培訓(xùn)安排：2020年8月9日 深圳
學(xué)習(xí)對象：董事長/總裁、產(chǎn)品線或研發(fā)負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品線經(jīng)營團(tuán)隊(duì)
學(xué)習(xí)費(fèi)用：1980元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)服務(wù)費(fèi)）
培訓(xùn)背景：
2002 年產(chǎn)品線的大變革，使研發(fā)組織徹底地從統(tǒng)一的大功能部門， 變成擔(dān)負(fù)E2E職責(zé)和使命的產(chǎn)品線， 并從組織到干部， 從考核激勵(lì)到運(yùn)營管理體系上， 完成了以產(chǎn)品線為經(jīng)營中心的管理與組織變革， 使產(chǎn)品線和IPMT在人事組織/治理運(yùn)作及責(zé)任和權(quán)利上完全一致起來。
這是IPD從2001-2002年走出低谷， 不斷邁向成功的關(guān)鍵。
——《從偶然到必然：華為研發(fā)投資與管理實(shí)踐》（華為官方出版）
喬諾最近訪談了做過IPD咨詢的二十多家主流民營企業(yè)的高管，交流調(diào)研下來，發(fā)現(xiàn)他們對IPD的認(rèn)知大多數(shù)還處在小IPD的概念上，和華為所踐行的大IPD完全不一樣，他們正在經(jīng)歷的困境和挑戰(zhàn)如下：
場景一：
A公司產(chǎn)品一直由研發(fā)部和技術(shù)中心共同承擔(dān)開發(fā)職責(zé)，但最近幾年一直鮮有為客戶接受的“新產(chǎn)品”和“爆款產(chǎn)品”開發(fā)出來，營銷體系也抱怨客戶在不斷流失，而研發(fā)部也覺得沒有頭緒。因此在2012年導(dǎo)入了“小IPD”，開發(fā)效率雖然得到了部分提高，但產(chǎn)品的市場競爭力卻依然沒有的本質(zhì)改進(jìn)。
為什么做了“小IPD”依然無法解決這個(gè)問題？
場景二：
B公司以通用產(chǎn)品、規(guī)模市場起家，發(fā)展至近百億規(guī)模，但存量市場有限，希望開始更多投入研發(fā)高端客戶的個(gè)性化需求產(chǎn)品，但發(fā)現(xiàn)研發(fā)通用產(chǎn)品的流程已經(jīng)無法適應(yīng)新個(gè)性化需求市場，導(dǎo)入了“小IPD”的流程，開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量在增加，但項(xiàng)目的最終開發(fā)質(zhì)量卻沒有提升，高端客戶依然不買單。
為什么做了“小IPD”依然無法解決這個(gè)問題？
場景三：
C公司已有研發(fā)人員近2000人，各不同產(chǎn)品線數(shù)十條，同樣的開發(fā)項(xiàng)目在不同的產(chǎn)品線研發(fā)部門在進(jìn)行著重復(fù)開發(fā)，研發(fā)資源浪費(fèi)嚴(yán)重。尤其是面向公用的技術(shù)缺乏集中開發(fā)的力量，近幾年都沒有組織起研發(fā)力量突破共同的關(guān)鍵技術(shù)瓶頸。
為什么做了“小IPD”依然無法解決這個(gè)問題？
為了幫助企業(yè)了解“大IPD”的管理模式，本期IPD公開課特邀華為原產(chǎn)品線的四位高管對“大IPD”的四大核心模塊進(jìn)行實(shí)踐與方法的分享講座。
分享主題1：從職能型組織運(yùn)作轉(zhuǎn)身為跨部門重量級團(tuán)隊(duì)運(yùn)作
分享主題2：通過高質(zhì)量的產(chǎn)品規(guī)劃與立項(xiàng)，對準(zhǔn)客戶需求做開發(fā)
分享主題3：技術(shù)開發(fā)與平臺(tái)把技術(shù)競爭力構(gòu)建在平臺(tái)上，擺脫同質(zhì)化困境
分享主題4：說到做到—打造高執(zhí)行力、高質(zhì)量要求的產(chǎn)品線組織
日程安排：
08:30-10:30
分享主題1：從職能型組織運(yùn)作轉(zhuǎn)身為跨部門重量級團(tuán)隊(duì)運(yùn)作
——研發(fā)組織如何從職能型轉(zhuǎn)身為經(jīng)營型責(zé)任中心
一、大IPD之產(chǎn)品線經(jīng)營組織
1、華為研發(fā)組織的初創(chuàng)、發(fā)展、全球化和多產(chǎn)業(yè)四個(gè)演變階段
2、重塑產(chǎn)品線的定位-從后臺(tái)轉(zhuǎn)向前臺(tái)
3、經(jīng)營型研發(fā)組織架構(gòu)陣型設(shè)置
二、組建重量級團(tuán)隊(duì)IPMT（產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)）
1、產(chǎn)品事業(yè)部IPMT與下屬幾個(gè)重量級團(tuán)隊(duì)（IPMT\TMT\PMT）
2、各重量級團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)流程中的責(zé)權(quán)利邊界
3、重量級團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制——共識的真正含義
