培訓安排：2022年06月16-17日深圳
培訓費用：4980元/人（含培訓費、教材費、場地費、現場咨詢費、午餐費）
培訓對象：企業董事長、總經理、內部控制項目負責人、上市公司董秘、監事、內部控制委員會負責人、企業內審總監、內審經理、內審處長等內部審計部門負責人；企業總會計師、財務總監、財務部門轉崗從事內部審計的負責人；企業內控合規業務部門、推動企業“三重一大”投資和項目管理、物資采購、全面風險管理、負責內部控制審計與評價的中介機構執業人員；高校從事審計研究和教學的人員。
培訓背景：
很多人以為，華為成功是因為強大的產品研發和市場能力，但任正非卻說：華為成功的核心點是財經體系和人力資源體系。在IFS（集成財經服務）變革前，任總也曾經說過：IPD（集成產品開發）的成功使華為從一個小公司成長為大公司，如果IFS能成功，將使華為公司成為一個具有長遠生命力的公司。可見華為高層對財經管理的重視。
與許多公司不一樣的是，華為內控與風險管理隸屬于CFO組織，CFO承擔內控管理職責。CFO一手“抓經營”，一手“控風險”，健全的內控與風險管理體系，為華為持續的高速成長保駕護航，成為華為財經管理的的一大特色。
本課程將由華為二十多年財經工作經歷的華為前區域CFO（多年在審計與內控專業工作經驗）親自授課，為您揭秘華為內控與風險管理體系的建設與運作，讓您體會內控助力經營之秘訣。
培訓大綱：
1.引入篇：驚心動魄的一幕幕
1.1.業務案例，教訓與啟示
風險案例：一匹被速度擊垮的黑馬
內控案例：巴林銀行的倒閉（具體案例可能調整）
1.2.全球“黑天鵝”頻飛，華為如何應對？
2.正確認識內控
2.1.什么是內控？突破內控認識的誤區
2.2.為什么內控推行障礙重重？如何破解？
2.3.華為的內控管理部為什么設在CFO組織？
3.內控管理框架
3.1.建立良好的內控環境
3.1.1.跳出狹隘的內控環境理解，剖析內控環境要素及原則
3.1.2.分享華為內控環境建設
3.2.內控運作框架
3.2.1.解讀華為簡單務實的內控目標
3.2.2.流程建設與內控責任一起抓
3.2.3.內控與流程如何做到有機融合
3.2.3.1.公司及財經流程架構設計
3.2.3.2.流程分權治理，打破“一管就死，一放就亂”之魔咒
3.2.3.3.掌握內控與流程融合的方法論
3.2.3.4.找到內控與流程的融合點
3.2.3.5.案例分享：通過內控設計改進流程效率
3.2.4.建設內控責任體系，支撐內控落地
3.2.4.1.基于流程的內控責任機制
3.2.4.2.內控管理責任閉環機制
3.2.5.內控三道防線的職責定位、區別與關系
3.2.6.內控檢查/評估三大工具及其運用
3.2.6.1.內控檢查/評估工具的開發與設計
3.2.6.2.內控檢查/評估工具的應用
3.2.6.3.內控檢查/評估的組織及雙維報告路徑
3.2.7.內控的兩個機制建設
3.2.7.1.人都愿意做“扁鵲”而不愿做“扁鵲大哥”，如何破解？
3.2.7.2.“八百里加急”的啟示
3.2.7.3.如何建立內控預警機制
3.2.7.4.如何建立內控問題快速響應機制
4.華為內控發展歷程及相關啟示
4.1.華為內控建設走過的彎路
4.2.內控建設從哪里入手
4.3.內控從“要我做”變成“我要做”的秘訣
5.內控設計案例實戰模擬
5.1.場景一：內控促經營，LTC流程內控設計
5.2.場景二：構建“賬務大壩”之財報內控
6.風險管理
6.1.風險管理與內控的關系
6.2.解讀華為財經風險管理機制
6.3.華為三大風控中心的職責定位
6.4.財經規劃告訴您，為什么華為具有較強的抗風險能力
7.內控及風險管理的組織設計
7.1.誰對內控負責：特殊的內控組織結構設計及運作
7.2.內控管理部門的職責定位
8.快速理解內控/風險管理實踐的理論基礎
8.1.快速理解COSO之“內部控制框架、企業風險管理框架”
8.2.中國企業內控法規體系框架簡介
9.Q&A，針對您存在的疑問，現場互動答疑
培訓講師：陳老師
華為公司原地區部CFO、產品線CFO、華為大學金牌講師及講師評委、22年華為財務管理經驗。
職業經歷：① 海外國家子公司CFO，多年海外一線實戰經驗；② 地區部CFO，下屬10個國家子公司，積累較豐富的財經專業及組織綜合管理能力； ③ 產品線CFO，負責產品投資規劃和經營管理，經歷所轄業務從100億到500億的成長歷程； ④ 深度參與華為財經變革：IPD流程變革(首批核心組成員)、IFS(采購到付款、應收管理等流程內控設計及推行負責人，所在地區部IFS全面推行落地負責人)、華為3COM籌建AP負責人、華為報銷流程優化及系統設計負責人等。
擅長領域：財經流程設計及內控管理與審計、全面預算管理、項目投標決策及經營管理、產品投資規劃及經營管理、財經組織及能力建設等。
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