呆滯物料，減少惡性庫存沉積
>其他措施 >庫存管控方法總結
七、產能管控
>產能的三種模型
>產能規劃基準確定（計劃數據處理）
>產能數據
>產能數據矩陣
>產能預警－約束產能的解決對策
第三部分：采購管理業務
一、采購目標
>與競爭對手的成本持續差異
>實際采購成本變動與同類市場變動的差異
>人無我有、人有我優 >領先時間
>優先供應權
二、采購理念
>集中認證 >分散采購 >角色分離
三、采購認證系統
>采購組織設置 >采購策略
四、華為采購愿景
>華為采購的目標
>采購規則和原則
五、華為采購職責與貢獻
>穩健的采購是供應鏈穩健的基石
>平衡的采購是卓越運營的保證
>綜合成本最優的采購可直接貢獻利潤
六、華為采購組織
>組織框架
>組織職責
七、華為采購IT系統-B2C的SCC系統
>SCC是Supply Chain Collaboration 供應鏈協作
>軟件平臺的簡稱。
>SCC主要提供預測交互和訂單交互功能，幫助和供
>應商進行有效的信息傳遞。
>SCC提供問題管理的功能，能夠對預測交互中的供
>需差異、PO執行過程中的異常等進行管理。
>從2003年10月開始在生產采購業務中使用，已有
>約300家供應商通過SCC進行訂單的交互。
八、采購降成本
>采購總成本概念 >采購降成本總體思路
>采購降成本方法
>影響采購降成本的因素
九、供應商管理
>供應商管理理念 >供應商績效管理
>供應商績效與組合管理的應用
第四部分：生產制造業務
一、OEE
>OEE代表整體設備效能；
>這是一種嚴格的機器總體性能的衡量手段，揭示時間浪費存在于哪里，統計各種時間浪費，目的在于實現改進。
二、OEE分析圖與六大損失關系趨勢
>故障損失
>換品種、調整損失
>開關機損失
>空轉、小停機
>速度降低損失
>缺陷和返工損失
三、精益生產
>精益生產的好處
>精益體系的遞進層次
四、質量管理基本思想-管理原則
>關注客戶、供方互利
>數據說話、全員參與
五、華為Global MES項目階段
>第一階段為標準系統的構建
>第二階段為MES橫向擴展
>第三階段為全球化戰略
>第四階段為工廠計劃端的聯動
授課專家：延博
華為公司原無線產品線計劃委員會主任/華為終端公司總裁供應鏈顧問。
職業經歷：
清華大學自動化系博士畢業。
1997-2013年在華為公司工作，先后任試制中心總監，中試部副總裁，無線產品線計劃委員會主任，企業計劃部副部長，華為終端公司總裁顧問（供應鏈運作）等職。
作為核心成員，全面參與了IBM等顧問公司在華為的IPD/ISC變革工作，對企業架構設計、流程構建業務十分熟悉，以其在華為的成功實踐被推舉為深圳市企業架構師協會副會長。
供應鏈構建：在2000-2011年，為華為無線產品供應鏈構建做出巨大貢獻，指標優異終端產品供應鏈運作：2012年僅用一年，理順華為終端供應鏈，庫存周轉率提升30%新產品試制（NPI）：創建試制中心，制定了華為第一版轉產標準。
擅長領域：集成供應鏈變革管理、企業供應鏈架構設計
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