4、基于產(chǎn)品線重量級團(tuán)隊(duì)角色認(rèn)知
分享嘉賓：方志成
10:45-12:15
分享主題2：通過高質(zhì)量的產(chǎn)品規(guī)劃與立項(xiàng)，對準(zhǔn)客戶需求做開發(fā)
——如何做好產(chǎn)品規(guī)劃與管理，保障產(chǎn)品線做“正確的事”
一、產(chǎn)品規(guī)劃組織能力構(gòu)建
1、.頭部企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃組織能力現(xiàn)狀解析
2、產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性
3、華為產(chǎn)品管理的發(fā)展
4、華為產(chǎn)品管理部的職能
二、Charter（項(xiàng)目任務(wù)書）開發(fā)過程
1、理解Charter和Charter開發(fā)流程在IPD管理體系中的位置
2、CDP（charter development process，項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)流程）流程介紹和各階段輸出要求介紹
3、 Charter決策的組織
分享嘉賓：馬福林
13:30-15:30
分享主題3：把技術(shù)競爭力構(gòu)建在平臺(tái)上，擺脫同質(zhì)化困境
——如何讓產(chǎn)品與技術(shù)競爭力互相驅(qū)動(dòng)，“大樹”在平臺(tái)能力上
一、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)與平臺(tái)
1、產(chǎn)品同質(zhì)化的原因
2、構(gòu)建雙輪驅(qū)動(dòng)的研發(fā)能力體系
3、保證能力構(gòu)建的研發(fā)投資，協(xié)作，組織的設(shè)計(jì)
4、研發(fā)組織里誰最應(yīng)該對關(guān)鍵技術(shù)競爭力負(fù)責(zé)？
二、研發(fā)平臺(tái)定位與能力建設(shè)
5、管理平臺(tái)&技術(shù)的規(guī)劃與開發(fā)
6、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)下的雙輪協(xié)同，華為x產(chǎn)品線案例剖析
分享嘉賓：劉毓
15:45-17:45
分享主題4：說到做到—打造高執(zhí)行力、高質(zhì)量要求的產(chǎn)品線組織
——如何構(gòu)建起產(chǎn)品線從優(yōu)秀到卓越的執(zhí)行體系
——說到做到，還能越做越好
1、提升內(nèi)部運(yùn)營軟實(shí)力-華為質(zhì)量運(yùn)營體系的權(quán)責(zé)和運(yùn)作機(jī)制
2、高管在質(zhì)量管理中的誤區(qū)
3、高效的質(zhì)量管理能給企業(yè)帶來什么價(jià)值
4、質(zhì)量管理的范疇、組織及職責(zé)
5、作為公司高管，抓運(yùn)營質(zhì)量管理的正確姿勢
分享嘉賓：胡曼
分享嘉賓：
方志成：
·華為最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)獲得者
·華為公司原能源產(chǎn)品線CTO 、變革專家
·21年華為工作經(jīng)歷
華為無線產(chǎn)品線創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，公司研發(fā)硬件質(zhì)量體系創(chuàng)始人，能源產(chǎn)品線CTO、研發(fā)總裁，華為IPD變革后PDT組織結(jié)構(gòu)重整工作負(fù)責(zé)人，PDT經(jīng)理資源池工作創(chuàng)始人及第一期負(fù)責(zé)人；
公司架構(gòu)與設(shè)計(jì)體系核心團(tuán)隊(duì)成員，公司IPD項(xiàng)目下的TR、重量級團(tuán)隊(duì)、METRICS等三個(gè)子項(xiàng)目的中方項(xiàng)目經(jīng)理；歷任RDT、TDT、SPDT負(fù)責(zé)人。
曾輔導(dǎo)了寧德時(shí)代CATL、寧德新能源ATL、雅迪、方太、視源電子、舜宇光學(xué)、良信電器等企業(yè)項(xiàng)目。
馬福林：
·華為公司原無線產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長
·能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長
·21年華為工作經(jīng)歷
2000年3月入職華為，2016年9月從華為內(nèi)部退休。歷任無線產(chǎn)品線CDMA市場技術(shù)經(jīng)理、CDMA產(chǎn)品管理部部長，網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長，微電網(wǎng)產(chǎn)品解決方案PDT經(jīng)理，太陽能戶用產(chǎn)品解決方案PDT經(jīng)理， 參與并實(shí)踐了華為年收入國內(nèi)突破亞非拉等發(fā)展中國家，并全面進(jìn)入歐美日韓等發(fā)達(dá)國家市場，見證了華為公司的Marketing體系從無到有，并全球化落到實(shí)踐的建設(shè)和完善，支撐產(chǎn)品解決方案競爭力全球領(lǐng)先領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)。
曾輔導(dǎo)了雅迪、寧德新能源ATL、視源電子等企業(yè)項(xiàng)目。
劉毓：
·華為原公司解決方案部CTO
·多次帶領(lǐng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)扭轉(zhuǎn)競爭格局，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品競爭力從落后到行業(yè)NO.1
·21年華為工作經(jīng)驗(yàn)
1998年 6 月加入華為，2019 年 2 月從華為退休，在華為產(chǎn)品體系工作二十多年，歷任PDT經(jīng)理、子產(chǎn)品線經(jīng)營團(tuán)隊(duì)（SPDT）總經(jīng)理、公司硬件平臺(tái)部首席架構(gòu)師、公司解決方案部CTO、公司網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)委員會(huì)主任&公司研發(fā)技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT）成員等職位。
先后在高端三層交換機(jī)、高端服務(wù)器及存儲(chǔ)等產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)扭轉(zhuǎn)格局，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品競爭力從落后到行業(yè)領(lǐng)先。
作為硬件平臺(tái)部首席架構(gòu)師成功規(guī)劃并設(shè)計(jì)了兩代業(yè)界領(lǐng)先的公司級硬件平臺(tái)。同時(shí)也是公司解決方案技術(shù)體系和網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)體系的創(chuàng)立者。
曾服務(wù)方太、TCL華星光電、寧德新能源ATL等企業(yè)項(xiàng)目。
胡曼：
·華為公司原CBG 質(zhì)量體系與系統(tǒng)工程部部長
·消費(fèi)品領(lǐng)域IPD和質(zhì)量管理/用戶體驗(yàn)管理專家
·18年華為工作經(jīng)驗(yàn)
2000年 7 月入職華為， 2018 內(nèi)部退休。歷任數(shù)通某產(chǎn)品族測試經(jīng)理、CBG視訊和家庭終端產(chǎn)品線質(zhì)量經(jīng)理、終端質(zhì)量管理部部長、CBG質(zhì)量體系與系統(tǒng)工程部部長。
華為生命周期管理流程試點(diǎn)產(chǎn)品測試領(lǐng)域負(fù)責(zé)人，并參與IPD PTM流程開發(fā)及培訓(xùn)課程開發(fā)；曾負(fù)責(zé)終端公司IPD流程優(yōu)化和推行，并作為終端公司層面TR點(diǎn)簽發(fā)人，為產(chǎn)品質(zhì)量和流程效率負(fù)責(zé)。
曾參與公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域高級干部研討班教材開發(fā)，負(fù)責(zé)終端領(lǐng)域部分。曾服務(wù)TCL華星光電、遠(yuǎn)景能源、加弘科技等企業(yè)項(xiàng)目。
客戶評價(jià)：
關(guān)于IPD絕不僅是一堂課，而是真正可以讓參與者快速打開覺察，發(fā)掘問題找到方法，接地氣的訓(xùn)戰(zhàn)。
——立邦中國 總裁 鐘中林
就是全流程各個(gè)環(huán)節(jié)，我認(rèn)為我做了十多年的項(xiàng)目經(jīng)理，我認(rèn)為IPD流程就在我的腦子里，其實(shí)錯(cuò)了，三天三夜的訓(xùn)戰(zhàn)，幫我們發(fā)現(xiàn)核心競爭力構(gòu)建缺失在哪里，也找到了核心競爭力和價(jià)值的構(gòu)建方向，是市場和研發(fā)互鎖，一起去發(fā)現(xiàn)，去創(chuàng)造，去重建我們的核心競爭力和價(jià)值。
——寧波方太廚具有限公司研發(fā)部總監(jiān) 徐慧
從游擊戰(zhàn)走向集團(tuán)軍作戰(zhàn)，從個(gè)人英雄主義到建立無生命體系，從技術(shù)之上的研發(fā)到研發(fā)與市場的雙輪驅(qū)動(dòng)，IPD培訓(xùn)給我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了思想的松土，統(tǒng)一了認(rèn)識，為我們研發(fā)流程的建立、完善和優(yōu)化提供了很好的借鑒和支撐。
——長江存儲(chǔ) 研發(fā)技術(shù)副總裁
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